TCL的国际化战略评析

ＴｉｍｅｓＦｉｎａｎｃｅ
询证有关资料等。

相对于其他业务审计而言，关联方及关联交易审计难度较大，要提高审计水平，必须依靠注册会计师优良的政治素质和业务素质。

因此，要加强注册会计师的职业道德教育和业务能力培养，对于弄虚作假、审计不严的注册会计师及事务所坚决执行处罚制度，保证注册会计师的执业质量。

５．建立和完善上市公司关联交易内部约束机制。

通过建立内部约束机制，可以对上市公司在不公平关联交易发生前进行有效的制约。

根据境外发达市场的经验，针对关联交易的内部约束机制主要体现在要求公司董事会和有独立董事组成的审计委员会对关联交易是否有损公司和股东的利益发表意见，在董事会对关联交易进行决议时，关联董事必须回避。

我国证券交易所在其上市规则中已对董事会、独立董事必须对关联交易的公平合理性发表意见，以及关联董事和关联股东的回避表决制度做出了明确的规定，但对于在关联交易公告或对股东的通函中，要求独立审计委员会对关联交易是否遵循了一般商业条款、是否符合上市公司的利益发表意见并未做出要求。

这是由于我国目前建立审计委员会的上市公司并不多，而审计委员会是由大多数独立董事组成的上市公司就更少。

而实际上独立审计委员会在评价关联交易的公平性、提高关联交易信息披露的真实完整方面能发挥极其重要的作用。

为了从上市公司内部加强对非公平关联交易的监督，我国上市公司在公司治理方面的改革，尤其在董事会层面建立独立审计委员会方面，还需要进一步深化和完善。

参考文献
【１】陈耀先中国证券市场的规范与发展北京：中国金融出版社２００１
【２】李东方证券监管法律制度研究北京：北京大学出版社２００２
（作者单位：盐城市水利建筑处、上海海事大学经济学院、江苏省水利科学研究所材料结构研究室）
一、ＴＣＬ集团简介
ＴＣＬ集团股份有限公司创办于１９８１年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。

旗下拥有三家上市公司，分别是：ＴＣＬ集团（ＳＺ０００１００）、ＴＣＬ多媒体科技（ＨＫ１０７０）、ＴＣＬ通讯科技（ＨＫ２６１８）。

总部位于中国南部惠州市的ＴＣＬ集团，从２０世纪９０年代以来，连续多年保持高速增长，２００５年全球营业收入５１６亿元人民币，６万３千多名雇员遍布全球１４５个国家。

２００４年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立ＴＴＥ公司，一跃成为全球最大彩电企业，２００５年彩电销售近２３００万台，居全球首位；ＴＣＬ集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。

目前，ＴＣＬ集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。

自２００４年兼并重组汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务以来，ＴＣＬ快速建立起覆盖全球市场的业务架构，集团下属产业在世界范围内拥有４个研发总部、１８个研发中心和近２０个制造基地和代加工厂，并在全球４５个国家和地区设有销售组织，销售其旗下ＴＣＬ、Ｔｈｏｍｓｏｎ、ＲＣＡ等品牌彩电及ＴＣＬ、Ａｌｃａｔｅｌ品牌手机。

２００５年，ＴＣＬ集团海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。

作为中国最具价值的品牌之一，ＴＣＬ品牌价值２００６年经名牌机构评估，品牌价值为３６２亿元人民币。

在未来，ＴＣＬ的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业。

二、ＴＣＬ的国际化进程
ＴＣＬ集团的国际化步骤始于１９９８年，当年成立了国际事业部，并着手开拓国际市场。

１９９９年在越南投资建厂，拉开“全
面国际化”序幕；２０００年开始，ＴＣＬ集团陆
续将自有品牌经营推广至菲律宾、印尼、新
加坡、香港、俄罗斯等国家，并通过ＯＥＭ
进入中东、非洲、澳洲、拉美、远东等全球大
部分国家和地区；２００２年以来，ＴＣＬ集团
开始在全球范围内陆续展开与飞利浦、东
芝、松下、ＬＧ等跨国企业不同层面、不同项
目、不同产品间的合作。

２００２年９月，ＴＣＬ集团控股的旗下
ＴＣＬ国际控股有限公司９月下旬宣布，通
过其新成立的全资子公司Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ
ＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＧｍｂＨ，与德国Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ
ＥｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓＡＧ之破产管理人达成收购资
产协议，收购其主要资产，金额约８２０万
欧元。

