中层管理者技能提升训练ppt课件

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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
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“德”：
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“才”：
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我是否够格当经理？
经理的职责
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
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团队的三个条件
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游戏感悟：
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他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
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团队合作的六大要素
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
这种行为就重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。
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四种强化形式
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对管理者的启示
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管理激励机理之一：人性基础
· Douglas McGregor道格拉斯-麦格雷尔的X理 论与Y理论
--X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就 会选逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制 措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，暗语现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
1
步骤二：面谈
步骤三：奖惩
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岗位考核系统应用培训
绩效考核的步骤 准备阶段（员工）
步骤一： 准备
步骤二： 面谈
步骤三： 奖惩
1、阅读前面设定的工作目标 2、检查每项目标完成的情况和完成的程度 3、审视自己在企业价值观的行为表现 4、给自己工作成果和表现划分 5、哪些方面表现好？为什么？ 6、哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7、为下一阶段的工作设定目标 8、需要的支持和资源是什么？
发现不同了 吗？
Realistic
Time-bomd
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◆ 考 核 标 准 的 填 写
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什么是好的目标
1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量它的工作结果吗？ 3 切合实际性的 “这个目标是否具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？”
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--Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息，娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他 们会进行自我指导和自我控制，以 完成任务
一般而言，每个人不仅能够承担责 任，而且会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的 能力，二不仅仅领导者才具备这一 能力
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管理激励机理之二
MTP-中层管理者技能提升训练
1
三人教学法(Three Person Teaching)
第三个人
第一个人
第二个人
分享 附 加值
分享
第一个人讲他所 学到的知识 与 第二个人分享。
第二个人将他所 学 到的新知识： “掌握， 扩展，应用”的流程 交给第三人。
第三个人学到 具附加价值的 知识。
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增强学习效果的方法
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目标
1、必须是具体、明确的 2、必须数字化 3、兼顾Q C D M S
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5、衡量标准的写法
定性： 可以使特征：准确性、及时性、完备性、可靠性…… 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、统一、通过、使用…… 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…… 确定：以上级认可的最终反应目标本质的标 准为准。
团队发展的阶段 能力
-愿望
成型阶段
行动阶段
团队阶段
困惑阶段
开始阶段
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-能力
愿望
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团队发展的五个阶段及工作指导对策
1、开始阶段
营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班
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员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？
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4、写目标的注意事项：
1）目标以“事”为主，他不记录过程，只是明确 最终结果。 2）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不小于5%权重。 3）只要是清晰的，可考核的就是团队目标。形式 不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。
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1、目标定义
目标就是今年的工作。
今年想做的，能做的，该做的工作
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2、目标写什么？--目标来源
目标
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3、目标写什么？--定义
岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
目标=标杆=说法
目标书写原则：
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目标设定的要求及依据
Specific Measurable Agreed
4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 注重与其他团队间的合作
5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神
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第一阶段 感觉差异
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第二阶段 渐入佳境
强化客户观念和落实每个细节
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作为下属的任务
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七项措施辅佐上司
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领导 -
理念构想
激励鼓舞 监督追踪
结果
长远目标
挑战/改变 创新冒险
维持秩序 谨慎解危
行动方法
短期规划
过程
管理 -
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对人的领导与对事儿的管理
管理者角色定位
管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重新做人
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团队建设与管理
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经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
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目标管理方法
目标设定
目标改进
岗位考核系统流程
目标执行
目标改进
目标管理法，就是根据目标进行管理，就是不买日常管理。
如果写出来清晰的目标就是成功的一半。
