基于平衡记分卡的绩效考核
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
引例——咨询师讲述的故事
2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织 管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次 以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上， 该公司的执行董事告诉我，公司在2OO2年的时候曾 经制订了一个《企业发展纲要》，确定了公司使命、 价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。 他还告诉我，公司2OO4的财务目标是实现利润6OOO 万元、销售收入5O亿元；而上述财务目标实现的一 个战略重点是：公司能否在2O04年成功地进行市场 转型，即从原来的低端市场(国内批发市场)成功进 入高端市场(国内大客户市场和国际批发
——杰拉德•A．艾瑟姆 C I GNA财产和伤亡 保险公司总裁
4.平衡记分卡的结构
财务角度 目标 测评指标
顾客角度 目标 测评指标
愿景与战略
内部流程角度 目标 测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
图5-1 平衡记分卡的基本框架
5.平衡记分卡的机理
顾客怎样 看我们？
我们怎样满足 企业所有者？
衡量过去成果
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：
化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平 衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施
我们能否继续提高并创造价值？
强调对未来的投资： • 设备改造升级投资 • 员工系统投资 • 业务流程投资
➢财务
我们怎样满足企业所有者？
因果链上的结果最终归于： • 提高财务绩效
6.平衡记分卡的一般构成要素
(1)维 度
维度体现了公司战略的基本关注点,在进行 公司战略的利益相关者分析时确认。
(2)战略目标
上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场 开发目标似乎将要成为泡影。公司的高层已经意识 到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境， 在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核 体系。
在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的 《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从 “德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确 保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式， 考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之 间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几 乎95％以上的员工认为公司的考核流于形式，而且 大
•存货周转率=销售成本／存货平均值 •应收账款周转率=赊销净销售额／应收账款平均值
▪衡量偿还债务的指标
•资产负债率=总负债／总资产 •流动比率=流动资产总值／流动负债总值 •速动比率=速动资产／流动负债 •现金流动负债率=现金存款／流动负债 •长期资产适合率=固定资产／固定负债自有资本
▪衡量发展能力的指标
分 卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
卡
小
从此之后，人们不再只从一家企业的财务指标来
史 判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部
管理以及学习与发展四个方面来考察企业。
1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又
发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公 司成功实施平衡计分卡的案例。
员工培训
优质售后服务 客户满意度 销售收入增长
2.常见绩效评估指标
财务衡量指标体系
▪ 财务效益状况指标 • 净资产收益率=净利润／净资产 • 总资产报酬率=净利润／总资产 • 销售(营业)利润率=销售利润／销售净收入 • 成本费用利润率=利润总额城本费用总额
▪ 衡量资产运营状态指标
•总资产周转率=销售收入／总资产 •流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额12／累计月 数
在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发 展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。
在美孚公司，综合记分卡已成为讨 论企业战略，优点和缺点以及工作表现 的不可替代的工具。着眼于未来，我们 认为综合记分卡的框架将使公司更注重 于根据战略目的制订日常工作。
——R.J.麦克库尔（美孚石油公司美洲部促销 和炼油分公司执行副总裁）