２００３年７月，ＴＣＬ以５１!的股份控股
ＧｏＶｅｄｉｏ，但并不持有其商标和专利。

２００３
年１１月，ＴＣＬ与法国汤姆逊公司在香港宣
布成立ＴＣＬ"汤姆逊电子公司，共同开发、
生产销售彩电以及相关产品和服务。

２００４年７月２９日，ＴＣＬ与法国汤姆
逊合资组建的合资企业ＴＴＥＣＯＲＰＯＲＡ－
ＴＩＯＮ（简称ＴＴＥ）在深圳正式挂牌运营。

２００４年４月，ＴＣＬ通讯科技控股有限公司
宣布，与阿尔卡特公司签订谅解备忘录，一
起组建一家从事手机及相关产品和服务的
研发、生产和销售的合资公司。

而２００５年８月，ＴＣＬ多媒体科技日
前发布公告称，已与美国ＧｏＶｅｄｉｏ公司签
署协议，以１０００万美元收购后者２０个商
标和２４项专利。

三、ＴＣＬ的国际化成果
ＴＣＬ在不同时期采取了不同的国际化
战略，在前期其采取的是稳健的国际化战
略，在后期采取的是激进的国际化战略，故
国际化带来的结果也就不一样。

ＴＣＬ前期在东南亚的国际化取得了不
错的成绩。

２０００年９月，ＴＣＬ在越南的盈
亏实现平衡，２００１年８月，ＴＣＬ在菲律宾、
印度公司的销售规模都已过了盈亏平衡
点。

２００３年，ＴＣＬ在越南的市场占有率达
１６．３％，２００４年预计达到２０％；在菲律
宾，２００３年ＴＣＬ的市场占有率达８．１９％，
２００４年将达到１２％；在南亚国家孟加拉
和斯里兰卡，２００３年市场占有率分别达到
４０％和２５#。

与前期国际化的优良成绩相比，ＴＣＬ
后期激进的国际化则明显给ＴＣＬ带来了
负面的影响。

２００２年ＴＣＬ收购的施耐德
生产线迄今一直处于严重的亏损状态；
２００３年汤姆逊彩电和ＤＶＤ事业共亏损
１．２亿欧元，２００４年ＴＣＬ重组汤姆逊彩电
业务承担合资公司１．３亿美元的运营费
用；２００４年ＴＣＬ集团营业收入达４０２．８亿
元，同比增长４３$；合并报表后的净利润
为２．４５亿元，利润比上年下滑了５７％，主
要原因是原汤姆逊彩电欧美业务及阿尔卡
特手机业务存在较大亏损；２００５年ＴＣＬ
集团实现主营业务收入５１６．７６亿元，同比
增长２８％，实现净利润%３．２０亿元，被李
东生认为是“最困难的一年”；２００６年上半
年亏损７亿多元，第三季度实现销售收入
１１２．５２亿元，实现净利润０．３１亿元，这是
ＴＣＬ集团２００４年收购汤姆逊和阿尔卡特
之后首度实现报告期内盈利。

从上面的资料可以看出，ＴＣＬ前期的
国际化取得了积极的效果，而后期的国际
化则使其陷入了困境。

四、ＴＣＬ国际化困境原因
ＴＣＬ的国际化陷入困境的原因是多方
面的，国内外学者也从各个视角阐述了自
己的观点，在本案例中，没有就文化制度等
深层次进行探讨，而仅仅从战略假设出现
偏差、国际化人才储备不足、跨国收购出现
失误、一体化整合失误四个方面进行阐述。

（一）战略假设出现偏差
部分专家认为，ＴＣＬ国际化失利的真吕爱斌段鸿
ＴＣＬ的国际化战略评析１００
时代金融
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正原因在于战略的错误，正是战略假设上的偏差使得ＴＣＬ手忙脚乱。

事实上，很多企业陷入困境并不是路线上的错误，也不是执行不力，而是战略假设的错误使得企业的根基发生了动摇。

ＴＣＬ选择的国际化战略，是认为其经营的彩电和手机两大业务在国内市场已取得了比较优势的地位。

这个稳固的大后方可以给ＴＣＬ的国际化之旅提供足够的回旋余地，包括不测风险的应对和长时期的亏损。

然而，这两个支点在２００４年都发生了位移，液晶和等离子替代传统ＣＲＴ电视已提速，当行业进入转折点的时候，ＴＣＬ却游荡在外；而手机业务也遭到跨国品牌的疯狂反扑陷入危机。

