浅谈核电工程施工成本管理控制

浅谈核电工程施工成本管理控制
1成本管理对核电工程项目的意义
核电工程项目具有建设周期长、投资金额大、技术要求和安全质量要求严格、结构复杂等特点，对核电工程项目管理的系统性和全面性提出了更高的要求。

核电工程项目施工成本管理即对现场设计变更、材料代换、施工工艺等进行严格控制和审核，同时对资金的收入、支出进行合理的预测和实时跟踪，对不同的目标进行成本核算和对比，一旦发现问题及时寻找问题的原因并提出控制措施。

核电工程面临工程设计变更，设备采购交付滞后和建造经验匮乏等一系列风险，对项目的经营管理，特别是成本/费用控制工作提出了更高的要求和挑战；形成系统化、流程化的成本/费用控制体系就变得尤为重要和紧迫。

2核电工程建设项目成本控制的原则
2.1全员成本控制原则
核电工程建设项目施工成本管理是一项综合指标，它涉及到建设项目成本和项目组织的全部要素及组织中的每个人和单位，因此成本控制必须全员参与。

项目经理在成本控制的时候，成本控制责任必须落实到个人，让层层有人管，事事有人抓。

2.2成本最低化原则
施工企业在运用成本最低化原则时，必须在确保工程质量、施工安全的前提下，通过自身以往的施工经验、管理经验和管理水平，结合当前企业经营状况、工地实际环境条件研究，挖掘降低成本的切实可行的方法，达到成本合理的最低化水平。

2.3目标分解原则
项目部在成本控制的过程中，首先要建立一个实用可行的成本目标，再根据目标的分解，责任落实到具体内容，落实到每一个环节。

2.4责、权、利相结合的原则
项目经理根据各部门职责分工将成本控制责任分配到部门经理，并确定其相应的责任、权力、利益。

作为一个项目的管理者，要想成本控制有效实施，目标
能够尽可能实现，就必须处理好责、权、利之间的相互衔接关系，并分配给管理者各方相应的成本控制权力，同时制定配套考核，对待优者进行适当的奖励，对落后者进行适当的处罚。

2.5动态控制原则
在建设项目实际施工过程中，由于施工条件复杂，影响工程造价的因素较多，所以成本控制应随施工进度情况连续进行，特别是强调分阶段过程控制，按照阶段控制的结果，检查目标的执行情况；评价目标和修正目标；发现偏差及时纠正调整，形成目标管理计划，实施，检查，处理PDCA循环。

3核电工程建设项目成本管理中存在的问题
我国核电工程建设行业的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些问题，主要问题有以下方面：
3.1成本控制观念薄弱缺乏责任意识
许多核电工程项目管理部门和管理人员在计划编制和管理过程中更多注重施工进度、质量和安全问题，从而忽视了施工成本控制，认为成本控制应是领导和财务人员关注的，而无需其他部门考虑。

实践中往往存在项目人员超编，工程变更处理不及时，索赔不到位，对工程变更的费用不重视等问题，使工资总额超过预算，施工建设过程中签证大量发生，实际工程量远超招标量，导致工程项目施工成本上升。

3.2风险意识和索赔意识不强
当前，一些核电工程项目管理人员对项目索赔意识和风险意识不强，对合同管理工作的关注程度不高，不注重施工過程中现场变更事项数据的收集，一旦发生索赔，涉及的费用超过预算标准，缺乏应对手段，更谈不上如何进行法律索赔，无法规避项目本身不应该承担的风险。

3.3施工组织计划存在缺陷
通过对某些核电工程项目施工组织方案的进行调查，发现大部份存在成本控制方案和技术措施脱节，并突出表现在笼统地提出控制目标和要求。

并没有很好的将项目工期，质量和成本控制措施三个要素相结合，把责任实施落实到项目具体管理部门，建立成本控制系统，缺乏先进合理科学的成本控制方法，从而导致成本控制计划可控性不强。

3.4成本管理的意识不强
首先存在项目成本管理认识的偏差，一些施工人员认为，实施建设项目成本管理只需要财务和商务人员，与其他部门是没有什么联系的，企业内部对成本缺乏足够的重视，使企业难以对施工项目成本的有效控制和管理。

3.5成本管理的实用性不强
首先，项目施工成本管理编制不合理。

一些企业虽然也编制了项目施工成本管理方案，但由于参与项目成本管理编制的大多是技术人员，其关于企业项目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，对施工项目管理编制不够重视。