户市场目标、公司内部运作目标及未来学习与发 展目标，保证战略的可实现、可持续； • 废除“德、能、勤、绩”笼统考核维度，根据岗 位工作实际和战略职责，设计不同导向要求的绩 效考核指标，标准必须考虑可量化、可行为化， 使考核落到实处； • 继续实行360度考核方式，但应按信息对称原则， 设计考核主体及不同主体的考核指标与权重； • 考核周期调整为按季度或半年较适宜； ① 人力资源部要针对绩效考核的观念、意义加大培 训力度，帮助提高员工认识。
5.平衡记分卡的机理 6.平衡记分卡的一般构成要素 7.平衡记分卡的平衡
1.平衡记分卡为什么会产生？
•重视公司绩效考核；
•单一财务衡量指标评价企业——唯一标准；
•最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点；
•质量认证、6σ兴起，作为追求的绩效目标； •顾客为中心观念兴起，纷纷建立客户关系管理体系
（CRM热），构建以市场为中心的组织管理模式；
约有70％的经理及员工有明显抵触情绪。在中基层 员工访谈时，该公司物资设备部经理告诉我们，由 于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难 准确地评估；同时由于在没有量化标准的条件下采 取互评，同事之间、上下级之间碍于情面，评价结 果都是高分。他还告诉我，由于第一个月所有员工 的考核成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采 取强迫比例分布，即必须要评出优秀和差的员工。 但是上有政策，下有对策，现在他和部门员工商定： 大家干脆轮流坐庄，这个月你优秀、他最差，下个 月就是他优秀、你最差，这样童叟无欺……
战略目标是从战略重点分解、细化出来的关 键性战略目标。一个战略重点应至少分解出 一个战略目标。
(3)指标与指标值
指标由关键性战略目标推导而来，一个战略 目标有可能对应一个或多个指标。
指标值是指标的具体要求和尺度。
(4)行动计划
行动计划是支持平衡记分卡每个指标与指标 值的实现的具体项目计划，它包含了若干个 特定的行动。
5.1 平衡记分卡的理解 5.2 平衡记分卡的指标体系 5.3 引入平衡记分卡的基本程序 5.4 平衡记分卡与传统考核方法的比较 5.5 个人平衡记分卡的设计 5.6 运用平衡记分卡需要注意的问题 5.7 平衡记分卡应用
5.1 平衡记分卡的理解
1.平衡记分卡为什么会产生？ 2.平衡记分卡简介
3.平衡计分卡小史 4.平衡记分卡的结构
标 • 标准可量化、可行为化考虑不到位，致使考核 准 流于形式；
方 • 制造型企业每月一次的考核太过频繁；
法
导 ① 员工对绩效考核的观念、意义认识不足，人力 入 资源部对绩效考核的培训不够。
解决思路：建立战略制导体系
• 层层分解公司战略目标至部门、岗位个人； • 在财务目标外，还应考虑支持驱动因素，设定客
财务:目标 /指标/行 动计划
我们必须 擅长什么？
顾客:目标 /指标/行 动计划
注意外界衡量
价值观/ 战略/愿 景/使命
内部流程: 目标/指标 /行动计划
关注内部运作
学习与发展 :目标/指标 /行动计划
我们能否继续提 高并创造价值？
驱动未来绩效
平衡记分卡评价体系维度的逻辑关联
➢顾客
顾客怎样看我们？
《幸福》评选的1000家企业有60%采用，
被称为是一种革命性的评估和管理系统。
3.
1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表
平 了罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿
衡 (David P. Norton)关于平衡计分卡（Balanced
计 Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《平衡计分
问题：原因在哪？如何解决？
问题原因：
目 标
• 未根据公司战略、使命、价值观及愿景层层分 解目标，致使战略目标落空；
• 只设定了公司财务目标，未考虑支持驱动因素，
如客户市场、公司内部运作及未来发展；
指 • “德、能、勤、绩”笼统，不具体，未根据岗 标 位工作实际设计分解战略目标成不同导向的绩
效考核指标；
卡普兰和诺顿提出了先进的管理 观念，这一观念可用于把企业增长战 略化为实际工作中的条款。这一观念 标志着一项全面的，切实可行的管理 理论的开端。
——克里斯•阿吉里斯（哈佛工商管理学 院教育和企业行为学教授）
C I GNA财产和伤亡保险公司在由一 个普通的保险公司向首屈一指的专门经 营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程 中使用了综合记分卡。记分卡的框架帮 助我们确定了战略，并且促使本公司注 重把战略思想转变为现实。
两层绩效评估指标： • 客户服务期望达到绩效，必须完成的各项
目标； • 第一层目标逐层细分，选定的具体评价指
标，形成具体的绩效评估量表。
➢内部流程
我们必须擅长什么？
从价值链上分析内部业务流程——四种绩效属性： • 质量导向的评价 • 基于时间的评价 • 柔性导向评价 • 成本指标评估
➢学习与发展
7.平衡记分卡的平衡
(1)财务与非财务平衡
从财务与非财务角度思考公司战略 目标及考核指标
(2)短期与长期平衡
关注短期战略目标，也关注长期战 略目标
(3)前置与滞后平衡
关注公司过去滞后性指标，也关注 反映、预测未来绩效的前置指标
(4)内部与外部平衡
关注公司内部相关利益方，也关注 公司外部相关利益方
•利益相关者可分类
分
戴维 • P.诺顿（David P.Norton）
卡 •代表成果：综合平衡财务指标与非财务指标的评价
简 介
体系——平衡记分卡（BSC） •四个角度：财务、内部流程、顾客、学习与发展 •视 野：对未来业绩驱动因素衡量评价
•功 能：战略管理、绩效评价
•影响效果：《哈佛商业评论》将平衡记分法评为
75年来最具影响力的管理学说。
