工作分析(06092)

1.工作分析是采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提取关于工作的全面信息的活动
2.工作分析的结果：制定工作说明书
3.工作分析的目的：
1）工作的输出特征2）工作的输入特征3）工作的转换特征4）工作的关联性特征5）工作的动态特征
工作分析的作用：
从组织角度：
工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具，工作是组织中最小的组成单位，它是将员工联系在组织中的纽带，工作分析应该是一个在组织中持续进行的组织行为，以分析，综合并传播与组织设计，人力资源管理以及其他管理工作相关的工作信息，维系和发展组织系统
从人力资源角度：
为组织的人员筛选，员工培训与开发，薪酬设计，劳工关系，工作设计等一系列基础职能提供支持
工作分析的主体：工作分析小组(专家组)，工作分析对象的直接领导和工作任职者
客体：工作分析的基本对象
工作分析的内容：
工作基本资料（工作名称，工作代码，工作地点，所属部门，上下级关系等）;工作内容（工作任务，责任，工作标准）;工作关系（监督指导关系，职位升迁，工作联系）;工作环境（工作的物理环境，安全环境,社会环境）和任职条件
工作分析的基本术语：
工作要素：工作中不能再继续分解的最小单位
任务：是指为了达到某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解
职责细分：既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书中
职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成一系列任务的集合，常常以任职者的行动加上行动目标加以表达
权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某项事项进行决策的范围和程度
任职资格：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识，技能和能力要求
业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的，对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位
职务：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和
职级：是指工作责任的大小，工作复杂性与难度，以及对任职者能力水平要求近似的一组职位的总和
职系：是指工作性质和特征相同或充分相似，而责任轻重和繁简难易程度却不同的一些岗位所构成的系列或群体，职系是最基本的岗位业务分类，一个职系相当于一个专业职业
职组：是由工作性质相似的若干职系构成的群体
职业：是由一定时间内不同组织中的相似工作所组成的，如：会计，工程师等
职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位，工作或职业
职等：是由工作性质不同，但工作繁简难易，责任大小以及所需资格条件等因素充分相同的职级归纳而成的
对工作分析的认识的误区
只见树木，不见森林
是指企业的工作分析缺乏系统思想与整体思维，缺乏对战略，组织，流程的整体适应能力
1）工作分析缺乏战略导向2）工作分析不能适用组织变革3）工作分析缺乏对流程的衔接和磨合
重结果，轻过程
忽视工作分析过程本身的价值和贡献2）忽视对工作分析过程的管理和控制
重描述轻分析
忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握2）忽视对职责和业绩标准，任职资格之间关系的把握
重拿来，轻创意
工作信息框架与技术缺乏假设系统2）工作分析的操作缺乏明确的目标导向，结果缺乏显著的应用
2）缺乏成熟的职位信息与处理技术
二工作分析的发展历程
时间研究的创始人—泰勒穆斯特伯格---工业心理学的创始人罗莫特（德国）工作分析的创始人
工作分析系统分为两类（工作倾向性工作分析—FJA,TIA ,CIT &人员倾向性工作分析PAQ JEM MPDQ TTAS）
工作分析的意义：
从整体上表现出两方面的趋势，1）强调人力资源的战略导向2）强调人力资源管理各功能模块的系统整合，而工作分析在这两个趋势中扮演着关键性角色，对于前者，工作分析是从战略，组织，流程向人力资源管理职能过渡的桥梁，对于后者，工作分析是对人力资源管理系统中各功能模块进行整合的基础与前提
工作分析的作用：