企业不能够将实际完成的项目成本和编制的预算成本控制进行对比，所以在编制成本过程中很难找出存在的问题。

4核电工程建设项目成本控制措施
4.1增强核电工程项目成本管理意识
建设项目施工成本管理是整个过程的动态管理活动。

核电工程项目管理人员应重视项目成本管理的重要性，加强成本管理意识。

成本效益的意识必须牢牢植入项目管理人员的认识中，贯穿在所有环节中，是项目管理人员应具备的重要素质。

在核电工程项目中，如果要实施项目成本管理，必须加强项目人员的成本意识和观念普及。

充分利用成本控制与员工利益相结合的激励机制来调动员工的工作积极性，提高员工的成本意识，让员工充分了解在核电工程项目施工成本管理和每个员工都有着密切的联系。

从而形成全员参与的成本管理体系，使项目成本管理真正落到实处。

得到有效实施，提高核电工程施工企业整体经济效益。

4.2加强风险成本管理及工程索赔意识
目前核电项目对风险管理的认识普遍比较薄弱。

加强风险管理，首先对于合同条款要非常熟悉，对于合同范围外的现场签证和材料价格的确认等流程进行完善，并在合同执行过程中严格控制各类签证；在合同中发生没有约定的问题或事先约定变更发生应及时形成书面信函、签证等等书面记录。

并且要及时传递重要文件、会议记录等信息。

要事先约定安全生产和劳动保险费用，现场技术、业务和其他资料信息保管一定要重视。

风险成本是潜在的成本，如果不注意风险成本的管理，就会使工程施工企业遭受不该有的成本损失，这种损失金额都是巨大的。

加强施工索赔意识是要加强在工程承包合同履行过程中，对另一方当事人未履行合同所规定的义务而遭受损失时，按合同条款要求及时向另一方提出赔偿的行为意识。

例如，合同条款的不严密所造成的索赔和工程变更等引起的索赔等。

4.3建立科学经济的施工组织
制定符合核电工程特点的施工组织设计，是加强成本管理和控制意识，提高成本管理和控制效果的重要措施。

针对核电工程项目现场的设计变更频繁、材料代换难、土建安装专业交叉施工等现状，要求施工管理人员要结合工艺要求，根据以往的施工经验优化和完善施工方案，合理调配人力资源、材料、机械等，减少对费用和工期的影响。

再者建立有效的经验反馈体系，通过经验反馈工作对二期、三期项目及后续项目建设的四大控制起到良好的作用。

把企业的成本控制的概念和方法贯彻落实到项目中，促进了核电项目施工组织的成本管理及提高控制水平。

4.4要建立以项目经理为核心的成本控制体系
对于核电工程建设项目来说，项目经济责任制是一个较先进的管理办法。

项目经理对工程项目建设的进度、安全、质量、费用全面负责，特别要把工程费用成本控制放在首位，项目经理的责任成本包括生产管理中发生的全部费用支出。

但是不能简单的认为成本控制就是项目经理或者商务、财务管理人员的任务和职责，而是应该根据工程的实际特点，详细分解工程成本内容和目标，项目各职能部门以及管理人员各负其责，在年初编制年度预算，过程中严格控制预算执行，年底对预算执行进行考核。

形成有效的项目成本控制体系。

4.5高度重视质量成本、工期成本、安全成本及技术成本管理
认真分析项目合同条款中对工期、质量、安全、成本的要求，对各章节主要条款、关键信息进行全员交底，避免在施工管理过程中发生合同违约的问题。

保证施工安全和质量，同时也能节约进度和费用，坚决不拖延工期。

另外，质量和安全意识是项目建设的关键，这两大控制是项目建设的前提。

4.6制定完善的应急预案，最大化地降低损失
核电工程技术复杂、施工专业多、工程范围大，在施工现场会出现各种各样的问题，这些问题不是都能在施工现场一发生就能解决的，必须提前作好准备，建立健全应急措施，发生事故后可以快速响应并且及时地处理问题，以减少事故损失。

这是保证项目顺利进行的重要一步，并能有效地控制项目成本。

4.7加强监督及完善考核机制
建立科学合理的成本核算标准和考核体系，为成本控制创造良好的环境及平台。

结合当前市场价格与企业内部资料，对项目部的工程预算、费用进行审核、比较和分析及校正，制定合理地成本控制指标，根据项目经理签署的责任书，对责任书的项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等进行详细约定。

公司及项目部的责任，权、利应该要明确，充分调动项目团队成员的积极性和创造性，以确保项目顺利完成的前提下有效的进行成本控制工作。

制定公平公正的考核辦法，有功必奖，有错必罚，加强管理人员的成本控制意识及责任心。

广泛宣传开源节流、降本增效的理念，充分调动员工积极性，促进员工将管理提升、降本增效融入到工作方法、行为习惯之中，培育良好氛围，形成管理提升、成本费用控制的全员、全过程、全环节控制。

5结语
核电工程建设项目施工成本控制贯穿整个施工生产过程，成本控制是一项系统工程，不仅是财务、商务、技术等人员的责任，项目管理人员人人应使用以上施工成本控制的要点进行施工成本的控制。

施工过程中只有在全方位，全过程的严格控制，才能做好施工项目的成本控制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得更大的效益和经济效益。

参考文献：
[1]李艳存.建设工程项目施工成本控制研究[J].江西建材2015年16期
[2]杨友全.核电工程施工企业项目成本管理中的问题及对策研究[J].会计师2013年21期。