安徽广播电视大学.
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27
评估的因素：工作数量 序号 员工姓名 1. 2. 3. 4. 5. . . . 11. 12. 13. 14. 15.
优点： ⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工； ⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足， 利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。 缺点： ⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤 其是要进一步细分要素展开的话。 ⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但 中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接 受。
绩效考核程序
15
有效绩效考核系统的标准
目标一致性 明确性 敏感性 目标一致性 信度 目标一致性 效度
目标一致性 可接受性
目标一致性 实用性
16
绩效考核体系设计程序
明 确 绩 效 考 核 指标
明确考 核主体
绩效信 息来源 选择
考核周 期制定
17
绩效考核的主体
上司评估
同事评估
客户 评估
360° 绩 效 评 估
20
下属评估
优 点
能够帮助上司发展领导管理才能
有利于权力制衡
往往夸大上司的优点，隐匿不满 弊 端
上司并不真正重视下属的意见
下属对上司工作，不可能全盘了解
21
自我评估
轻松，不具威胁性 优 点 能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估 弊 端 自我考核会受到系统化的误差 只适用于协助员工自我改善绩效
24
•
三、绩效考核方法
比较排序法
行为法 绩效考核方法 成果法
25
(一)比较排序法
对员工的能力或绩效作出总体评价，并且对员工与其他 员工进行比较，排出相对优劣顺序，有排序法、交替配对 排序法、配对比较、强制分布法
26
1、排序法示例
排列评估表 评估的因素：工作的质量 序号 员工姓名 1. 2. 3. 4. 5. . . . 11. 12. 13. 14. 15.
33
强制比例法示例
分布比例
员工总数 优秀 良好 一般 （10%） （15%） （50%） 较差 （15%） 很差 （10%）
100
10人
15人
50人评为优秀
年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这 一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少， 原来需8个人干的工作都压在了仅有的 4个人身上，同时该部门还单 独承担了三项大的工作。 部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少时间紧、条 件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有任 务，并受到了上级机关的表扬。 按说，由4个人来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极 大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计 划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比 较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工 。
4
辅导5 绩效管理 ﹡绩效、绩效考核与绩效管理概念 ﹡绩效管理的程序 ﹡绩效考核的方法
5
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（一）绩效的概念
从字面上理解，绩效就是业绩与效能。 绩效就是结果 绩效是行为 绩效等于能力
绩效等于态度
绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和 如何做。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指 的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量 及效率方面的完成情况。
6
怎样理解员工工作绩效的含义
◆绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联 系在一起。 ◆绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接 的影响作用。
◆绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些 不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
7
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（二）绩效考核的概念
对员工的绩效进行考核。绩效考核是依据既定的标准（如员工的
（二）纵向程序：指按组织层次逐级进行考核绩效的程序。
13
二、绩效管理的程序
（一）横向程序：工作展开的先后顺序和步骤
1、界定绩效
根据组织战略确定哪些绩效是组织需要的以及需要达到的绩效水平。 并且，组织要把要求传达给员工，通过培训来促进员工对要求的理解。
S(special results)：目标是明确具体的，绩效内容、绩效指标 M(measured)：目标结果可用数量和质量标准进行测定
2
建立有效的绩效管理系统
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的 销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情 不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏， 也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在 搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报， 对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销 售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己 所在公司的做法，小白就十分恼火。
◆绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核,还包括绩效的界
定和分解、绩效的沟通反馈、指导辅助和绩效改善等一系列环节，
是一个系统。
绩效考核是绩效管理的核心部分。
10
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（三）绩效管理的概念 2、 绩效考核的功能 甄别功能 区别不同的员工绩效，可以为评价员工 提供了事实依据。还可以激发员工的奋 进动机，促使他们积极进取
3
建立有效的绩效管理系统
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。 不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文 化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说 是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很 简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应 的回报。
22
客户评估
重视企业在公众心目中的形象 优 点 较为客观公正 使受评估者强化以消费者满意度为导向观念 操作难度较大 比较费时费力
弊 端
23
考核周期的制定
