第五章 工作动机-郑文生

需要满足 实现目的 需要 强化 产生 动机 强化 导致 有目的的行为 挫折 建设性行为 破坏性行为
人的行为模式
• （一）需要、动机和行为之间的关系 从心理学角度分析，人的行为由 动机所支配，动机是由需要引起的， 动机引起行为，维持行为并指引行为 去满足某种需要。 • （二）影响动机强度的因素 • （三）建设性行为和破坏性行为

改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我感知

改变对他人的看法 选择另一个参照对象 离职
5．2．2 过程型激励理论

期望理论

期望理论认为人们在预期他们的行动将会有助 于达到某个目标的情况下才会被激励起来去作某些 事情以达到这个目标。 即：激励力(M)＝效价(V)＊期望值(E) 激励力：一个人所受激励的强度，指调动一个人的 积极性。 效价：一个人对某一成果的偏好程度，即目标的实 现对满足个人需要的价值大小。 期望值：某一特别行动会导致一个预期成果的概率。
技能工资的作用： —鼓励员工掌握更多的技能 —有助于那些面临较少晋升机会的人 —有利于组织的沟通协调 —可以增强员工的公平感
合理的薪酬制度

自助式薪酬方案
是一种以员工为导向的交互式薪酬管理模式，是由员 工和企业共同决定自己的薪酬组合模式。
整体薪酬＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X


—奖励要及时，方法要创新
强化理论
(1)强化理论认为行为依赖于其结果，即个 体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重 复那些伴随不利结果的行为。 (2)强化程序:有连续强化和间断强化两类.
强化程序的比较
5．2．3 综合型激励理论 6．2．3 综合型激励理论

波特—劳勒的综合激励理论
从事一个特定 任务的能力
5．2．1内容型激励理论
满意 Satisfaction 传统观点 不满意
Herzberg的观点
满意 没有满意 激励因素 （与工作本身有关） 成就感 赏识 工作本身 责任感 进步 成长的可能性 没有不满意 不满意
保健因素 （与环境有关）
管理方式 政策管理与行政 与主管的关系 工作环境 薪水 与同级的关系 个人生活 与下属的关系 地位 安全
(2) 非经济报酬
非经济报酬包括工作内容和工作环境两个方面。前者如工作 有兴趣、有挑战性等；后者如单独办公室、专用停车场等。
第一，不断认可 第二，真诚赞美 第三，荣誉和头衔 第四，给予一对一的指导 第五，领导角色和授权 第六，团队集会 第七，休假 第八，主题竞赛 第九，榜样 第十，传递激情
2、报酬的公平
1）建设性行为
• 是指个人受挫折后所采取的积极的理智 的行为，主要可能表现： A、增强努力 B、模仿 C、重新解释目标 D、补偿或替代 E、合理化
2）破坏性行为
• 是指个体受挫折后采取的不理智的消极 的行为。主要表现： • A、攻击 B、固执 • C、退化 D、推诿 • E、冷漠 F、压抑
5．1．2 多维动机模型
5．2．2 过程型激励理论
公平理论

公平理论又称社会比较理论，是美国的史坦 斯·亚当斯于60年代提出的。

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获 得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对 量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。
5．2．2 过程型激励理论
比率比较 OA / I A*＜ OB / IB* OA / I A ＝ OB / I B OA / I A ＞ OB / I B
• 人的行为更多的是被行为的可能结果拉动。 人们努力的目的是想得到某些积极诱因， 同时回避某些消极诱因。此外，情绪或态 度有时也会成为动机。 • 1、内驱力作为动机； • 2、情绪、态度作为动机； • 3、诱因作为动机。
两类动机
5．1．3 激励的本质