选拔和任用合格的人员2）制定有效的人事预测和计划3）设计积极的人员培训和开发方案4）提供考核，升职，和作业标准5）提高工作和生产效率6）建立先进合理的工作定额和报酬制度7）改善工作设计和工作环境8）加强职业咨询和职业指导
在正式制定人力资源计划之前，需要进行3方面的预测1）人员需求预测2）内外部候选人的供给预测3）
人力资源数量，质量的预测
自然减员因素现有岗位的需求量企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等方面对培训需求进行预测
培训活动需求预测采取的方法有：业务分析，组织分析，工作分析，调查分析绩效考核评价中心
工作分析对于员工培训的作用
1）有助于确定培训需求2）有助于制定培训计划3）有助于开展培训工作4）有助于培训转化（既指成功的完成培训项目，受训者必须有效且持续的将所学技能运用到工作中
工作分析是绩效的基础
绩效管理：指的是对员工的绩效也就是工作中的表现进行管理的过程，绩效管理包括（绩效计划，绩效实施与管理绩效评估和绩效反馈面谈及绩效改进）
工作产出主要从数量，质量，成本，时限，满意度方面评估
工作分析与绩效计划
1）设定绩效指标2）设定指标权重3）确定考核周期4）设定考核标准5）确定考核主体
绩效指标是界定组织以及人员投入产出关系的一个定量或定性标准
绩效指标包含三个部分（工作业绩工作能力工作态度）
薪酬设计公平原则（内部，外部，个体）
组织结构设计（是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提）
组织设计的基本原则
任务与目标原则2）专业分工和协作的原则3）有效管理幅度原则4）集权和分权相结合的原则
5）稳定性和适用性相结合的原则
常见的组织结构类型
直线职能型（是在直线制和职能制的基础上，取长补短建立起来的）事业部制矩阵制企业集团
直线职能型优点：保证了企业管理体系的集中统一，又可以在在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构作用
缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向负责人的领导报告请示才能执行
事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性2）总公司摆脱了具体管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划3）事业部适合发展产品专业化
矩阵制：
矩阵制：优点：机动，灵活，可随项目的开发和结束进行组织或解散
矩阵制：缺点：项目负责人责任大于权力
部门结构不同模式的选择
1）以工作和任务中心来设计部门结构
2）以成果为中心来设计部门结构
3）以关系为中心来设计部门结构
横向组织设计
职能部门化2）产品部门化3）区域部门化4综合标准和矩阵组织
组织结构调查主要资料有1）工作说明书2）组织体系图3）管理业务流程图
组织结构分析主要有三方面
内外环境变化引起的企业经营战略和目标改变
哪些是决定企业关键性职能
分析各种职能的性质和类别
组织决策分析要考虑的因素
1）决策影响的时间2）决策对各职能的影响面3）决策者所需要具备的能力4）决策的性质
五，工作分析的流程
准备阶段（1.明确工作分析的目的2）制定工作分析的实施计划3）组建分析小组确定实施人员4）收集分析有关背景资料5）分析信息收集的类型6）确定收集信息的方法
一份详细的工作分析实施计划包括1）工作分析的目的与意义2）工作分析所欲收集的信息3）工作分析5项目的实施者4）工作分析的程序5）工作分析的时间6）工作方法的选择7）工作分析的参与者8）工作分析提供的结果9）工作分析结果的审核与评价者
收集工作资料的人三类（工作分析专家，主管和工作的任职者
组织现有的资料职业分类标准
1）组织结构图组织结构包括两个方面1）组织结构的维度2）组织结构形式（最为关键的维度是集中化
实施阶段1)取得相关人员的理解2）收集工作分析的实际操作
与参与工作分析人员沟通的目的1）消除员工戒备心理2）采取适当的步骤3）合理安排时间4）使用正确的方法5）选择参与的方式
鉴定工作信息1）测量2）统计
分析描述阶段是工作分析的核心阶段
对工作分析信息的搜集和分析包括以下内容
A）职位名称分析B）工作内容分析（工作任务责任与权限工作关系工作量）C）工作环境分析（工作的自然环境2）安全环境3）工作的组织形式4）社会环境）D）工作任职者的必备条件（身体素质要求2）知识要求3）工作经验要求4）技能要求5）个性特征要求）E）相关人员的意见反馈F)工作说明书的形成
应用阶段
和部门化）