（二）国际化人才储备不足
一位曾在某日本知名电子企业工作十多年的资深人士指出，国际化人才不足绝对是ＴＣＬ的硬伤。

ＴＣＬ国际化人才储备明显不足，特别是在国际化业务单位的主管经理人选方面缺乏量化，希望通过战争学习战争的传统培养思想，已不适应国际化竞争需要（例如ＴＣＬ在两个合资公司成立后到第二次收购对方股权期间的战略执行弱化现象）。

这也同时暴露出我们中国企业，在员工成长与公司成长之间缺乏战略关联性管理，对于战略人才培训缺乏战略系统性思考。

（三）跨国收购出现失误
ＴＣＬ跨国收购存在两大遗憾，具体为：第一对于购并目标企业的背景调查存在的不足。

与联想集团用近一年的时间对ＩＢＭ!ＰＣ业务进行系统详尽的背景调查相比，对于汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，缺乏更为深入系统的实地评估，对于它们面临的经营性困难特别是高额亏损原因缺乏量化分析，并购前更缺少有实质作用的解决方案。

第二是两大被并购企业的新产品技术储备有限。

这使得ＴＣＬ集团曾希望通过并购获得在彩电与手机两大主业上的世界领先技术空泛化，使其在２００４"２００６年全球竞争中，由于新产品上市速度而受到严重影响。

（四）一体化整合失误
作为ＴＣＬ全球化的有机组成部分，中国区业务需要与海外业务进行一体化整合，而不再是单独的国内业务传统概念。

令人遗憾的是ＴＣＬ主要领导者在２００４与２００５年，更多的关注了海外业务而轻视了中国区业务的管理，从而不仅没有实现全球业务的战略协同效应，更导致中国区市场竞争行为弱化，失去了整个企业唯一的战略利润区——
—金牛业务利润的下滑。

五、ＴＣＬ的国际化启示
尽管ＴＣＬ的国际化出现了一系列问题，其当初设计的战略目标也没有完全实现，但ＴＣＬ国际化仍给我们带来了很多启示，下面就从四个方面进行阐述。

（一）企业国际化必须具备国际化条件
国际化企业应具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球化销售渠道布局；第三，世界级产品研发能力；第四，拥
有大批国际化人才；第五，品牌全球影响
力。

这是一个长期积累的过程，即使采取并
购战略快速实现战略资源的全球化布局，
也需要通过５#１０年的整合与消化，才能
形成世界一流公司的竞争力。

纵观在上世
纪８０年代的日本企业国际化和９０年代
的韩国企业国际化历程，基本上是经历了
１５年的艰苦积累。

例如ＳＯＮＹ公司在
１９７２年以前是采取本土生产，通过产品出
口，在世界各主要市场与美欧企业展开竞
争，１９７２年遭遇美国反倾销后，开始先在
美国后在欧洲设立电视组装实施组装职能
扩张，多年后也实施本土化原材料采购职
能转移。

经过十几年的努力最终于１９８０
年代中后期确立其在欧美市场的战略领导
地位。

由此可见ＳＯＮＹ公司的国际经营管
理能力是一步步逐渐用十多年时间和资源
培育的。

而中国企业在欧洲和美国等发达
市场还需要１０年时间的努力才能完成主
体市场覆盖，主要就是企业的国际化管理
能力尚需时间积累。

由此可见，任何企业在国际化时都必
须考虑自己是否具备了国际化的条件，切
不可盲目的追求国际化，只有具备了国际
化条件的企业进行国际化才更有可能取得
成功。

（二）企业国际化要在ＯＥＭ和自主品
牌间做好选择
ＯＥＭ和自主品牌，这是企业国际化时
必然要面对的问题。

海尔和格兰仕是中国
在国际化方面都比较成功的企业，海尔采
用的自主品牌，而格兰仕则一直采用的
ＯＥＭ。

客观来说，ＯＥＭ和自主品牌各有利
弊，无所谓谁比谁好，这完全取决于企业面
临的外部环境以及企业的内部实力。

ＴＣＬ
在国际市场上的影响力是很小的，其在国
际化时没有完全分析考虑自身条件而采用
了自主品牌策略，以至于长期处于亏损状
态，后来及时调整策略，采用ＯＥＭ方式生
产，效果立即在财务报表上显示出来。