• 指多长时间进行一次评价。设定考核周期的目的也是为了更客观 有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效管理体系设计中的一 个关键决策点。考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情 况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。过长，一方面评价结果会带 来严重的“近因效应”；另一方面将使员工失去对绩效考核的关注， 最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太 短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量 加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表 现无法进行评估。 一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个关键因素： 企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施 的时间。
优缺点：能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差 距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。手续繁杂 31
4、强制分布法
按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中的比 例。
5%
20%
50%
一般
32
20%
高于一般
5%
杰出
不合格 低于一般
强制分布法
末尾淘汰？
人力资源管理
安徽广播电视大学
1
导引案例 建立有效的绩效管理系统
白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工 作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了， 他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事 们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。 不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互 相比较，所以小白还不能肯定。
28
2、交替配对排序法：
例： 评价等级最高的员工 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
评价等级最低的员工
29
• 优点：这种绩效排序比较适用于中、小型的组织，交替排序法便于使用， 能够避免居中趋势以及简单排序法所存一些问题。。 • 缺点：当组织员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困 难。交替排序法可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事 实上都较为优异的时候，会造成不公平。
36
优点：强制分布法可以保证在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。优点 是可克服考核者过分宽容或者过分严厉的结果，也可克服所有员工不分 优劣的平均主义。 缺点：强制分布法评价的结果取决于最初确定的分布比例。此方法缺少具体 分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地做出评价。 • • 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照考核者 的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。 一般而言，当被考核的员工人数比较多，而且考核者又不只一人时，用 强制分布可能比较有效。
反馈功能 表现为诊断、协调与控制作用 管理功能 培训、人事决策与调整；是提高组织管 理效率及改进员工工作的重要手段。
11
二、绩效管理的程序
（一）横向程序：工作展开的先后顺序和步骤
1、界定绩效
2、设计绩效考核系统 3、实施绩效考核 4、对绩效考核记录进行分析和评价 5、反馈结果与修正误差
12
二、绩效管理的程序
35
篇中案例
部门主任对此有不同的看法，他认为：①评比优秀就是要将那 些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；②有的部门在一 年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也 有优秀名额?③即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名 为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另 一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。 部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都 不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件 难度较大的工作就和候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。 部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即 便是评一个，他还想评那个做了几件难度大的工作的员工。如果一 个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通； 要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。
9
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（三）绩效管理的概念
2、 绩效考核与绩效管理的联系与区别
◆绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个局部环节,只出现在 特定的时间,主要是面向过去,侧重于对以往绩效的考核和判断；绩 效管理不仅面向过去，更重要的是面向未来,侧重于信息的沟通,帮 助指导和由此带来的绩效提高。
37
(一)比较排序法
职务说明），通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测 量员工对职务所规定职责（工作行为和工作效果）的履行程序，以
确定其工作成绩的一种管理方法。
为什么要进行绩效考核？
面向过去，具有评价与区分的功能
8
一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（三）绩效管理的概念
1、概念：
指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行 为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、 提高员工能力和素质的过程。
30
3、配对比较法示例 评估要素：工作效率
比较 对象
评估要素：创新精神
A --+ +
B +
C + --
D --+
E ---+
比较 对象
A + + + +
B --
C ---
D -+ --
E -+ + --
A B C D E
A B C D E
+ + + -+
+ --+ --
--
+
（B工作效率最高）
（A创造性最高）
A(accepted)：目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性
R(relevant)： 个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起
T(time)： 目标中应包括合理的时间限定
14
二、绩效管理的程序
（一）横向程序：工作展开的先后顺序和步骤
2、设计绩效考核系统
绩效考核体系的有效性标准
下属 评估
自我评估
18
上司评估
优 点 可与加薪、奖惩等结合 有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力
下属感到受威胁，心理负担重
弊 端 常沦为说教——单向沟通
上司可能缺乏评估的训练和技能
可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤 下属积极性
19
同事评估
优 点 弊 端 适 合 评 估 指 标 全面 真实 个人交情易使评估结果脱离实际 竞争之下也易使评估结果脱离实际 参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力
评估的因素：工作数量 序号 员工姓名 1. 2. 3. 4. 5. . . . 11. 12. 13. 14. 15.
