2022年南昌大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B(有答案)

2022年南昌大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷B（有答案）
一、选择题
1、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。

这种方法是（）。

A．工作扩大化 B．工作丰富化
C．工作多元化 D．工作纵深化
2、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）
A．组织设计优化 B．时间和动作的研究
C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调
3、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
4、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
5、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素 B．人力资源因素
C．技术因素 D．文化因素
6、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）
A．组织的层次
B．权力的大小
C．环境的不确定性
D．未来投入的持续时间
7、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。

A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式
8、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构
C．文化 D．人员
9、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
10、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。

考虑到一个
电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能
完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）
A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制
二、名词解释
11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）
12、有限理性决策
13、战略
14、组织文化
15、效率
16、组织结构
17、跨职能团队
18、愿景规划型领导
三、简答题
19、1．解释为何学习管理史如此重要。

20、组织中的横向分工有哪些？
21、比较前馈控制、同期控制和反馈控制。

22、解释非正式（社会）网络在团队管理中发挥的作用。

23、有人说，员工多样性已经成为“过去20年中最流行的商业主题之一，它与质量、领导、道德伦理等现代商业领域并驾齐驱”。

对此，你是否赞同？对员工多样性的管理为何如此重要？
24、描述用来分配资源的四种技术。

四、辨析题
25、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。

”你是否同意这一观点？
26、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。

”你同意吗？为什么？
27、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

五、案例题
28、1990年底，姜伟在沈阳成立飞龙集团，注册资金仅75万元，飞龙的起家产品是飞燕减肥，发家产品是延生护宝液。

飞龙在厂房、办公楼方面舍不得投资，而把资金全部压
在了广告上，与太阳神不同的是，飞龙不做企业形象广告，而是集中资金宣传延生护宝液
的产品功效，这一务实的营销行为为飞龙带来了高速发展。

1991年，广告费用120万元，获利400 万元，1992年，广告费1000万元，获利6000万元，1993年广告费400万元，获利高达2亿元，1994年，广告费1.7亿元，获利2亿元，1991年到
1994年累计销售额20亿元。

飞龙在广告战术上注重采用集中轰炸策略，根据自身的实力，在局部市场进行广告轰炸，
一个个局部城市被攻占，逐步打开全国市场。

93年前后，经常看到延生护宝液的整板报
纸广告。

最初，飞龙一次性投入68万元广告费解决长春，然后投入20万元广告攻打哈
尔滨，就这样一个一个地击破，很快就占领了东北市场。

1993年7月，飞龙上市的新产
品销路不畅，姜伟调查市场发现广州、上海销售基础好，追加广告就能催化市场而成功，
结果姜伟给广州、上海分别追加广告费300万元、100万元，两个月后销售额达到1000
万元。

1994年开始，中国保健品市场一片混乱，卫生部原来对保健品是严格按三类中药审批，
后来保健品的检测标准参照食品，条件一放宽，到1995 年，全国突然冒出2.8万个保健品，使保健品市场迅速下滑，飞龙受到较大影响。

在保健品市场处于混乱之时，飞龙却计划1994年销售17亿元，3月份飞龙把延生护宝
液价格提升18%，然后将上亿元的产品发到市场，年底时市场销售不畅，加上4000人的
销售队伍，管理起来很困难。

死账、广告浪费、广告回扣、挪用公款、回款不畅、人员懒
散等现象大量出现，姜伟在视察22个分公司后，看到管理上的一片混乱，急于扭转混乱
局面，
1995年6月草率地下令：飞龙集团进入全面休整，飞龙衰败开始。

严格意义上讲，姜伟和众多的民营企业老板一样，不是真正的企业家，而是一个非理性的
决策者。

缺乏科学的决策机制，典型的老板个人决策，使企业大起大落。

冲动一：1995年3月，飞龙集团取得了在香港联交所上市的获准文书，4 月18日，姜伟突然宣布放弃上市。

冲动二：1995年6月，姜伟突然下令，飞龙集团进入全面休整，开展“延安整风运动”，进行思想、财务、干部三方面整顿，刮起学习风、调查风、研究风。

这次整风运动引起内
部的恐慌。

冲动三：自整风运动开始，姜伟将广告大部分停掉，使长期依赖广告的销售人员手忙脚乱，不知所从，使市场上产品销售迅速下滑。

冲动四：1996年，姜伟先后写了《怎样才能进两步》《论持久战》《我的错误》，特别
是《我的错误》发表后，在国内媒体广为流传，内部危机公开化，使飞龙的外环境进一步
恶化。

冲动五：1996年4月，飞龙经过营销体制改革后，姜伟发起了第二次全面进攻。

借鉴三
株的成功经验，这次飞龙选中了农村市场作为开拓的首要战场，宣传战术上也采取墙体、
标语、招贴、居民公告等方式，但是姜伟没有认识到飞龙的销售人员早已经养成依赖媒体
广告的习惯，这种农村宣传战术，他们不愿意认真去做，决策和执行脱节导致第二次进攻
失败。

