项目经理任职资格标准-参考

项⽬经理任职资格标准-参考
项⽬经理任职资格标准-参考
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第⼀部分概述
⼀、标准名称
项⽬经理项⽬管理能⼒标准
⼆、标准定义
项⽬经理项⽬管理能⼒标准是指产品开发、投标发货、业务变⾰与IT建设等项⽬的项⽬经理在项⽬管理能⼒⽅⾯的胜任要求。

项⽬经理的通⽤管理能⼒、相关业务的专业与技术能⼒胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。

三、标准适⽤范围
标准适⽤于产品开发项⽬的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核⼼组成员。

四、标准级别
本标准共设四个级别，分别为：⼆级标准（助理项⽬经理）、三级标准（项⽬经理）、四级标准（⾼级项⽬经理）和五级标准（项⽬总监）。

五、标准的结构
本标准包括级别⾓⾊定义和基本条件、必备知识、⾏为、技能、素质。

第⼆部分级别⾓⾊定义和基本条件
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注：复杂项⽬具备所有以下特征：
1.项⽬结构、项⽬与周边环境的关系⾥⾯有很多相互关联的⼦系统、⼦项⽬和要素
要管理⼏个牵涉到的公司和/或不同的组织部门 2.
⼏个不同专业（学科）为项⽬⼯作 3.
项⽬管理划分为⼏个不同的期限较短的阶段运作 4.项⽬管理必须应⽤很多（多于60-80%）已知的项⽬管理⽅法、技术和⼯具5.
⼆、基本条件
获得本标准规定级别项⽬管理能⼒的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：
第三部分标准核⼼内容模型
本标准采⽤以下结构⽅式：
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第四部分标准核⼼内容描述
4.1 必备知识
采⽤美国项⽬管理协会(PMI: Project Management Institute)的项⽬管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。

合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。

4.2 ⾏为
4.2.1、综合管理
4
、范围管理4.2. 2
4.2.3、时间管理
5
4.2. 4、成本管理
6
、质量管理4.2.5
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4.2.6、⼈⼒资源管理
4.2.7、沟通管理
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4.2.8、风险管理
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4.3、技能
项⽬管理能⼒标准的技能要求是对⾏为标准的补充，包括项⽬管理九⼤领域的36种⼯具和技术。

根据⼆、三、四级标准提出对技能的不同要求：“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌握的。

建议要求详见下表：
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⼯具和技术的定义和说明如下：
综合管理部分
1、计划制定⽅法（Project Planning Methodology）：在项⽬计划制订过程中，⽤于指导项⽬团队⼯作的各种结构化⽅法。

可能像标准表格或模板⼀样简单（纸件或电⼦件，正式的或⾮正式的）；
也可能像⼀系列必要仿真（如⽤于进度风险分析的蒙特卡罗仿真）⼀样复杂。

⼤多数项⽬计划制订⽅法采⽤“硬”⼯具（如项⽬管理软件）和“软”⼯具（如项⽬动员会议）相结合。

2、状态审视会议（Status Review Meetings）：按计划定期进⾏，以交流项⽬信息。

对⼤多数项⽬，会有不同的会议频率和层次（如：项⽬管理团队内部会议可能每周⼀次，⽽与客户的会议可以每⽉⼀次）。

3、项⽬管理信息系统（Project Management Information System）：包括⽤于收集、整合和发布项⽬管理过程输出的⼯具和技术。

主要⽤于技能项⽬从启动到收尾的各个⽅⾯，包括⼈⼯系统和⾃动系统。

4、配置管理（Configuration Management）：⽤于对以下⽅⾯进⾏技术、⾏政的指导与监督的已归档的各种程序：识别⼀个⼯作项和⼀个系统的物理特性和功能特征，并将其形成⽂档；控制这些特征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些⼯作项和系统以证实其与需求相⼀致。

在许多应⽤领域，配置管理是变更控制系统的⼦集，⽤于确保项⽬产品描述的正确和完整；在某些应⽤领域，变更控制是指对项⽬变更所进⾏的任何系统管理。

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5、变更控制系统（Change Control System）：是⼀系列正式的、⽂档化的程序，这些程序定义了如何对项⽬绩效进⾏监控和评估；变更控制系统包括正式项⽬⽂档变更的步骤，以及⽂档⼯作、跟踪系统和⽤于授权变更的批准层次
范围管理部分
6、产品分析（Product Analysis）：产品分析是为了对项⽬的产品有⼀个更好的理解，它包括使⽤诸如产品分解分析系统⼯程、价值⼯程、价值分析、功能分析和质量功能展开。