2）流程图3）部门职能说明书4）组织现有工作说明资料
收集工作信息的方法1）定性的方法2）定量的方法3）以考察工作中心的方法4）考虑任职者特征为中心的方法
问卷法是工作分析中最常用的一种方法问卷可以是结构化的，也可以是开放性的可以分为两种通用性问卷和制定行问卷
问卷法的基本程序：1）调查准备2）设计调查问卷3）填写调查问卷4）回收并处理调查问卷5）编写工作说明书
问卷法的优点：
1）可以扩大分析的样本量，比较适用于需要对很多工作进行分析的情况，而且费用低，节省时间和人力
2）可以在工作之余填写，不影响到正常的工作
3）分析的资料可以数量化，由计算机进行处理
4）可以用于多种目的和多种用途的工作分析
缺点：
1）设计理想的调查问卷需要花费大量的时间，人力，物力，问卷本身的质量对工作分析的质量有至关重要的影响
2）可控性比较差，可能因为对问卷的理解不同而产生误差
3）不容易了解对象的态度和动机等较深层次的信息
面谈法
面谈法又称为访谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，工作分析的某一职务或职位面对面的咨询任职者，主管，专家等人对工作的意见和看法
面谈法优点：
1）可以对工作者工作态度和动机等较深层次的内容有比较详细的理解
2）运用面广，能够简单而迅速的收集多方面的工作分析资料
3）由任职者亲口说出工作内容，工作分析者可以随时提问，对有关问题加以澄清
4）使工作分析者了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题，为任职者解释工作的必要性及功能
5）有助于员工的沟通，缓解其负面情绪，调整其心态
面谈法缺点：
需要专门的技巧，需要专门受过训练的工作分析人员
2）口舌上的消耗较多，费力费时，工作成本较高
3）收集到的信息往往会扭曲失真
面谈的内容（工作目标;工作内容;工作性质和范围;所负责任）
面谈的形式（个人面谈，集体面谈，管理人员面谈）
观察法
是指有经验的分析者在工作现场运用感觉器官或其他工具观察员工的实际工作过程，用文字或图表的形式记录某一时期的内容，程序和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法
可以分为直接观察（适用于周期短的工作，间接观察和工作表演法（周期较长，突发性的工作）
观察法的程序：
选择合适的工作人员2）初步了解工作有关的信息3）观察并记录分析对象的工作，4）对收集信息进行分析5）编写职位说明书
观察法的优点：
1）可以了解到广泛的信息（工作活动的内容，工作中正式行为和非正式行为，工作人员的士气）
2）观察收集的资料都为第一手资料，基本排除了主观因素的影响，比较客观和正确
3）适用于大量标准化，周期短，体力活动为主的工作
观察法的缺点：
不适用于脑力劳动的工作，也不适用于处理紧急情况的间歇性工作）
2）观察法所取得工作的可信度会受到被观察对象的影响
3）观察法的工作量比较大，要消耗大量的人力和财力，时间也比较长，对工序复杂的大型企业尤为明显
4）有关任职资格方面要求的信息很难，很难通过观察法获得
工作日志法
由工作者本人按工作日志形式，详细地记录自己在一定工作周期内的工作内容，消耗的时间，以及责任权力，人际关系，工作负荷，感觉等，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析的一种方法
工作日志法的程序：
准备阶段实施阶段分析阶段编写工作说明书
工作日志法的优点：主要在于用这种信息收集方法对于高水平和高复杂性工作显得比较经济和有效
缺点：这种信息收集方法可能存在误差，要求事后对记录和分析结果进行必要的检查
关键事件法：CIT
由工作分析专家。

管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及集体分析其岗位特征，要求的方法
实施步骤：
正确编写“事件”的规则
2）获取关键事件所需采取的方法（工作场所会议，观察/访谈，调查）
关键事件法的优缺点：
1）被广泛运用到人力资源的许多方面，甄别标准和培训的确定，尤其运用于绩效评估的行为锚定和行为观察中
2）由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为，建立行为标准更加准确
3）能更好确定每一行为的作用
缺点：
1）收集和整理关键事件要花费大量的时间和精力
2）对中等绩效的员工关注不够
工作实践法工作分析人员通过直接参与某项工作来深入细致地体验，了解分析工作地特点和要求的方法
优点：
当一些有经验的员工由于不善于表达或者并不了解自己完成任务的原因，无法提供有效的工作分析信息，工作分析者的亲自参与可以获得第一手的分析信息，工作实践法还可以确保收集信息的真实性和全面性