冲动六：1998年9月，飞龙抢注“伟哥”成功，把“伟哥”商标合法地使用在开泰胶囊
包装上，并在广告宣传中误导消费者，让消费者误认为是美国辉瑞公司伟哥的国产品种，
产品一度被炒作成为抢手货，虚假宣传必然带来了国家药监局的查封处罚。

面对这种情况，姜伟居然异想天开地起诉国家药监局和辽宁卫生厅，结果造成飞龙从此一蹶不振了。

飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出了20大决策失误，如决策浪漫化、决策模糊性、决策急躁化等。

1．决策程序有哪些？
2．导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？
3．沈阳飞龙错误决策体现在哪些方面？
六、论述题
29、试述管理与组织环境的关系。

参考答案
一、选择题
1、【答案】B
【解析】工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。

这种丰富化增加
了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度。

在工作丰富化的基础上，工人在完成任
务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。

2、【答案】A
【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑
选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成
每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资
双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资
方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则
3、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意
度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

4、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发
聚合起来的组织。

B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现
代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战
略目标的组织。

企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。

5、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。

如有机式结构对创新有正面的影响；当一个
组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。

③人力资源因素，包括：对员工的培训
和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

6、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。

计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。

计划
工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。

7、【答案】B
【解析】A项，轮式沟通是指最初发信者直接将信息同步辐射式发送到最终受信者；B项，全通道式沟通是指所有沟通参与者之间穷尽所有沟通渠道的全方位沟通；C项，小道消
息是指非经正式途径传播的消息； D项，链式沟通又称为直线型沟通，是指若干沟通参
与者，从最初的发信者到最终的受信者，环环衔接，形成信息沟通的链条。

组织成员的
高满意建立在全方位的沟通方式之上，全面通道式沟通网络是最有效的。

8、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有
一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。

②每个组织都由人组成，由人来完
成工作以实现组织的目标。

③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成
工作。

该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

9、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。

10、【答案】C
【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指
挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。

这种组织结构加强了横向联系，克服了
职能部门相互脱节、各自为政的现象。

题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能
完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。

二、名词解释
11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间
建立独特联系的能力。

一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决
方案。

创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。

创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。

当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。

12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。

在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。

管理者的决策受到
组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。

承诺升级是指不断加强
对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

13、答：战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

战略至少应具备以下几个特征：①整体性。

它必须关系到组织
的整体、关系到组织与其所处环境的联系，这是战略的全局性在空间上的具体表现。

②长
远性。

战略关系到组织发展过程中前后各阶段的联系，它必须以在未来相当长一段时期内
组织总目标的实现为归宿，并以组织的现状为起点，进而考虑不同阶段的战略步骤及其推进，这是战略的全局性在时间上的表现。

③指导性。

战略关系到组织全局的发展规律，它
必须对组织的行动具有指导性，即必须指明组织行动应遵循的主要原则、方针、模式或主线，这是战略的规律性的表现。

④相对稳定性。

战略在一定时期内必须具有稳定性，这是
由战略的指导性或规律性所决定的。

14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；
⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

（3）组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控
功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

（4）塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼
定格；④巩固落实；⑤丰富发展。

15、答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

工作效率，一般指工作投入与产出之比，即在进行某任务时，取得的成
绩与所用时间、精力、金钱等的比值。

产出大于投入，就是正效率；产出小于投入，就
是负效率。

工作效率是评定工作能力的重要指标。

提高工作效率就是要求正效率值不断
增大，一个人的工作能力如何，很大程度上看工作效率的高低。

16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。

这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各
项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦
分配与配置组织资源。

17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。

理想状态下，用以分割职能的人
为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。

18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。

如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多
方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。

愿景规划型领导者需要具备的
三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③
在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。

三、简答题
19、答：学习管理史可以帮助人们了解历史上管理专家的重要观点，借鉴前人的理论解决现实的管理问题，从而能够认识到企业当前是如何运用这些管理成果和管理技术的，例如：
（1）制造业中的流水线生产，这是泰勒科学管理理论的应用。

（2）强调统一指挥、统一方向，这种思想来源于法约尔的理念。

（3）大型组织应建立标准化的制度和行为规范，这是韦伯的官僚行政组织的应用。

（4）企业应关注员工之间的人际关系，这运用的是梅奥霍桑研究的理论成果。

（5）企业应确保产品和服务质量的持续改进，这是戴明、朱兰等质量专家的理念。

综上所述，组织管理理论是各种理论长期不断演变的结果。

因此，学习管理史非常重要。

20、答：（1）组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。

管理劳动的分工，包括横向分工和纵向分工两个方面：
①横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不
同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”。

