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业务流程重组
今天, 对于BPR这个词汇，对于你并不陌生，如今，只要在搜索引擎里用键盘敲入“业务流程”、“流程重组”、“流程再造”、“业务流程重组”、“BPR”等词语，相关的链接页面不下几十页。

那么到底什么是业务流程再造呢？BPR能给企业带来什么呢？又如何有效地进行业务流程重组呢？
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2006年5月12日于深圳
前言 (2)
目录 (3)
第1章BPR基本概念 (4)
第1节BPR产生背景 (4)
第2节BPR基本概念 (10)
第2章 BPR实施理论 (13)
第3节 BPR实施原则 (13)
第4节 BPR实施步骤 (16)
第5节 BPR实施技术 (18)
第3章 BPR与信息技术 (24)
第6节 BPR与ERP (24)
第7节 BPR与CRM (25)
第8节 BPR与电子商务 (26)
第4章 BPR实施状况 (29)
第9节典型的成功案例 (29)
第10节典型的失败案例 (33)
第11节 BPR的成功因素 (35)
第12节BPR的实施误区 (39)
第5章 BPR的发展前景 (41)
第13节BPR与政府流程案例 (41)
第14节BPR 流程型 (44)
第15节BPR未来研究方向 (45)
第6章参考阅读 (46)
7.1关于BPR的六个认识误区 (46)
7.2制造业管理信息化中的业务流程再造 (49)
7.3业务流程重组和基于它的信息系统战略规划 (58)
7.4浅谈:业务流程重组在ERP项目中的应用 (61)
7.5从现状到未来—谈流程优化的原则 (63)
7.6 BPM六阶段循环实施模型解析 (67)
7.7 基于流程的连续改善和企业再造 (72)
7.8 企业目标、价值链与流程优化 (79)
第1章 BPR基本概念
BPR（Business Process Reengineering）即企业流程再造，也称业务流程重组，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和反应速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。

第1节BPR产生背景
20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。

1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。

1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程重组。

BPR由此而产生。

业务流程重组（BPR）的产生并不是偶然的。

它来自三个方面的驱动力：第一个方面的驱动力是组织环境的变化，全球化、技术更新、顾客至上是这种变化的动因，也是这种变化的直接体现；第二个方面的驱动力来自组织内部变革的张力，主要表现为对传统流程弊端改造的自发需求；第三个方面的驱动力源于价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。

一. 组织环境的变化
进入20世纪中期以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化。

主要体现在以下三个方面：
(一) 全球化浪潮
全球经济一体化始于20世纪40年代，自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。

伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。

目前，人力资源、技术咨询、特许经营等无形的服务活动也开始进入国际贸易范畴。

全球化意味着竞争的加剧。

企业所面临的竞争对手不只是本国或者本地区的同类企业。

尤其是越来越多的国家都承诺为其它国家的企业提供国民待遇。

比如，中国进入世界贸易组织以后，银行不仅要面临外国银行的挑战，而且随着金融混业经营政策的出台，保险公司、财务公司等非银行金融机构也会与银行争夺资金来源和客户。

(二) 技术更新
现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。

农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。

就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。

技术快速更新的主要原因是由于信息化趋势所导致的。

互联网和各种网络已经形成一个不断迅速扩展、迥异于物理空间的信息交流空间。

它从根本上跨越了传统物理空间的障碍，有力地扩大、增强、延伸了人和组织、组织与组织、人与人之间的各种信息交流，触发了人类知识智能的倍增，促进了社会系统基于计算机网络系统的整合。

相对于过去的农牧化、机械化生存而言，信息化浪潮造就了崭新的数字化生存。

信息化环境使信息的流动、传播、吸收的速度大大提高，一个直接的后果是企业技术进步的速度加快。

随着计算机技术、生物技术等高新技术体系更新的频率加快，产业化的速度提高，使得新技术从研制到应用的时间大为缩短。

生存危机意识强的组织，可以借助技术要素实现组织的飞跃。

通过研究开发工作，通过新技术培育新产品和新服务，获取新的机遇。

借助科学技术的“物化”，建立企业对新技术的“溶解”能力，使之成为战略竞争力量的“源泉”。

例如全球最大的计算机软件公司——微软公司，凭借windows操作系统的技术优势，一举打败IBM、APPLE等企业的操作系统。

例如YAHOO公司依靠它的搜索工具成为网络公司的标杆。

因此，技术进步是组织谋求和维持战略优势的工具，创新能实现技术进步和经济增长的互动，成熟企业运用新技术可以避免衰退，处于成长期的企业借助新技术可以成为有力的竞争者。

