AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系-管理资料

AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系-管理资料
随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡，。

在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。

在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入先进的集团管控技术和工具，却发现其应用效果不理想，甚至失败!失败的背后可以发现很多军工企业并非真正采用现代的管控方法，经验管控的情况较为普遍，管理水平并不高，陈旧的管理跟不上现代的运营模式。

但最深层次的原因是集团公司管控没有真正结合自身实际，特别是军工企业所具有的特定性，缺乏对结合实际的基于企业治理结构的管控体系。

AMT咨询军工行业线研究表明：军工企业的管控体系必须兼顾三点要求，即符合国有控股的产权制度特征;符合军工行业特征和控制集团管理体制;符合军品民品结合经营管理模式。

自上世纪80年代以来，特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实现大规模调整改革、组建大型军工集团，实现集团化、规模化经营。

这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果。

在世界性军工企业集团发展的必然趋势下，1998年，我国国防科技工业管理体制实现了重大变革，成立了新的国防科工委和总装部，5大军工总公司改组成为了10大军工集团，向建立国防科技工业新体制迈出了关键一步，
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实现集团化至今以来，军工企业经济快速增长，运行质量和效益明显提升。

2007年国家先后出台了7项文件、积极推进军工业的市场化改革步伐，基本上确定了股份制改造、引入非公有制经济和发展民品这三大路线。

同时，上市公司也加快了资产注入和再融资的步伐。

随着军工企业股份制改造的加快，优质的军工资产将会大规模、持续进入上市公司。

著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增
长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。

如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构。

没有结构调整的增长只能导致无效率。

波特所指的结构，并不仅仅是简单的组织结构，而是一套完善的、系统性的集团管控体系。

结合价值链重新定位业务组合及战略
军工企业及下属各业务单位分布面广、同类型企业由于所处地理位置大不相同，自身条件、经济条件以及社会环境存在较大差异，使企业在经济效益、资源分配、技术积累等多诸多方面造成了不可比性，在系统内部形成明显的差异性。

同时，虽然军工整体行业由于保护主义的存在，各个层次上存在“大而全”、“小而全”的现象，但仍未发展形成军工产业链内部需求的协同运作的局面，即军工企业普遍缺乏一种横向管理体系，以通过内部资源配置来增强下属公司的协同关系。

因此，集团在整合资源的过程中，应按照价值链的理论从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法，打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团公司的协同效应，分享并购重组带来的增值。