从词义上看激励就是激发鼓励的意思，即激发和鼓励人们 朝着所期望的目标采取行动。 激励的实质主要强调以下几个方面： 激励是一个满足员工需要的过程； 激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程； 激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标 保持一致的过程； 激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。 激励是一个复杂的问题，它受到许多因素的影响，是一个 非常个性化和情境性的管理问题。
特点： —定制性与多样性可以满足企业员工不同的需求
—注重非现金薪酬成分，兼顾员工的晋升、发展机会、心理 因素以及生活质量等非物质激励
—以业绩为主导，员工高度参与，与企业共同发展
薪酬设计
1、报酬的类型
（1）经济报酬
◆经济报酬是指员工获得的各种工资、奖金和福利等。 ◆工资的主要形式有基本工资、绩效工资(如计件工资、 销售佣金)和技能工资。 ◆基本工资常根据职位、学历、资历、责任、工作条件等 付酬因素确定，绩效工资是将工资和绩效水平挂钩，技能 工资是根据员工所掌握技能的种类多少和水平高低来确定。 ◆奖励计划有分红计划、员工持股计划和利益分享计划。 ◆福利的种类很多，如人身保险、退休金、带薪休假等。 ◆国外组织正在推行弹性福利(flexible benefits)制度， 即允许员工从众多福利项目中选择自己偏爱的一组。
2目标管理第一阶段确立目标体系?目标管理的基本过程?设定组织总目标?组织总目标的层次展开第二阶段目标实施阶段?对下级按照目标体系的要求进行授权?加强与下属交流意见进行必要的指导?严格按照目标及保证措施的要求从事工作第三阶段目标成果评价阶段?要对目标成果进行定量的考核和评价?根据考核和评价结果进行奖励?把考核和评价结果及时反馈给目标执行者本人?逐步推行长期坚持不断发展和完善员工参与通过设计一种参与过程鼓励员工为实现组织目标贡献才智并分担责任
教育和培训
• 1、组织文化的教育和培训 • 2、管理制度的教育和培训 • 3、技能培训
合理的薪酬制度
对大数员工来说，薪酬是影响他们怎样和为 什么选择在某个组织工作的一个重要原因。薪 酬有货币形式和非货币形式，由直接薪酬和间 接薪酬组成。

要产生良好的激励作用，需要考虑以下问题：
—提供具有公平性的薪酬


5．2
内容型激励理论 过程型激励理论 综合型激励理论
激励理论
5．2．1内容型激励理论

需要层次理论 的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高 级需要的。
人类的需要是以层次的形式出现的，由低级


人类的各种需要分为五个层次 五种需要的排列有一定的顺序 人们对需要的追求各不相同
5．2．1内容型激励理论
对双因素理论的评价： 双因素理论受到的批评 调查样本小，调查对象工作条件较好，难以代表一般员工 问卷设计有缺陷（赫茨伯格发现错位 ） 满意和劳动生产率的提高之间并没有必然的联系 保健因素和激励因素之间相互联系并可互相转化 双因素理论的贡献 采取了某项激励的措施后并不一定就带来满意，更不等于 劳动生产率就一定能提高 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 注意工作的安排，注意精神鼓励，给人以成长、发展、晋 升的机会
期望理论
期望理论认为动机强度取决于效价 (valence)、期望值(expectancy)和工具性 (instrumentality)三者的乘积，即动机＝ 效价×期望值×工具性 。
动机强度的影响因素
维克多· 维鲁姆 （Victor H.Vroom）：
国际著名管理大师 ，激励 理论创始人
5．2．2 过程型激励理论
Individual Goals
关系1 努力-绩效关系
关系2 绩效-奖励关系
关系3 奖励的吸引力
5．2．2 过程型激励理论

强化理论
由美国当代著名心理学家斯金纳提出，主要研究人的行 为与外部因素之间的关系。 利用强化方式改造行为的四种基本方式： 正强化、负强化、自然消退和惩罚 强化理论在管理中的应用的原则是： —正确地使用强化方式 —依照强化的对象不同，需要采取不同的强化物 —分阶段设立目标，不断强化行为

感觉 报酬过低产生不公平感、 被剥夺感 公平感或满意感 报酬过高产生不公平感或 自豪或内疚感
行为 行为改变
行为不变 行为改变
OA / IA 员工的产出 /投入比。 “投入”包括个人受教育的程度、能力、努力 程度、时间等要素， “产出 ”包括物质上的和精神上的奖励以及工作安排等。 OB/ IB 参照对象的产出/投入比。参照对象: 自我，制度，他人 当员工感到不公平时，他们可能采取以下几种做法以期实现公平：

结论：
具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获 得工作反馈和适度的冒险性的环境 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤 其是在一个大组织中 友谊和权力需要与管理者的成功有密切关系
可以通过培训激发员工的成就需要
5．2．1内容型激励理论