市场)。但是经过深入的调研后，我却发现该企业 “所做”的和“所想”的却存在很大差距：销售经 理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市 场中获得更大的市场份额”而开展的，他们总是不 断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素 是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求 特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说 “他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”； 同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品 质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力 没有实行有计划的提升……
•流程再造（BPR）兴起; •人力资源管理（HRM）兴起。
均未能形成产生持续优异业绩，实现整体、长远 战略目标的管理体系。
2. 平
•产生时间：20世纪80年代末-90年代初 •缘 由：传统的以财务为单一衡量指标评价企业
经营绩效，妨碍企业进步
衡 •指导思想：平衡财务与非财务指标作经营绩效评价
记 •代表人物：罗伯特 • S.卡普兰（Robert S.Kaplan）
• 所有者和股东 • 管理人员 • 雇员 • 银行和其他债权人 • 购买者和顾客工会 • 供应商
• 广告商 • 竞争对手 • 地方及国家政府 • 公众利益群体 • 政党及宗教群体 • 媒体
5.2 平衡ห้องสมุดไป่ตู้分卡的指标体系
1.各项评估指标间的逻辑关系
角度 学习与发展角度 内部流程角度
客户角度
财务角度
指标
平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）, 将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个 盘点。
•销售(营业)增长率=本年度销售额／上年度销售额
•人均销售增长率= (本年度销售额／本年度员工数)／(上年度 销售额／上年度员工数
•人均利润增长率 = (本年度利润／本年度员工数)／(上年度利 润／上年度员工数)
•总资产增长率 = 本年度总资产／上年度总资产
▪常用其他财务指标
•投资回报率=资本周转率／销售利润率 •资本保值增值率=期末净资产／期初净资产 •社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 •总资产贡献率=(利润+税金+利息)／平均资产总额 12／累 计月数 •全员劳动生产率=工业增加值埙工数 12／累计月数 •产品销售率=销售产值／生产总产值 •附加价值率=附加价值／总产值
2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织 管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次 以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上， 该公司的执行董事告诉我，公司在2OO2年的时候曾 经制订了一个《企业发展纲要》，确定了公司使命、 价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。 他还告诉我，公司2OO4的财务目标是实现利润6OOO 万元、销售收入5O亿元；而上述财务目标实现的一 个战略重点是：公司能否在2O04年成功地进行市场 转型，即从原来的低端市场(国内批发市场)成功进 入高端市场(国内大客户市场和国际批发
——杰拉德•A．艾瑟姆 C I GNA财产和伤亡 保险公司总裁
4.平衡记分卡的结构
财务角度 目标 测评指标
顾客角度 目标 测评指标
愿景与战略
内部流程角度 目标 测评指标
学习与发展角度 目标 测评指标
图5-1 平衡记分卡的基本框架
5.平衡记分卡的机理
顾客怎样 看我们？
我们怎样满足 企业所有者？
衡量过去成果
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：
化战略为行动》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平 衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施
我们能否继续提高并创造价值？
强调对未来的投资： • 设备改造升级投资 • 员工系统投资 • 业务流程投资
➢财务
我们怎样满足企业所有者？
因果链上的结果最终归于： • 提高财务绩效
6.平衡记分卡的一般构成要素
(1)维 度
维度体现了公司战略的基本关注点,在进行 公司战略的利益相关者分析时确认。
(2)战略目标
上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场 开发目标似乎将要成为泡影。公司的高层已经意识 到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境， 在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核 体系。
在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的 《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从 “德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确 保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式， 考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之 间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几 乎95％以上的员工认为公司的考核流于形式，而且 大