7、成本收益分析（Benefit/Cost Analysis）：成本收益分析要对不同的项⽬及产品选择⽅案的有形和⽆形的成本（费⽤）和收益（回报）的估算，然后⽤财务测量指标如投资回报或投资回收期，来评估所选定⽅案的相对期望。

8、备选⽅案的确定（Alternatives Identification）：它涉及所有⽤于为项⽬找出不同的⽅法的技术，其中可以使⽤各类常见管理技巧，最常⽤的是头脑风暴法和横向思维。

9、WBS分解技术（WBS Templates & Decomposition）：以前项⽬的WBS和某些应⽤领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项⽬的WBS模板；分解是将项⽬交付件分成更⼩、更可管理的单元，直到⾜以详细安排项⽬的活动（计划、执⾏、控制和结束）。

时间管理部分
10、前导图法（Precedence Diagramming Method）：编制项⽬⽹络图的⼀种⽅法，利⽤节点代表活动⽽⽤节点间箭头表⽰活动的相关性，这种⽅法也叫活动在节点法（AON）是⼤多数项⽬管理软件包所采⽤的⽅法。

11、关键路径法（Critical Path Method）：根据特定的顺序⽹络逻辑及单个⼯期估算来计算每个活动确定的提早和推迟开⼯/完⼯⽇期。

CPM 的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最⼩的进度灵活性。

12、赶⼯/快速跟进（Crashing/Fast Tracking）：赶⼯--通过分析成本和进度之间的权衡折衷，确定如何通过最少成本来最⼤限度地压缩周期。

赶⼯并不是总可以产⽣⼀种可⾏的⽅案，有时会
引起结果成本的增加。

快速跟进--将⼀些通常要按顺序先后操作的活动并⾏操作。

快速跟踪常常会导致返⼯，通常会增加风险。

13、资源平衡试探法（Resource Leveling Heuristics）：数学分析法通常产⽣⼀个初始进度计划，⽽实施这个计划需要的资源可能⽐实际拥有的更多。

或要求所⽤资源有⼤幅度变化(这给管理带来困难)。

资源平衡试探法（如⾸先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定⼀个进度计划。

⽤资源平衡试探法计算出的项⽬完成时间⼀般⽐初始进度长。

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14、⾥程碑图（Milestone Charts）：它和柱状图相似，但可确定预定的主要可交付部分的开始或者结束以及关键节点的外部界⾯。

15、偏差分析（Variance analysis）：在进度监控过程中进⾏偏差分析，这是时间控制的⼀个关键部分。

将⽬标⽇期与实际的/预测的开始和结束⽇期相⽐较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执⾏纠正措施等提供有⽤的信息。

成本管理部分
16、类⽐估算（Analogous Estimating）：类⽐估算法，也称之上⽽下估算，是指利⽤以前类似项⽬的实际成本作为估算当前项⽬成本的基本依据
17、参数模型（Parametric Modeling）：参数模型法是指将项⽬特征（参数）⽤于数学模型来预测项⽬成本。

18、⾃下⽽上的估算（Bottom-up Estimating）：⾃下⽽上的估算，这种⽅法是先估算各个单位⼯作的独⽴成本，然后将各个⼯作的估算⾃下⽽上汇总估算出项⽬总成本。