缺点：
对于一些危险的工作，就不适合用这种方法实地收集信息，对于现代企业中许多专业化的工作，工作分析者往往由于不具备从事某项工作的知识和技能，无法参与实践
职务分析问卷
PAQ（职位分析问卷）是通过标准化，结构化的问卷形式来收集工作信息的，因此它表现了工作行为，工作条件，或者职位特征
PAQ的操作过程：
明确工作分析目的—赢的组织的支持---确定信息收集的范围与方法---培训PAQ分析人员---与员工沟通整个项目—收集信息并编码---分析工作分析的结果
关键控制点
工作分析的目的2）赢得组织支持3）确定信息收集的方式和范围4）培训PAQ分析人员5）与员工沟通整个项目6）收集信息并编码7）分析工作分析的结果
工作要素法：是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，这种工作分析方法是由美国人事管理事务所处的普利莫夫研究开发出来
JEM的工作要素有：知识，技能，能力，工作习惯，个性特征
JEM实施步骤：
收集工作要素---整理工作要素---划分工作分析维度---确定各类要求要素
JEM 分析的优点：
1）JEM工作分析系统开放程度比较高，可以根据特特定工作提取个性化的工作要素，并能够准确，全面地提取出影响某项工作绩效水平的工作因素
2）与其他工作分析系统相比，JEM的操作方法和数字的标准转换过程具有一定可观性
3）JEM 在人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求方面具有很高的应用价值
JEM 分析的缺点：
1）在初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员对工作要素的总结
2）评分过程比较复杂，需要强有力的指导和控制
3）焦点小组在工作要素评价时，容易偏向于肯定答案，认为这些要素重要，那些也重要，而难以取舍
管理人员职务描述问卷
是专门针对管理人员设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统
MPDQ设计的原则
1）力求明确并量化不同管理岗位工作内容的差别2)力求能评价不同管理职位价值和等级3）力求能有效分析和评价各种环境下的管理职位，包括不同地理环境的管理职位4）力求提供准确，全面的工作信息，以便于高效履行企业人力资源管理的各项职能
MPDQ 是一种结构化的，工作导向的问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成
MPDQ的内容：
一般信息部分2）决策部分（两个要素决策背景决策活动）3）计划与组织部分4）行政部分5）控制部分6）督导部分7）咨询与创新部分8）联系部分9）协作部分10）表现力部分11）监控商业指标部分12）综合评定部分13）知识技能和能力部分14）组织层级结构图部分15）评论部分
管理工作因子
是一组描述工作内容的因素，根据不同职位工作内容的相同点和不同点区分管理工作因子，可以使工作描述更容易
1）决策2）计划与组织3）行政4）控制5）咨询与创新6）协作7）表现力8）监控商业指标
管理绩效因子
是指为了评价管理工作的绩效而选取的工作要素，也就是说，从这些要素对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高工作绩效
绩效因子：
1）工作管理2）商业计划3）解决问题，制定决策4）沟通5）客户，公众关系6）人力资源开发7）组织支持8）专业知识
两种用途（帮助上级主管评价和指导管理者的绩效2）帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培训要求
工作评价因子
工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度，既用来衡量某一管理工作相对其他工作而言对组织的贡献度有多大
1）决策2）解决问题的能力3）组织影响力4）人力资源管理职能5）知识，经验，技能6）联系
MPDQ的优点：
1）适用于不同组织内管理级层以上的职位的分析，具有很强的针对性
2）为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据
3）为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据
4）为管理人员的薪酬设计，选拔程序以及提炼考核指标奠定了基础
缺MPDQ的优点：
由于管理工作的复杂，难以深入分析所有类型的管理工作