•存货周转率=销售成本／存货平均值 •应收账款周转率=赊销净销售额／应收账款平均值
▪衡量偿还债务的指标
•资产负债率=总负债／总资产 •流动比率=流动资产总值／流动负债总值 •速动比率=速动资产／流动负债 •现金流动负债率=现金存款／流动负债 •长期资产适合率=固定资产／固定负债自有资本
▪衡量发展能力的指标
分 卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
卡
小
从此之后，人们不再只从一家企业的财务指标来
史 判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部
管理以及学习与发展四个方面来考察企业。
1993年9/10月号的《哈佛商业评论》上，他们又
发表了《平衡计分卡的实际应用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介绍了多家公 司成功实施平衡计分卡的案例。
员工培训
优质售后服务 客户满意度 销售收入增长
2.常见绩效评估指标
财务衡量指标体系
▪ 财务效益状况指标 • 净资产收益率=净利润／净资产 • 总资产报酬率=净利润／总资产 • 销售(营业)利润率=销售利润／销售净收入 • 成本费用利润率=利润总额城本费用总额
▪ 衡量资产运营状态指标
•总资产周转率=销售收入／总资产 •流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额12／累计月 数
在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发 展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。
在美孚公司，综合记分卡已成为讨 论企业战略，优点和缺点以及工作表现 的不可替代的工具。着眼于未来，我们 认为综合记分卡的框架将使公司更注重 于根据战略目的制订日常工作。
——R.J.麦克库尔（美孚石油公司美洲部促销 和炼油分公司执行副总裁）
户市场目标、公司内部运作目标及未来学习与发 展目标，保证战略的可实现、可持续； • 废除“德、能、勤、绩”笼统考核维度，根据岗 位工作实际和战略职责，设计不同导向要求的绩 效考核指标，标准必须考虑可量化、可行为化， 使考核落到实处； • 继续实行360度考核方式，但应按信息对称原则， 设计考核主体及不同主体的考核指标与权重； • 考核周期调整为按季度或半年较适宜； ① 人力资源部要针对绩效考核的观念、意义加大培 训力度，帮助提高员工认识。
5.平衡记分卡的机理 6.平衡记分卡的一般构成要素 7.平衡记分卡的平衡
1.平衡记分卡为什么会产生？
•重视公司绩效考核；
•单一财务衡量指标评价企业——唯一标准；
•最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点；
•质量认证、6σ兴起，作为追求的绩效目标； •顾客为中心观念兴起，纷纷建立客户关系管理体系
（CRM热），构建以市场为中心的组织管理模式；
约有70％的经理及员工有明显抵触情绪。在中基层 员工访谈时，该公司物资设备部经理告诉我们，由 于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难 准确地评估；同时由于在没有量化标准的条件下采 取互评，同事之间、上下级之间碍于情面，评价结 果都是高分。他还告诉我，由于第一个月所有员工 的考核成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采 取强迫比例分布，即必须要评出优秀和差的员工。 但是上有政策，下有对策，现在他和部门员工商定： 大家干脆轮流坐庄，这个月你优秀、他最差，下个 月就是他优秀、你最差，这样童叟无欺……
战略目标是从战略重点分解、细化出来的关 键性战略目标。一个战略重点应至少分解出 一个战略目标。
(3)指标与指标值
指标由关键性战略目标推导而来，一个战略 目标有可能对应一个或多个指标。
指标值是指标的具体要求和尺度。
(4)行动计划
行动计划是支持平衡记分卡每个指标与指标 值的实现的具体项目计划，它包含了若干个 特定的行动。
5.1 平衡记分卡的理解 5.2 平衡记分卡的指标体系 5.3 引入平衡记分卡的基本程序 5.4 平衡记分卡与传统考核方法的比较 5.5 个人平衡记分卡的设计 5.6 运用平衡记分卡需要注意的问题 5.7 平衡记分卡应用
5.1 平衡记分卡的理解
1.平衡记分卡为什么会产生？ 2.平衡记分卡简介
3.平衡计分卡小史 4.平衡记分卡的结构
标 • 标准可量化、可行为化考虑不到位，致使考核 准 流于形式；
方 • 制造型企业每月一次的考核太过频繁；
法
导 ① 员工对绩效考核的观念、意义认识不足，人力 入 资源部对绩效考核的培训不够。
解决思路：建立战略制导体系
• 层层分解公司战略目标至部门、岗位个人； • 在财务目标外，还应考虑支持驱动因素，设定客
财务:目标 /指标/行 动计划
我们必须 擅长什么？
顾客:目标 /指标/行 动计划
注意外界衡量
价值观/ 战略/愿 景/使命
内部流程: 目标/指标 /行动计划
关注内部运作
学习与发展 :目标/指标 /行动计划
我们能否继续提 高并创造价值？
驱动未来绩效
平衡记分卡评价体系维度的逻辑关联
➢顾客
顾客怎样看我们？
《幸福》评选的1000家企业有60%采用，
被称为是一种革命性的评估和管理系统。
3.