信息技术得到了企业领导者的高度重视。

(三) 顾客至上
告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。

在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。

亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。

而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。

如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。

当今的顾客需要呈现三个特点：
(1) 个性化
随着生产力水平和人均可支配收入的提高，顾客不再只满足于消费同样的产品，而希望产品或者服务能够体现自己的独特的需要，甚至能够代表自己的审美情趣。

花样繁多的家庭装修风格、量身订做的保险计划等等均是个性化需求的表现形式。

(2) 高质量要求
当今社会，顾客对产品的质量要求发生了变化。

工业经济时代，规模生产是时代主潮流，企业对质量的认定主要体现在产品的功能和技术指标上。

而在信息化环境里，质量扩展到包括服务在内的全面质量。

符合一般标准的产品质量已经被看成理所当然，质量正从一项单纯的产品指标或者属性上升为一种文化和生活哲学：精益求精、持续改进。

质量概念的内涵和外延不断扩大，成为一个与人类生活息息相关的一般性范畴。

下表给出了质量概念的前后对比：
表1.1 工业经济和信息经济时代顾客的质量观比较
工业经济时代信息经济时代
静态的产品出厂质量动态的全生命周期的使用质量
单一的产品质量售后与售前的服务质量
质量管理是生产的一部分质量管理是战略、企业文化的一部分
企业内部企业和消费者共同
(3) 青睐迅捷服务
在当今社会，顾客心目中时间的价值与日俱增。

这是由于如今:
（1）外部工具或者力量的功能更强大，人们只要充分利用时间，在短短的一生中可以获得更多的实践活动机会，就能够更有力地适应环境，改造环境。

前人穷其一生往往也只能在某一个领域作出一些贡献，而今人凭借先进的科学仪器等工具，可以在不同领域中作出更多和更大的贡献。

（2）各种人机系统、社会系统等日趋复杂，人们的工作内容也相应地趋于复杂化。

完成现有的工作或者做到尽善尽美的程度，需要更多的时间投入。

（3）信息化程度不断提高，信息量的急剧扩大和知识的不断更新，使得学习成为维系生活质量的大事。

及时的“充电”和自修都需要时间。

（4）家庭结构的简单化，使人们要同时担起生活和家务工作的多重责任。

过去，由大家族共同抚育后代和分担家务的习俗已经逐渐消失了。

小家庭需要自主地完成生活和家务的工作，无疑会耗用时间，或者是耗费用时间换取的金钱。

组织内部变革的张力
面对市场全球化、技术更新速度加快、顾客需求个性化等等变化带来的机遇和挑战，许多组织发现它们的业务流程、组织结构、组织文化等都不能适应变化。

简单来讲，组织的业务流程主要存在如下的问题：
部门割裂完整的流程
按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。

对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。

任何职责的划分都不可能是尽善尽美的。

流程中通常会出现不属于任何部门管辖的空白区域，或者出现交差管理的重叠区域。

这两种情况都容易引起部门之间的推诿或者纷争，最终影响到产品或者服务的质量。

流程的空白区域造成流程的断点，引起事件的搁置，久而不决则有可能使隐患爆发出激烈的矛盾。

例如，干旱地区申请挖井的资金，因为预定打井点处于两乡交界，由于所有权和出资者难以界定，申请报告在两个乡政府之间往返，悬而未决。

不久大旱，因争水而械斗，死伤数人。

流程存在重叠区域，则可能引发多头管理。

不同部门从自己的角度出发制订的管理制度，不可避免地存在冲突，会使流程运作人员无所适从，造成人为的混乱。

员工缺乏顾客导向的思想
在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。

由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。

这样的结果当然不可能提高整体效益。

比如，一架飞机因机械故障停飞。

维修部门接到通知时正是下午快下班时。

维修部人员考虑到派人去机场修理，要从本部门支出加班费、交通费、当晚在机场的住宿费等，于是他找个借口推脱，第二天上班时间才派出了机械师。

从本部门的角度，或许节约了数百美金，但是，飞机停飞一宿的损失却是上万美金！给顾客造成的不便及恶劣印象更是难以计算。

官僚习气严重
等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。

但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。

在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。

以GE（通用电器公司）为例，1990年，公司的管理层次有29层之多。

如此长的指挥链和等级关系，使信息的上下传递受到影响，信号的衰
减、失真等现象屡屡出现。

例如公司的中层管理人员出于自身利益的考虑，会有意无意地截流或者歪曲信息，以保证自己的权威地位和既得利益不受影响。

官僚主义习气和人为的障碍使组织的决策速度放慢，组织对市场的响应速度降低。

许多大企业因此走向衰落。

缺乏资源共享的信息平台
组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。

回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。

人尽其用，物尽其材。

资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志
而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。