成本较大，投入较大
临界特质分析系统：
是完全以个人特质为导向的工作分析系统。

它的设计目的是为了提供标准化的信息以辨别人们为基础完成和高效完成某类工作至少具有哪些品质，特征（TTAS）
特质维度：（身体特质，智力特质，学识特质----属于能力特质，动机特质和社交特质----态度特质）
发展性能力是通过培训能够掌握和达到一定级别的能力
熟练能力指的是描述员工已经掌握的能力
在对特质进行评价时，需要3类评价维度
1）等级：等级描述的是特定特质的复杂度要求和强度要求
2）实用性，即对某一工作而言，要任职者达到该工作需求的等级是否具备可行性，也就是说：实用性描述的是，在求职者当中，有多大比例的求职者能够具备这一特质并达到评定的等级
3）权重表示的是与目标工作相关的特质对工作绩效的影响程度
TTAS 的评价：
1）实用性不强2）过于精确3）过于复杂
职能工作分析方法（FJA）其主要分析方向集中在工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法
通用技能就是指这样的能力，使人能够将数据，人，事有机联系在一起，虽然受个人偏好和个人能力的影响，联系的程度存在差异
特定工作技能它们使工作者能够根据工作标准进行特定的工作
适应环境的能力工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力，如在物力条件，人际环境和组织结构等方面
职能工作分析方法主要是针对工作的各项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职能（工作者实际所作的工作）以获得同这3种技能相关的信息
FJA 的程序：
1)回顾现有的工作信息2)安排同SEMS 的小组会谈3)分发欢迎信4)确定FJA 任务描述方向5）列如工作的产出
6）列如任务7）推销任务库8）产生绩效标准9）编辑任务库
任务清单分析系统TIA 一般有2个子系统构成（用于收集工作信息的一系列的方法2）与信息方法相匹配用于分析，综合和报告工作信息的计算机应用程序软件
任务清单系统一般包括1）背景信息2）任务清单
背景信息包括两类传记性问题2）清单性问题
任务清单分析系统实施步骤：
构建任务清单2）利用任务清单收集信息3）分析任务清单收集的信息4）利用任务清单编写工作说明书
人力资源管理要实现组织目标主要有3（高工作效率高员工满意度合理的人工成本）
任务清单分析系统优点：
1）信息可靠性较高，适合用于相关的工作职责，工作内容，工作关系和劳动强度等方面的信息
2）所需费用较低
3）难度较小，容易为任职者接受
任务清单分析系统缺点：
对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称为“任务”结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务只代表一件简单的活动，有的任务描述确包含丰富的活动
3）使用范围较小，只适用于循环周期较短，工作内容比较稳定的，变化较小的工作
4）任职者在填写时，容易受当日心情的影响，通常会遗漏其他时间比较重要的工作任务
信度是指适用相同研究技术重复测量同一研究对象时，得到相同结果的可能性
测量信度的方法（再测信度，评分者一致性信度，内部一致性信度）
再测信度-以同样的测评工作，同样的测评方法，在不同的时间测量同样的对象时所获得的测评结果之间的变异程度
评分者一致性信度是指两个评定人分别评定同一对象时，所得到的两组数据之间的相关程度
内部一致性信度用于衡量测量系统中反映同一因素几个或多个项目之间的一致性（项目折半分析;仪系数分析）
PAQ>JEM>TTA
效度是指测量在多大程度上反映了所要测量内容的真实含义，对工作分析系统而言，就是指工作分析系统在多大程度上真实地反映被分析工作的内容以及对任职者的要求
测量绩效的方法：内容效度构念效度效表关联效度
内容效度反映测量在多大范围内包含了概念的含义
构念效度的基础是变量之间的逻辑关系，即用来测量构念的变量与构念本身的一致性程度
效标关联效度指测评结果与某种标准结果的一致性程度（同时效度;预测效度）
工作说明书对有关职责，工作活动，工作条件和对人身安全危害程度等工作特性方面信息进行描述，以及规定工作对从业人员的品质，特点，技能和工作背景或经历等方面要求的书面文件（前一段叫工作描述，后一段叫工作规范）
工作说明书的内容：
（工作标识工作综述工作关系责任与义务，权限范围，绩效标准，工作条件（工作场所，工作的物理环境，安全环境和社会环境，任职资格）
工作说明书常用的格式：一栏式和两栏式
工作评价：是通过一些方法来确定企业内部工作和工作之间的相对价值。