1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表
平 了罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维·诺顿
衡 (David P. Norton)关于平衡计分卡（Balanced
计 Scorecard，简称BSC）的第一篇文章《平衡计分
问题：原因在哪？如何解决？
问题原因：
目 标
• 未根据公司战略、使命、价值观及愿景层层分 解目标，致使战略目标落空；
• 只设定了公司财务目标，未考虑支持驱动因素，
如客户市场、公司内部运作及未来发展；
指 • “德、能、勤、绩”笼统，不具体，未根据岗 标 位工作实际设计分解战略目标成不同导向的绩
效考核指标；
卡普兰和诺顿提出了先进的管理 观念，这一观念可用于把企业增长战 略化为实际工作中的条款。这一观念 标志着一项全面的，切实可行的管理 理论的开端。
——克里斯•阿吉里斯（哈佛工商管理学 院教育和企业行为学教授）
C I GNA财产和伤亡保险公司在由一 个普通的保险公司向首屈一指的专门经 营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程 中使用了综合记分卡。记分卡的框架帮 助我们确定了战略，并且促使本公司注 重把战略思想转变为现实。
两层绩效评估指标： • 客户服务期望达到绩效，必须完成的各项
目标； • 第一层目标逐层细分，选定的具体评价指
标，形成具体的绩效评估量表。
➢内部流程
我们必须擅长什么？
从价值链上分析内部业务流程——四种绩效属性： • 质量导向的评价 • 基于时间的评价 • 柔性导向评价 • 成本指标评估
➢学习与发展
7.平衡记分卡的平衡
(1)财务与非财务平衡
从财务与非财务角度思考公司战略 目标及考核指标
(2)短期与长期平衡
关注短期战略目标，也关注长期战 略目标
(3)前置与滞后平衡
关注公司过去滞后性指标，也关注 反映、预测未来绩效的前置指标
(4)内部与外部平衡
关注公司内部相关利益方，也关注 公司外部相关利益方
•利益相关者可分类
分
戴维 • P.诺顿（David P.Norton）
卡 •代表成果：综合平衡财务指标与非财务指标的评价
简 介
体系——平衡记分卡（BSC） •四个角度：财务、内部流程、顾客、学习与发展 •视 野：对未来业绩驱动因素衡量评价
•功 能：战略管理、绩效评价
•影响效果：《哈佛商业评论》将平衡记分法评为
75年来最具影响力的管理学说。
市场)。但是经过深入的调研后，我却发现该企业 “所做”的和“所想”的却存在很大差距：销售经 理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市 场中获得更大的市场份额”而开展的，他们总是不 断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素 是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求 特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说 “他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”； 同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品 质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力 没有实行有计划的提升……
•流程再造（BPR）兴起; •人力资源管理（HRM）兴起。
均未能形成产生持续优异业绩，实现整体、长远 战略目标的管理体系。
2. 平
•产生时间：20世纪80年代末-90年代初 •缘 由：传统的以财务为单一衡量指标评价企业
经营绩效，妨碍企业进步
衡 •指导思想：平衡财务与非财务指标作经营绩效评价
记 •代表人物：罗伯特 • S.卡普兰（Robert S.Kaplan）
• 所有者和股东 • 管理人员 • 雇员 • 银行和其他债权人 • 购买者和顾客工会 • 供应商
• 广告商 • 竞争对手 • 地方及国家政府 • 公众利益群体 • 政党及宗教群体 • 媒体
5.2 平衡ห้องสมุดไป่ตู้分卡的指标体系
1.各项评估指标间的逻辑关系
角度 学习与发展角度 内部流程角度
客户角度
财务角度
指标
平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）, 将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个 盘点。
•销售(营业)增长率=本年度销售额／上年度销售额
•人均销售增长率= (本年度销售额／本年度员工数)／(上年度 销售额／上年度员工数
•人均利润增长率 = (本年度利润／本年度员工数)／(上年度利 润／上年度员工数)
•总资产增长率 = 本年度总资产／上年度总资产
▪常用其他财务指标
•投资回报率=资本周转率／销售利润率 •资本保值增值率=期末净资产／期初净资产 •社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 •总资产贡献率=(利润+税金+利息)／平均资产总额 12／累 计月数 •全员劳动生产率=工业增加值埙工数 12／累计月数 •产品销售率=销售产值／生产总产值 •附加价值率=附加价值／总产值