优点： ⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工； ⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足， 利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。 缺点： ⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤 其是要进一步细分要素展开的话。 ⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但 中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接 受。
绩效考核程序
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有效绩效考核系统的标准
目标一致性 明确性 敏感性 目标一致性 信度 目标一致性 效度
目标一致性 可接受性
目标一致性 实用性
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绩效考核体系设计程序
明 确 绩 效 考 核 指标
明确考 核主体
绩效信 息来源 选择
考核周 期制定
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绩效考核的主体
上司评估
同事评估
客户 评估
360° 绩 效 评 估
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下属评估
优 点
能够帮助上司发展领导管理才能
有利于权力制衡
往往夸大上司的优点，隐匿不满 弊 端
上司并不真正重视下属的意见
下属对上司工作，不可能全盘了解
21
自我评估
轻松，不具威胁性 优 点 能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估 弊 端 自我考核会受到系统化的误差 只适用于协助员工自我改善绩效
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•
三、绩效考核方法
比较排序法
行为法 绩效考核方法 成果法
25
(一)比较排序法
对员工的能力或绩效作出总体评价，并且对员工与其他 员工进行比较，排出相对优劣顺序，有排序法、交替配对 排序法、配对比较、强制分布法
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1、排序法示例
排列评估表 评估的因素：工作的质量 序号 员工姓名 1. 2. 3. 4. 5. . . . 11. 12. 13. 14. 15.
33
强制比例法示例
分布比例
员工总数 优秀 良好 一般 （10%） （15%） （50%） 较差 （15%） 很差 （10%）
100
10人
15人
50人评为优秀
年底，某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这 一年的工作成绩比较突出，主要因为该部门这一年的人手特别少， 原来需8个人干的工作都压在了仅有的 4个人身上，同时该部门还单 独承担了三项大的工作。 部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少时间紧、条 件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了所有任 务，并受到了上级机关的表扬。 按说，由4个人来完成这些任务是不太容易的，但是部门主任极 大地发挥主观能动性，牺牲了许多休息时间，制定了比较完善的计 划，从而圆满完成任务。另外，部门的其他3个人里有两个人工作比 较出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工 。
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辅导5 绩效管理 ﹡绩效、绩效考核与绩效管理概念 ﹡绩效管理的程序 ﹡绩效考核的方法
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一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（一）绩效的概念
从字面上理解，绩效就是业绩与效能。 绩效就是结果 绩效是行为 绩效等于能力
绩效等于态度
绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和 如何做。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指 的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量 及效率方面的完成情况。
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怎样理解员工工作绩效的含义
◆绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联 系在一起。 ◆绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接 的影响作用。
◆绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些 不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
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一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（二）绩效考核的概念
对员工的绩效进行考核。绩效考核是依据既定的标准（如员工的
（二）纵向程序：指按组织层次逐级进行考核绩效的程序。
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二、绩效管理的程序
（一）横向程序：工作展开的先后顺序和步骤
1、界定绩效
根据组织战略确定哪些绩效是组织需要的以及需要达到的绩效水平。 并且，组织要把要求传达给员工，通过培训来促进员工对要求的理解。
S(special results)：目标是明确具体的，绩效内容、绩效指标 M(measured)：目标结果可用数量和质量标准进行测定
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建立有效的绩效管理系统
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的 销售额，但是经理对此却是没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情 不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏， 也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在 搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报， 对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销 售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己 所在公司的做法，小白就十分恼火。
◆绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核,还包括绩效的界
定和分解、绩效的沟通反馈、指导辅助和绩效改善等一系列环节，
是一个系统。
绩效考核是绩效管理的核心部分。
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一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（三）绩效管理的概念 2、 绩效考核的功能 甄别功能 区别不同的员工绩效，可以为评价员工 提供了事实依据。还可以激发员工的奋 进动机，促使他们积极进取
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建立有效的绩效管理系统
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。 不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文 化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说 是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很 简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应 的回报。
22
客户评估
重视企业在公众心目中的形象 优 点 较为客观公正 使受评估者强化以消费者满意度为导向观念 操作难度较大 比较费时费力
弊 端
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考核周期的制定
