人才的选育留用

人力资源管理----人才的选育留用
人才是企业的宝贵财富，是企业不断前进的动力，现就如何对人才进行选育留用与大家分享，共勉互进：
1、选---从源头上把好人员入口；
2、育---建立科学的人才培育机制；做好“亡羊补牢”工作，防患于未然；
3、留与用--搭建人员发展的平台，夯实留人的基础；建立系统的人力资源管理系统。

不同层次人才的标准
选择人才应遵循的几个原则：
1、三分挑选面试的时候充分选择与岗位相适应的人。

2、三分试用在试用期内尽可能的对员工的能力进行鉴定。

3、四分考验
对员工从思想、观念、习惯以及能力等各方面、全方位的考察。

古人云“路遥知马力，日久见人心。

”经过考验之后，就能判定这个人是否是公司需要的人才，是否有用。

事故分享：古木与雁
一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客。

主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。

”庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，这是为什么呢？”
庄子回答说：“这是因为有用和无用的原因，也是他们不同命运的缘由。

”
世间并没有一成不变的准则。

面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。

对于人才的管理尤其明显。

一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。

聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。

审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。

在检视的过程中，不仅要
发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。

二、人才的培育
“人才”即为普通异议的人才，改层次对应的是做事的意识；“人材”着重对人的塑造和培养，该层次主要侧重于发现可塑之材，对应的是做人意识；“人财”是指把人尤其是有才干的人作为财务来珍视，该层面对应的是做事业的意识，同时被当做财富的人才已是相当成熟的人才。

财
人材
做人
做事 人才的三个层次
用
用管理思想：
（一）朽木不要雕
企业不是学校，企业讲究效率和回报。

对于最低层次的人才，不必花费太多精力去培养，“朽木”不要雕，因为：朽木难雕成器，会使企业为之投入的财力和人力得不偿失，有的员工素质已经定型，是很难改变的，所以不必花太多精力去培育。

（二）琢“璞”为“玉”
企业是人材才加工厂，作为企业管理者应该善于发现员工之中的可塑之材，一个企业自己培育出来的人才必然更忠诚于企业，在人才逐渐成长为“人财”的过程中，为企业贡献力量，最终成为企业的财富。

（三）“美玉”不再琢
如果员工已经是企业最高层次的“人财”或成熟的“人财”了，已经是完美无瑕的“玉”，这时就不必再去雕琢，否则就会琢成没有个性的人才了。

所以管理者应该尊重和鼓励甚至张扬“人财”的个性，让团队成员实现互补。

人 人才 做事业
三、人才的留与用
1、满负荷的工作
才干是实践中培养出来的。

对人才真正的培养、爱护就是让其满负荷（80%）地工作，充分发掘潜力。

2、挫折教育
水平是磨出来的，一次挫折胜过10次成功。

挫折教育就是要给予员工充分的机会让其放开手独立地工作，允许员工经历挫折。

因为挫折在人的记忆中会留下远比成功更深刻的印象，所以要有意识的进行挫折教育。

如果管理者不具备挫折意识，那么一旦遇到挫折就会一蹶不振。

3、有效监督
监督是关爱的阳光，监督者是廉洁的证明人，没有监督的信任是脆弱的。

像肯德基这样的大企业，就是因为实行了有效的监督，靠激励和监督让每个员工都能面带微笑的去工作，每个店都按操作规程去做，所以肯德基每个点都很规范，员工都能遵守纪律。

4、用最合适的人
在用人方面，管理者的任务之一是把最有用的人放在最合适的岗位上。

5、用人之长，避人之短
松下幸之助的研究结论是：人的长处和短处大概可以按照六四来分，60%是长处，40%是短处。

管理者的主要任务就是把60%的长处发挥到100%，而不是把40%的短处变成0。

金无赤足，人无完人，一个人在某方面存在缺点是正常的。

6、建立高效激励机制
管理者的第一重要的任务是激励；第二是服务，第三是控制。

所谓高效激励，就是通过不同的激励手段，让员工和企业建立集意志、利益、风险的事业共同体。

意志共同体
·
事业
利益共同体风险共同体
建立事业共同体
总的来讲：
“栽下梧桐树，引来金凤凰”，经营者的思想意识要从被动“留人”，到主动“吸引人”的转变。

要从根本上解决人员流失，应从自身的资源优势和发展阶段，就要多管齐下，搭建人才成长的平台，创造人才成长的沃土。