19、挣值分析（Earned Value Analysis）：挣值分析（EV）是⼀种项⽬绩效测量的⽅法。

它包括计划值（PV），实际值（AC）和挣值（EV）。

通过这3个值的综合使⽤，可以提供评价⼯作是否按照计划完成的尺度。

成本偏差（CV）＝EV－AC；进度偏差（SV）＝EV－PV。

成本绩效指数（CPI ＝EV/AC）是最常⽤的成本-效率指⽰器。

进度绩效指数（SPI＝
EV/PV）与CPI⼀起被⽤于预测项⽬完⼯估计。

质量管理部分
20、基准⽐较（Benchmarking）：把实际的或计划的项⽬实践与其他项⽬的实践进⾏⽐较,以便产⽣改进的思想并形成⼀个衡量绩效的标准。

其他项⽬可以是同⼀个组织的，也可以是其他组织的；可以是同⼀个应⽤领域的，也可以是不同应⽤领域的。

21、质量的成本（Cost of Quality）：为了达到产品或服务质量⽽进⾏的全部⼯作所发⽣的所有成本。

这些⼯作包括确保与要求⼀致⽽做的所有⼯作，以及因为不符合要求所引起的全部⼯作。

这些⼯作引起的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。

后者⼜分为内部成本与外部成本。

22、控制图（Control Charts）：是过程的结果随时间变化的图形显⽰。

⽤来确定过程是
否“受控”（例如，结果的偏差是因随机变量产⽣的，或是需识别和纠正的异常事件产⽣的）。

过程受控时不需要调整，过程需要改变是为了改进，但受控的过程不应调整。

控制图可以⽤来监控任何类型的输出变量。

通常⽤来跟踪如批量加⼯等重复活动，也⽤来监控成本和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频度、项⽬⽂档中的错误或其他管理结果，以帮助确定“项⽬管理过程是否受控。

⼈⼒资源管理部分
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23、团队建设（Team Building Activities）：团队建设活动包括由管理层和个⼈专门采取的主要是为了改善团队的性能的活动。

许多活动（例如，让⾮管理层⼈员参与规划过程，或建⽴暴露⽭盾和处理⽭盾的切实可⾏的规则）在提⾼团队性能⽅⾯可起到辅助的作⽤。

团队建设活动形式多样，可以是议程只有五分钟的定期总结会议，也可以是在现场外召开的、旨在改善主要项⽬投资者之间的⼈际关系的专业性的经验交流会。

关于团队建设的⽂献相当多。

项⽬管理⼩组⼀般都应熟悉各种各样的团队建设活动。

24、奖励和表彰系统（Reward and Recognition Systems）：奖励和表彰系统是正式的管理活动，以促进或强化所期望的⾏为。

为了使之有效，这样的系统必须使性能和奖励之间的关系明确、清楚和切实可⾏。

例如，某⼀项⽬经理因达到了项⽬的成本⽬标⽽受到奖励，他也应在控制⼈员分配和采购决策⽅⾯具备相当的⽔平。

由于执⾏机构的这个系统不⼀定合适，各项⽬常常具有⾃⼰的奖励和表彰系统。

例如，为了赶上雄⼼勃勃的进度⽬标⽽要求进⾏加班加点，这应该奖励和表彰；⽽由于规划不
良的结果⽽进⾏加班，则不应该奖励和表彰。

奖励和表彰系统必须考虑到⽂化差异。

例如，在奖励个⼈主义的⽂化背景下来拟订相应的团队奖励机制时，是⾮常困难的。

沟通管理部分
25、利益关系⼈分析（Stakeholder Analysis）：应针对不同利益关系⼈的信息需求进⾏分析，在他们的信息需求和满⾜需求的来源⽅⾯形成系统和合乎逻辑的观点。

26、沟通技能和沟通计划制定（Communications skills and Communication Planning）：沟通技能⽤于交换信息。

发送者负责使信息清晰、⽆歧义、完整，使接收者可以正确收到，并确认被接收者正确理解。

接收者负责确认完整地接收信息，并正确理解。

沟通计划确定利益关系⼈对信息和沟通的需求：何⼈，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。

27、绩效报告（Performance Reporting）：绩效报告⽤于收集和发布绩效信息，以便向利益关系⼈报告资源如何⽤来完成项⽬⽬标。

风险管理部分
28、假设分析（Assumptions Analysis）：是⼀种发掘假设有效性的技术⼿段。

它从不准确、不连贯、不完整的假设中识别项⽬的风险。

每⼀个项⽬都是从⼀系列猜测、设想和假设中孕育和发展⽽来。

29、可能性/影响度矩阵（Probability/Impact Risk Rating Matrix）：⼀种评估具体风险的风险值的⽅法。

它在风险概率及影响范围的基础上，评估⼀个风险对项⽬主要⽬标的影响，并结合风险概率（极低、低、中、⾼和极⾼）进⾏计算得出风险值。

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30、敏感性分析（Sensitivity Analysis）：⼀种发现最有可能影响项⽬风险的分析⽅法。

它是在所有其它不确定要素保持其基准值的前提下，考察每个项⽬要素的不确定性对项⽬⽬标的影响程度。

31、风险应对策略（Risk Response Strategies）：针对风险选择可能是最有效的策略，制定具体的应对措施，有以下⼏种策略：规避、转移、缓解、接受。