比如，某个子公司拥有优秀的电力行业专家，而由于组织缺乏人力资源的全面管理平台，另一个子公司不知道这个信息，还高薪从外面聘请人员来完成某一个项目。

其实建立支持流程的信息平台，可以把流经业务活动的相关信息采集下来，应用网络技术、ERP（企业资源计划）等管理软件来集成组织的各种流程，建立面向流程的运作方式，实现跨地区、跨业务的信息共享和处理。

对于拥有众多事业部/子公司/分支机构的企业/组织，更具实际意义。

在当前全球化的市场经济环境中，企业逐渐认识到传统流程的弊病，对传统流程进行改造成为企业的一种自发需求。

管理理论的发展
面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。

企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越，光是达到及格的边缘，显然已经不够，假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会失去立足之地。

过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高企业的竞争力。

另外，众多企业虽然应用了信息技术（IT技术），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。

人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命。

流程重组理论在这样的呼声中应运而生，但它的诞生有三种理论起了重要的支撑作用，即：价值链理论，供应链管理理论和核心竟争能力理论。

价值链——为顾客创造价值
价值链理论由美国著名战略专家迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出。

“价值链”思想的核心观点是：价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。

一个企业创造的总价值是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的。

价值链把总价值按照企业的价值活动展开。

企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。

基本活动是指与企业产品或者服务直接相关的活动，包括：进货、生产作业、发货、经营销售以及服务活动。

辅助活动则是为基本活动的执行提供帮助、资源或基础性设施的活动，包括：行政管理（从属于企业基础设施）、人力资源管理、产品设计、采购活动等。

企业的辅助活动的每一项都可以与具体的基本活动联系起来并支持整个价值链。

价值链分析主要是用于判断组织内部的流程或者活动对于价值的贡献。

对于每一个组织来讲，如果某个流程对组织的价值输出没有贡献，那么它就是不增值的流程。

对于每一个流程来讲，如果某个活动对流程的价值输出没有贡献，那么它就是不增值的活动。

（流程的增值与活动的增值这两个概念的区别在于：流程的增值与否是针对组织的价值输出而言的，活动的增值与否是针对流程的价值输出而言的。

价值链理论使组织意识到：
第一、顾客是组织产品/服务是否具有价值的唯一评价者。

员工的一切工作的目的都是为了巩固和提高顾客满意度。

因此，员工必须树立以顾客为中心的理念，力争使自己的工作对于
顾客能够产生价值。

第二、组织内部的各流程有主有次，判别标准是流程对组织最终目标的贡献大小。

因此，组织找到了确定核心流程的方法及再造流程的标准，即要根据组织的战略目标、行业、生命周期的发展阶段等因素来选择最能为顾客创造价值的核心流程。

供应链——资源的全面整合
最早关于供应链的研究是从物流管理开始的，起初主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题。

随着研究的深入，人们逐渐认识到供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将他们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。

”
供应链思想使组织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。

以提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标之间往往有冲突）。

换句话说，供应链管理为组织有效利用外部资源提供了新的途径。

供应链管理理论使企业认识到：组织需要学会充分利用外部的资源。

在社会化分工日益细化的今天，一个组织不可能也无必要承担完成某件产品/服务的全部工作。

而许多组织还满足于自给自足的“大而全”、“小而全”的方式，许多组织还在追求纵向一体化的模式，这与时代的潮流是相背的。

以直销经营模式一鸣惊人的美国戴尔公司，所卖的电脑是由别的电脑制造商提供的，送货的车队是第三方物流商拥有的，戴尔公司正是利用了外界已有的资源，才在1996年迅速崛起，打败康柏公司成为美国市场上销量第一的企业。

供应链管理理论使组织学会通过重组企业的外部流程，把非核心业务外包给合作伙伴，达到合理配置内部和外部资源的目的。

核心竞争力——塑造独特的竞争优势
1957年，社会学家塞斯内克首先提出“独特竞争能力”概念。

1959年，伊迪斯·彭罗斯(Edith Penrose)发表了《企业成长论》，认为企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规范和新的非程序性决策并不断地把它们转化为标准化操作和程序性决策的过程，而这一过程依赖于企业内部的能力资源。