②纵向的分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。

从某种意义上说，纵向的分工是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。

（2）横向分工即组织的部门化，是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。

分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。

组织设计中五种常用的部门化方式：
①职能部门化——根据职能组合工作岗位。

a．优点：把相似的专业和具有相同技能、知识和定位的人员组合在一起可带来高效性；使职能范围内具有协调性；提高专门化水平。

b．缺点：跨职能领域沟通不畅；对组织目标的认识受限。

②地区部门化——根据地区组合工作岗位。

a．优点：更有效、更高效地处理特定区域内出现的事情；更好地服务各地区独特的市场需求。

b．缺点：职能部门的重复配置；可能会觉得与其他组织领域彼此隔离。

③产品部门化——根据产品线组合工作岗位。

a．优点：提高某些特定产品和服务的专门化程度；管理者可能成为所在行业的专家；更贴近顾客。

b．缺点：职能部门的重复配置；对组织目标的认识受限。

④流程部门化——根据产品或客户的流动组合工作岗位。

a．优点：促进工作流程运行的高效性。

b．缺点：只适用于某些特定类型的产品。

⑤顾客部门化——根据特定的、独特的顾客组合工作岗位。

a．优点：可由专业人士来满足顾客需求和解决客户问题。

b．缺点：职能部门的重复配置；对组织目标的认识受限。

（3）部门化的综合。

任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利
用两个或两个以上的部门化方式。

矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。

它是一种由
纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。

纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务
（如新产品开发）而组成的项目系统。

a．矩阵组织的优点有：可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速
完成重要的任务；便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门
间的协调和沟通。

b．矩阵组织的缺点有：由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽
调的，其隶属关系不变，可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并
不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

总之，为了完成组织目标，组织应根据工作任务、环境等设计横向分工，使整个管理系统
有机地运转起来。

21、答：（1）前馈控制
前馈控制是最理想的一种控制，用来预防问题的产生，发生在实际活动之前，这样就可以
预防问题，而不是在损害已经发生之后再去弥补。

然而，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。

（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行的时候。

最常见的同期控制是直接监督。

另一个用来形容同
期控制的词汇是走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。

（3）反馈控制
最常用的控制类型依靠反馈。

在反馈控制中，控制发生在活动之后。

反馈控制有两大优势：
①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。

②反馈可以增强激励。

22、答：管理者有必要了解工作群体的社会网络和社会关系。

因为一个群体中的非正式社会关系既可能有帮助，也可能阻碍该群体效率的提高。

（1）关于社会网络的研究表明，当人们为完成某项工作需要帮助时，他们更愿意选择一位友好的同事，更甚于一位更有能力的同事。

（2）那些人际相互关联度更高的团队能够更好地实现目标，并且更乐于聚在一起。

（3）组织正逐渐意识到了解团体内的社会网络所带来的实际效益。

23、答：我赞同以上观点。

员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。

管理者和组织应该将员工看作拥有共同特质和个体差异的人群。

管理者应找到方法与整个员工队伍培养出深厚的关系，并利用好整个员工队伍。

拥有不同经历、文化背景、技能等方面特征的员工可以使组织的决策更合理。

管理员工多样性具有举足轻重的作用，原因是它能够给组织带来多方面的好处，具体内容如下：
（1）人员管理效益
①实现对员工才能的更好利用。

②提高团队问题解决的质量。

③吸引和留住有才能的多元化人才。

（2）组织绩效效益
①降低与高离职率、缺勤和法律诉讼相关的成本。

②提升解决问题的能力。

③提高系统的灵活性。

（3）战略效益
①加深对市场的理解，提升针对不同顾客更好地营销的能力。

②提升销售额和市场份额的潜力。

③为更好地努力创新带来潜在的竞争优势。

④符合道德要求，能够帮助组织获得认可，塑造良好形象。

24、答：配置资源的四种技术是预算、排成、盈亏平衡分析和线性规划。

（1）预算
①定义预算是指关于如何为各种具体活动分配资源的财务方案。

预算能够广泛用于各种类型的组织及组织内部的工作活动。

预算是处于组织各层级的管理者普遍采用的计划工具。

②预算的类型
a．现金预算：预测手头的现金以及现金需求。

b．收入预算：预测未来的收入额。

c．可变预算：考虑到成本随着业务量的变化而变化。

d．固定预算：假定销售额或产量不变。

e．利润预算：综合各部门的收入和开支以确定每个部门的利润贡献数额。

f．费用预算：列出各主要活动并为每项活动分配资金。

③优化预算的建议 a．协作与沟通； b．保持灵活性； c．要用目标驱动预
算，而不是预算决定目标； d．协调整个组织的预算； e．在合适的时候使
用预算／计划软件； f．记住预算只是工具； g．要记住利润来自聪明的管
理，而不是因为你编制了预算。

（2）排程
排程就是根据需要完成的工作活动分配资源，确定活动的顺序、分工安排和截止日期。

排程工具包括甘特图、负荷图和PERT（项目评审技术）网络分析。