采购管理部分
32、⽣产/购买分析（Make-or-Buy Analysis）：判断组织是否能经济地⽣产某个产品。

分析包括对直接成本和间接成本的分析，也必须反映组织的长远考虑和项⽬的直接需求。

33、合同类型选择（Contract Type Selection）：不同的合同类型适⽤于不同的采购活动。

⼀般有三类合同：固定价格或总价合同、成本补偿合同、⼯时和材料（T&M）合同。

34、合同谈判（Contract Negotiation）：合同谈判是合同签署前就合同架构和要求作出澄清并达成⼀致意见。

最终合同的⽂字应最⼤程度地反映达成的全部协议。

对于复杂的采购项⽬，合同谈判可以有独⽴的流程，包括输⼊和输出。

35、合同绩效报告（Performance Reporting）：绩效报告向管理层提供关于供应商如何有效实现合同⽬标⽅⾯的信息。

合同绩效报告可以集成在项⽬绩效报告中。

36、⽀付系统（Payment System）：对供应商的付款通常由组织的应付系统来处理。

对于有很多或复杂的采购需求的⼤型项⽬，项⽬可以开发⾃⼰的系统。

⽆论如何，⽀付系统都必须包括项⽬管理团队的适当的审查和批准。

4.4、素质
项⽬管理能⼒素质标准包含7项素质：客户服务精神、影响⼒、合作精神、领导能⼒、成就导向、关注次序质量和准确性、逻辑思维能⼒。

对各级的要求详见下表：
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各项素质标准描述如下：客户服务精神定义：具有帮助客户、服务客户、满⾜客户需求的愿望。

即关注如何发现并满⾜客户的需求。

0 级：不能正确理解客户的需求或不愿根据客户需求采取⾏动；当问题发⽣时，时常推脱⾃⼰责任，不关注问题的有效解决。

1 级：对客户的需求、报怨给出直接、简单的正向反应，但没有关注客户深层的问题或困难。

2 级：对客户需求提供有效的信息、友善的帮助，使客户了解相关规定；不推卸责任，采取不袒护⾃⼰的⾏动，满⾜客户合理要求。

3 级：理解客户真正的需求，根据客户需求的紧急程度，主动采取⾏动，并及时反馈进展情况，确保问题有最终的处理结果。

4 级：从客户⾓度出发，主动找出客户的潜在需求（指深层次的需求），并采取相应的⾏动。

影响⼒
定义：⼀种说服、影响及使⼈信服并让⼈们按照预期的⽬标⾏动的愿望和能⼒。

0 级：不能清楚地传递要表达的内容，或没有让别⼈接受⾃⼰观点的愿望。

1 级：陈述意图，表达出希望对⽅接受⾃⼰观点的愿望。

2 级：采取⼀种或多种⽅式影响别⼈，但没有考虑到对⽅的需求。

3 级：充分考虑、预测对⽅的反应，及时调整并采取有针对性的⽅式；或给对⽅留下好印象，借助情感影响对⽅；或采⽤⾮直接的因果链去影响对⽅，即由A到B，再由B⾄C。

4 级：运⽤策略使得⼀群⼈⽀持⾃⼰所期望的想法或观点，形成⼴泛的影响。

合作精神
定义：具有作为群体中的⼀个成员，与其他⼈⼀起协作完成任务的愿望；与喜欢独⽴⼯作或突出个⼈表现的愿望相反。

0 级：不愿与他⼈合作；喜欢表现⾃⼰；不愿意配合他⼈。

1 级：愿意与他⼈合作，⽀持团队决定，在他⼈需要时提供帮助；与他⼈分享相关⼯作信息（⼯作要求、进度等）。

2 级：对他⼈的能⼒表⽰认可，并对其⼯作成果做出正向期待，表现出理智及对他⼈智慧的尊18
重；与他⼈分享⾃⼰的观点、经验。

3 级：真诚地欣赏和尊重别⼈，赢得他⼈的配合与⽀持；善于发现并学习别⼈的长处；毫⽆保留地将⾃⼰的观点、经验、知识、技能与团队成员共享。

4 级：公开称赞、⿎励他⼈；组织多种形式的活动营造观点、经验、知识、技能共享的⼯作氛围，使团队成员意识到⾃⼰与他⼈都重要，形成合作习惯。

领导能⼒
定义：即有能⼒并愿意做⼀组⼈或⼀群⼈的领导。

0 级：⽆领导他⼈的意识，⽢愿做⼀个被领导的⼈。