• 指多长时间进行一次评价。设定考核周期的目的也是为了更客观 有效地评价员工的业绩，因此考核周期也是绩效管理体系设计中的一 个关键决策点。考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情 况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。过长，一方面评价结果会带 来严重的“近因效应”；另一方面将使员工失去对绩效考核的关注， 最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太 短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量 加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表 现无法进行评估。 一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个关键因素： 企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施 的时间。
优缺点：能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差 距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。手续繁杂 31
4、强制分布法
按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中的比 例。
5%
20%
50%
一般
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20%
高于一般
5%
杰出
不合格 低于一般
强制分布法
末尾淘汰？
人力资源管理
安徽广播电视大学
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导引案例 建立有效的绩效管理系统
白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工 作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了， 他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事 们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。 不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互 相比较，所以小白还不能肯定。
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2、交替配对排序法：
例： 评价等级最高的员工 1 2 3 4 5
6 7 8 9 10
评价等级最低的员工
29
• 优点：这种绩效排序比较适用于中、小型的组织，交替排序法便于使用， 能够避免居中趋势以及简单排序法所存一些问题。。 • 缺点：当组织员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困 难。交替排序法可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事 实上都较为优异的时候，会造成不公平。
36
优点：强制分布法可以保证在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。优点 是可克服考核者过分宽容或者过分严厉的结果，也可克服所有员工不分 优劣的平均主义。 缺点：强制分布法评价的结果取决于最初确定的分布比例。此方法缺少具体 分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地做出评价。 • • 如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照考核者 的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。 一般而言，当被考核的员工人数比较多，而且考核者又不只一人时，用 强制分布可能比较有效。
反馈功能 表现为诊断、协调与控制作用 管理功能 培训、人事决策与调整；是提高组织管 理效率及改进员工工作的重要手段。
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二、绩效管理的程序
（一）横向程序：工作展开的先后顺序和步骤
1、界定绩效
2、设计绩效考核系统 3、实施绩效考核 4、对绩效考核记录进行分析和评价 5、反馈结果与修正误差
12
二、绩效管理的程序
35
篇中案例
部门主任对此有不同的看法，他认为：①评比优秀就是要将那 些真正的优秀评比出来，而不应该平均分配名额；②有的部门在一 年里并没有做很多工作，有的部门甚至一般工作都很少，为什么也 有优秀名额?③即使一个部门1名优秀名额，也不应该是那个被提名 为候选人的人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另 一位员工虽仅做了几件工作，但是难度都比较大。 部门主任便向单位领导建议把另两个人都评上，否则就一个都 不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量，第二个人只需完成两件 难度较大的工作就和候选人的条件一样了，但他完成了三件工作。 部门主任想评出两名优秀，但受到名额的限制只能评一个。即 便是评一个，他还想评那个做了几件难度大的工作的员工。如果一 个都不评又不可能，但评上第一个候选人，他怕第二个人想不通； 要想评第二个人为优秀，又没有通过。部门主任真的很为难。
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一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（三）绩效管理的概念
2、 绩效考核与绩效管理的联系与区别
◆绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个局部环节,只出现在 特定的时间,主要是面向过去,侧重于对以往绩效的考核和判断；绩 效管理不仅面向过去，更重要的是面向未来,侧重于信息的沟通,帮 助指导和由此带来的绩效提高。
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(一)比较排序法
职务说明），通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测 量员工对职务所规定职责（工作行为和工作效果）的履行程序，以
确定其工作成绩的一种管理方法。
为什么要进行绩效考核？
面向过去，具有评价与区分的功能
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一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念
（三）绩效管理的概念
1、概念：
指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织 所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行 为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、 提高员工能力和素质的过程。
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3、配对比较法示例 评估要素：工作效率
比较 对象
评估要素：创新精神
A --+ +
B +
C + --
D --+
E ---+
比较 对象
A + + + +
B --
C ---
D -+ --
E -+ + --
A B C D E
A B C D E
+ + + -+
+ --+ --
--
+
（B工作效率最高）
（A创造性最高）
A(accepted)：目标是合理的，能够让员工接受，而且具有一定挑战性
R(relevant)： 个人目标、部门目标与组织目标是一致的，并与员工发展结合在一起
T(time)： 目标中应包括合理的时间限定
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二、绩效管理的程序
（一）横向程序：工作展开的先后顺序和步骤
2、设计绩效考核系统
绩效考核体系的有效性标准
下属 评估
自我评估
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上司评估
优 点 可与加薪、奖惩等结合 有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力
下属感到受威胁，心理负担重
弊 端 常沦为说教——单向沟通
上司可能缺乏评估的训练和技能
可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤 下属积极性
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同事评估
优 点 弊 端 适 合 评 估 指 标 全面 真实 个人交情易使评估结果脱离实际 竞争之下也易使评估结果脱离实际 参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力