双因素理论
保健因素
与人们的不满情绪有关的因素。这类因素的存 在并不能使人们在思想上产生满意感，但是，非 有不可，缺少这类因素时，就会引起不满意。 激励因素 这类因素的存在能够产生满意感，或者尚未 达到满意（不会产生不满）。

目标管理的基本过程 6．3．2 目标管理
第一阶段——确立目标体系
设定组织总目标 组织总目标的层次展开 第二阶段——目标实施阶段
15
5．2．1内容型激励理论
需要层次与管理措施
需要的层次 1.生理需要 2.安全需要 3.社会需要 诱因（追求的目标） 管理制度与措施
薪水、健康的工作环境、各种福利 身体保健 （医疗设备）工作时间 、 （休 息） 、住宅设施、福利设备。 职位的保障、意外的防止 职务保证、退休金制度、健康保险 制度、意外保险制度。
4.尊重需要
5.自我实现的需要
5．2．1内容型激励理论
ERG理论

人有3种核心需要，即： 生存需要 关系需要 成长需要 ERG理论和马斯洛需要层次理论之间的联系和 区别
克来顿· 阿德弗 P· ERG激励理论创始人
5．2．1内容型激励理论
成就需要理论 在基本生存需要满足的前提下，人的行为取决于三 种需要的满足与否 ：成就需要、权力需要和友谊 需要
报酬的 价值
对报酬的公平感 内在报酬
努力 感 知的 努力带 来报酬的概率 对任务本身 的理解力
工作绩效 外在报酬
满足
图 6-5 波特—劳勒的激励模式
5．2．3 综合型激励理论

罗宾斯的综合激励模型
5．3 工作动机管理与激励实务
• • • • • • 一、教育和培训 二、合理的薪酬制度 三、目标管理 四、员工参与 五、工作设计 六、事业管理
5．2．1内容型激励理论
自我实现需要
追求个人能力极限的内驱力， 包括成长、发挥自己的潜能 和自我实现 内部尊重因素，如自尊，自主 和成就；外部尊重因素，如地 位，认可和关注
尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
包括爱、归属、接纳和友谊
保护自己免受生理和心理伤害的需要 包括饥饿、干渴、栖身、性和其 他身体需要；
第5章
工作动机
本章教学提纲
动机的基本原理 激励理论
工作动机管理与激励实务
本章教学重点
激励的本质
波特—劳勒的综合激励理论 管理工作中的激励实务
本章教学难点
人的行为模式 多维动机模型 综合型激励理论 工作设计
5．1ห้องสมุดไป่ตู้动机的基本原理
人的行为模式
多维动机模型 激励的本质
5．1．1 人的行为模式
（1）公平理论认为员工判断公平的依据是自己得 到的报酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投 入的比率。 （2）如果感觉公平，员工会继续保持以前的贡献 水平；如果感觉不公平，员工会想方设法减少不公平。
投入与报酬的种类
目标管理

目标管理的基本思想
任务必须转化成目标 上下级共同制定目标 强调自我控制、自我指导 绩效考核，根据目标对下级进行考核和奖惩
—薪酬的设计应符合员工需要
—薪酬与绩效相挂钩
合理的薪酬制度

浮动工资制度
—计件工资，对员工完成的每一个生产单位付给固 定报酬 —奖金，对人们取得的工作绩效给予的奖励 —利润分成，根据公司利润制定的某一特定公式来 分配报酬
合理的薪酬制度

技能工资制度
根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作 来确定 工资，
友谊（良好的人群关系） 、团体的接 利润分配制度、团体活动制度、互 纳、与组织的一致 助金制度、娱乐制度、教育训练制 度。 地位、名份、自尊、权力、责任、 人事考核制度、晋升制度、表彰制 与他人薪水之相对高低 度、奖金制度、选拨进修制度、委 员会参与制度 。 能发展个人特长的组织境，具有挑 决策参与制度、提案制度、研究发 战性的工作 展计划、劳资会议。
处理好三方面的关系 不存在一种普遍的原则能解释所有人的激励力量， 重要的是要了解个人努力与绩效、绩效与奖励、奖 励与个人需要满足之间的关系
个人努力 Individual Effort 个人绩效 Individual Performance
组织奖励
Organisational Rewards
满足个人需要