所
以，任何企业国际化时都必须在充分分析
内外部条件的基础上考虑是采用ＯＥＭ还
是自主品牌。

（三）文化整合异常重要
尽管在前面我们没有分析文化整合对
ＴＣＬ国际化陷入困境的影响，但不可否认
文化整合在企业国际化中占据着相当重要
的地位。

企业跨国并购过程中的跨文化整
合是一项非常庞大的工程，不能够简单处
理，也不能操之过急。

而在ＴＣＬ的文化整
合中过程中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅
是把自己的企业文化整进来，把并购企业
的文化给整出去。

ＴＣＬ的这种做法与海尔
当年吃“休克鱼”的模式不具可比性，一味
的采取强势文化策略，只能造成文化整合
失败。

正确的方式是整合双方的文化，继承
双方的优秀文化，并形成新的文化，只有这
样被整合的企业员工才更易接受，也更有
利于企业的发展。

（四）企业国际化要学会做“加法”与
“减法”
国际化和多元化是很多企业都梦想的
东西，然而并不是在任何时候二者都可以
兼顾，在必要的时候必须牺牲其中一个来
顾全另一个。

以ＴＣＬ为例，其就在国际化
过程中，出于整体考虑对多元化做了调整。

在ＴＣＬ集团的国际化战略步骤中，持
续的并购一直被视为重要手段，ＴＴＥ（ＴＣＬ－
汤姆逊电子有限公司）、Ｔ＆Ａ（（ＴＣＬ－阿尔
卡特移动电话有限公司）的相继成立和运
作，曾被看作其国际化的大手笔。

但在国际
化过程中，ＴＣＬ也做了“减法”。

２００５年１２
月２８日，ＴＣＬ集团发布公告称，持有该公
司２５．２２％股权的控股股东惠州市投资控
股有限公司（简称惠州控股），１２月２５日
已与欧洲家电制造商荷兰飞利浦电子集团
（简称飞利浦电子）正式签订《股份转让协
议》。

根据该协议，惠州控股向飞利浦转让
其持有的占ＴＣＬ集团总股本近５％的国家
股股份１．２９３１６６亿股，转让价按净资产为
基础确定为每股１．５８１６元，金额共计
２．０４５３亿元人民币，由飞利浦电子以现金
形式向惠州控股支付。

此次股权转让完成
后，惠州控股持股比例降至２０．２２％，飞利
浦持股比例则增加至近７．５％，由原来的
第五大股东升至ＴＣＬ集团第三大股东。

此
前，飞利浦已经拥有了ＴＣＬ集团２．５％的
股份。

除此之外，ＴＣＬ也在业务调整上做起
了“减法”。

１２月９日，ＴＣＬ集团总裁李东
生与罗格朗首席运营官巴吉乐正式签署相
关收购协议，将旗下的两项非核心业
务——
—ＴＣＬ楼宇科技（惠州）有限公司、
ＴＣＬ国际电工（惠州）有限公司卖给法国一
家电气企业罗格朗。

１２月３１日，双方顺利
完成了该项目的交割，交易涉及金额近１７
亿元人民币，其中国际电工转让价为
１４．５７亿元，智能楼宇转让价为２．３４亿元。

ＴＣＬ集团拥有上述两家公司８０％的股权，
将获八成转让金额，合计约１３．５亿元。

总之，在国际化过程中做“加法”和“减
法”，以及什么时候做都是企业必须认真考
虑的。

参考文献：
【１】申音ＴＣＬ持久战中国企业家２００６８
【２】戚晓曜ＴＣＬ多元化战略分析北京航空航天
大学学报（社会科学版）２００６１
【３】李业在国际化道路上不断迈进的ＴＣＬ国际
经贸探索２００５１
【４】马宏对ＴＣＬ集团在越南投资的反思国际
市场２００２１２
【５】钟燕探析中国企业国际化经营途径——
—海
尔和ＴＣＬ国际化比较辽宁经济２００５３
【６】张晶长焦定位——
—ＴＣＬ国际化战略中的
人力资源管理中国新时代２００４１
【７】王育琨ＴＣＬ的国际化与李东生的反思经理人
２００６９
【８】李东生反省ＴＣＬ受困原因ＩＴ时代周刊
２００６１０
【９】ＴＣＬ集团简介ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｔｃｌ．ｃｏｍ／ｍａｉｎ／
ａｂｏｕｔ／ｉｎｔｒｏｄｕｔｉｏｎ／
【１０】ＴＣＬ国际化战略全面解读．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．
ｍ４４８．ｎｅｔ／ｆｉｌｅｌｉｓｔ／ｌｉｂｒａｒｙ／ｃｌａｕｓｅ＿７７１０５ｈｔｍｌ
（作者单位：东营职业学院）
１０１
２００７／０８总第３５０期。