设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。
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目标
1、目标写什么（定义） 2、目标写什么（来源） 3、目标写什么（衡量标准） 4、目标书写注意点
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2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理
3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）
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第三阶段 纯熟默契
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有效激励技巧
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高效的管理激励的方法
什么是激励 激励的源头 有效激励机理分析 日常管理激励技巧
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激励的基本概念
激励的定义
“让其他人做你想要他们做的事的过程”
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管理激励机理之三
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双因素构成
激励因素 （内在因素）
保健因素 （外在因素）
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管理激励机理之四
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管理激励机理之五
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管理激励机理之六
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常用的激励方法
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目标管理技能
总经理
1
2、外看
2
人力资源部经理 财务部经理 市场部经理 办公室主任
招聘主管 培训主管 绩效主管 文化主管
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讨论：作为一个领导者都有哪 些品质？
Source:力 的 五 个 基 础
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领导的定义
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面谈不是什么
•面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应 该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机 会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。 这并不是一个十分严格的原则，因为在某些情况下你 可能会做大量发言。
面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密 朋 友们倾心于谈论其他培养的情况、政治、体育等等话 题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。
人
愿景
决策
效能
事
计划
效率
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沟通
控制
组织
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作为同事的任务
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作为上级的任务
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作为自己的任务
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经理人的素养
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管理者的动态角色
三个效应：1、只能模块的捆绑式效应
2、部门只能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变：1、上看
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经营者想什么？
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竞争力---面临的变化
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供应商 我们的客户都有谁？ 内部客户
分销商
谁是客户？
外部客户
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真理的瞬间
• <真理的瞬间>改变了世界众多知名公司 的命运
瞬间 FLASH
细节
全员 EVERY BODY
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因此
优质客户服务需要 不厌其烦的
员工姓名： 员工部门： 员工职务：
绩效主要 工作目标
绩效考 核标准
权重（%）
所需 资源
参与者 评分
自评 得分
上级 评分
1
2
签字
员工：
80
直属主管：
目标设定日期：
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■绩效面谈
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绩效面谈的步骤
步骤一：准备
步骤二：面谈
步骤三：奖惩
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岗位考核系统应用培训
准备阶段（经理） 绩效考核的步骤
步骤一：准备
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目标五大衡量标准
产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润
合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量
支出费用的数额 实际费用和预算的对比
如 例
期限
……
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确定岗位工作目标的步骤
步骤一：
澄清主要责任
◆
工
作
步骤二：
目
沟通部门的工作重点
标
的
填 写
步骤三：
设定员工的工作目标
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与员工达成一致
4、就行动计划和所需的支持和自愿达成共识
*帮助员工客服主观上的障碍
*讨论完成任务的计划
*提供必要的支持和自愿
5、总结这次讨论的结果和跟进日期 *确保员工充分理解要完成的任务 *在完成任务中，何时跟进和检查进度
如再 例
……
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工作目标设定单 绩效考核表
员工个人目标（自————至————）
步骤四： 与员工达成一致
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与员工达成一致
1、概述这次讨论的目的和有关的信息 *概述部门和自己的主要任务 *对员工本人的期望
2、鼓励员工参加并提出意见 *倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 *通过提问，摸清问题所在 *对于员工的抱怨进行正面引导 *从员工的角度思考问题，了解对方的感受
3、对每项工作目标进行讨论并达成一致 *鼓励员工参与，以争取他的承诺 *对每一项目标设定考核的标准和期限
1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动室全神贯注。
教室公约
准时出席； 全程参与，中途不离席； 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机。
3
经理人角色认知与转变
4
不称职的经理人
5
中层管理者的位置
6
管理者的位置
管理者是经营者的 所以管理者应持有经营者的
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团队阶段式管理—实战课程
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团队形成的过程
前阶段
阶段1 形成
阶段2 震荡
阶段3 规范化
阶段4 执行
阶段5 解体
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在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
成功/ 复杂性
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调动积极性
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需求的三大特点
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有关需求理论的发展脉络
•马斯洛（Msalow）需求理论-电脑动机
（Msalow）
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(三）管理激励机理分析
1、管理人性假设 2、强化理论 3、双因素理论 4、期望理论 5、公平理论 6、目标与情境认知
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