1989年，帕哈拉德、哈默在“Harvard Business Review”第一期上发表了“与竞争者合作——然后胜利”。

文章指出，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力；长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争能力——孕育新一代产品的独特技巧。

从此掀起了核心竞争力的研究热。

核心竞争能力即企业获取、配置资源，形成并能保持竞争优势的、区别于其它竞争对手的独特的能力。

核心竞争能力理论的主要观点是：
企业核心竞争能力是企业各种能力的整合。

表面上看企业是由有形的物质资源（例如生产场地、设备、存货、货币资金和企业雇佣的各类人员等）和无形的规则资源（例如法律、法规、企业伦理、文化等用于规范企业各投入要素结合的方式）所决定的。

实际上，这些不过是表面的和载体性质的构成要素，只有隐藏在这些要素背后的能力，才是企业的本质。

企业能力可以包括市场界面能力（如销售、广告、客户服务等）、基础设施能力（如管理信息系统或内部培训）、技术能力等。

企业核心竞争能力是企业的最主要的资源和长期优势的基础。

企业核心竞争能力可以从本质上界定企业活动，决定企业的经营范围,特别是企业多角化经
营的广度和深度。

核心竞争能力的差异决定了企业的效率差异，效率差异决定了企业的收益差异。

帕哈拉德提出“树型说”。

多样化公司好比一棵大树。

树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花果是最终产品。

核心竞争能力就是提供养分、维系生命、稳固树身的根。

核心竞争能力是核心产品的根本支持。

核心竞争能力的特征包括：（1）渐进性。

核心竞争能力要经过长时间的知识、人才和技术的积累逐渐形成的。

经验表明，核心竞争能力的形成需要10年左右甚至更长的时间。

（2）衍生性。

企业在某一方面的核心竞争能力一旦形成，可在相关的领域衍生出众多技术和产品，降低产品物质成本和时间成本，促进效益增长。

（3）不可仿制性。

核心竞争力是企业区别于其它竞争对手的独特能力，不能被仿制。

（4）不可交易性。

核心能力与特定的企业相伴，不能象其它生产要素一样通过市场进行交易。

（5）难于替代性。

与其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁较小。

（6）异质性。

一个企业拥有的核心能力应该是企业所独一无二的，是企业成功的关键因素，核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。

（7）动态性。

由于科技发展迅速，产品换代快，企业间竞争激烈，企业的核心竞争能力也会随着时间的推移而减弱，甚至消失。

（8）迭加性。

核心竞争能力可以相互迭加。

核心竞争能力理论使组织意识到：
为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。

越来越多的企业把服务视为核心竞争力的重要类型之一，卓越的服务能够牢固地建立起企业和顾客之间的联系，这是竞争者难以模仿的。

因此，许多流程再造工作都把再造企业的服务流程作为一个重点。

组织的发展过程，就是通过各种业务活动的实践，及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程。

换而言之，核心竞争力要通过流程的优化和再造得以实现。

在组织环境变化、内部变革张力及诸如上述管理理论的共同作用下，业务流程重组理论诞生了。

1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《再造工作:不是自动化，而是重新开始》。

随后1993年，哈默与担任CSC Index管理顾问公司董事长的James Champy于1993年合著《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。

在书中阐述道：现代企业普遍存在着"大企业病"，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要"脱胎换骨"式的革命——业务流程重组。

由于哈默的研究工作，他被《商业周刊》（BusinessWeek）列为九十年代最卓越的管理大师之一，并与Champy一道被誉为BPR的先驱和权威。

另外，还有许多管理学家一边从事企业再造的咨询工作，一边进行理论研究。

1993年11-12月的"哈佛商业评论"上，发表了特蕾西·高斯、理查德·帕斯卡及安托尼·阿瑟斯的《重新创业的过山车——为更有力的明天在今天冒险》，其中特别强调，改造不是改变现在已有的，而是要创造现在所没有的。

对该阶段的工作，人们评论说，1993年美国出版了两本关于BPR 理论的代表性的著作，一本是Hammer和 Champy的《再造企业——管理革命的宣言》（Reengineering the Corporation－A Manifesto for Business Revolution），另一本是信息和战略咨询专家T.Davenport的《企业创新——通过信息技术改造企业流程》（Business Innovation －Reengineering Work through Information Technology）。

1993年底，小林裕发表专著《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。

我国学者也对此作出了很多研究。

例如，复旦大学的芮明杰教授和他的博士生们出版了《再造流程》、《企业转型》等著作。

目前，业务流程改造实际上已经从制造业、服务业等行业，波及到事业单位和政府机构，形。