基于波特五力模型的格力竞争力分析

基于波特五力模型的格
力分析
分析
竞争力
争力分
力竞争
的格力
格力竞
本文以迈克尔·波特的五力竞争模型为分析工具，从新进入者威胁、替代品威胁、买
方和供应商威胁、同业竞争对手威胁等五大方面全面分析了格力在现在空调行业所面临的
竞争和挑战，根据格力所面对的问题得出结论，通过三种渠道来解决问题和稳固格力在业
内的地位。

一、波特的
争力理
理论
力理论
竞争力
特的企
业竞争
的业
企业竞
迈克尔·波特于20世纪80年代在其经典名著《竞争战略》中提出了行业结构分析模型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品
还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。

”在书中，波特借鉴产业
经济学中的S－C－P模型，建立了分析影响行业盈利性的各种经济因素，并将多种经济因
素归结为五种力量。

这五种竞争驱动力量是：新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价
还价的力量、供应者讨价还价的能力、现在竞争对手的对抗能力。

如图一。

新进入者是潜在的竞争对手，所以不能小觑，他们的进入会加剧行业内的竞争，降低
行业利润。

当然每个行业都有进入壁垒，进入壁垒是结构性的进入障碍，由行业结构特征
决定。

常见的进入壁垒有规模经济、产品差异、资源要求、成本优势和政府管制。

替代品是以另外的方式满足顾客相近的需求。

替代品的威胁程度主要有三个方面：替
代品在价格上是否有竞争优势；替代品在品质和性能上能否等于或大于类似产品给顾客的
满意度；购买者的转换成本的高低。

买方的竞争手段是通过压低价格、要求较高质量的产品里实现的，并从竞争者对立的
状态中获利。

行业购买者有较大威胁具有以下三点特征：（1）购买者数量少，购买数量大；（2）购买者所取得的利润很低；（3）购买者后向一体化威胁大。

供应商是一个企业生产经营所需投入品的提供者，其议价力量会影响产业的竞争程度。

为获得供应商的所有权和控制权，企业可能采用后向一体化战略。

供应方想要在生产商中
拥有议价的优势，需要具备以下特征：其产业由几个企业支配，且集中化程度比买方产业高、供应商的产品是买方业务的主要投入品、供应商在向某行业销售中不需要与替代品竞争。

现有竞争对手之间的竞争是企业最直观也是最重要的威胁因素。

企业间的竞争对手一
般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。

价格竞争是最惨烈的竞争方式，通过降低价格
导致行业内企业利润普遍下降甚至亏损。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这些
合力的变化而发生根本性的变化。

一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行适
当的定位，以最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝着有利于自己的方向变化。

格力一空调行业中的巨头
二、格力一空调行业中的巨头
1.格力电器简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，经过十多年的迅猛发展，从当初一个空
调小厂，一跃成为拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南八大生产
基地、家用空调年产能力超过5000万台、商用空调年产550万台的跨国企业。

2005年至今，格力空调产销量连续七年全球领先。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格
力电器致力于为全世界消费者提供质量优秀、技术领先的空调产品。

2010年，格力连续九年上榜美国的《财富》杂志“中国上市公司百强”。

格力全年营业总收入超过608.07亿元，净利润42.67亿元。

2011年，格力全年营业收入835.95亿元，同比增长37.48%，净利润52.45亿元，同比增长22.67%，继续保持稳健增长势头，行业
巨头地位稳如磐石。

格力以其卓越的性能以及品牌效应，一直占据着我国空调市场的主要份额。

在此背景下，格力作为空调市场中的领导者之一，已成为其他品牌空调市场战略的模仿对象（见图2）。

根据中国商务网统计，截止2011前十个月，格力、美的、海尔三大品牌的零售额在
全行业占比达到近60%。

美的依托全产业链和多品种整合营销的策略，跃居行业榜首。

相
较往年，二、三线品牌的市场活跃度今年有所提升，海信、奥克斯、长虹、志高、格兰仕
等品牌抓住市场机遇，发挥自己特长，取得了不俗的成绩。

面对前面的领先者美的，和紧
随其后的海尔，还有二三线品牌的扩张，其他的潜在进入者的威胁，格力该采取什么样的
经营策略才能保持现有的市场份额？该选择什么样的战略目标保证公司业绩的持续快速增长？
从国内市场和海外市场销售数量总额来看，国内空调企业，格力、美的、海尔是头三甲，但是格力和美的就空调领域大幅度领先海尔，逐渐形成行业双寡头竞争格局，所以，
以下就格力和美的在业务层面进行比较（见图3）。

2.格力电器面临的问题
空调行业整体产能过剩，供大于求，业内竞争愈演愈烈，部分企业采用价格战来争取
市场份额，破坏了整个行业的盈利，影响企业资源积累、技术投入和规模扩张。

很多空调
企业由于过度控制成本导致产品质量低下，引起了外国政府的反倾销制裁。

大宗原料价格
普遍上涨，导致产品成本上涨，压低了企业的利润空间。

随着绿色环保的推行，对产品节
能环保的技术要求继续上升，使空调企业压力升级。

随着国内家电连锁渠道商地位的提高，格力现有的营销渠道优势会逐渐降低。

格力与国际空调的龙头企业相比，无论在技术研发
上还是品牌商誉上都有一定的距离。

格力电器公司竞争力模型分析
三、格力电器公司竞争力模型分析
1.新进入者的威胁
新的进入者入侵，变成显在竞争者，就会瓜分现有的市场份额和资源，将导致行业竞
争更为激烈，其结果是产品价格可能会被压低或从业者经营成本上升，从而导致行业利润
率下降。

对于空调领域存在着较高的进入壁垒，这主要包括规模经济、产品差异化、转移
成本、资本需求、在位优势和政府政策等多方面的进入壁垒。

另外，有些顾客具有很强的
品牌忠诚度，这也会给新进入者带来困难。

在中国的空调市场上，现有企业近三十家，其
中有10多个品牌占据主导地位。

美的、格力、海尔作为空调市场上的巨头，垄断了市场，占据了64.9%的份额，这三个对手都具有雄厚的资本和领先的技术，对于那些企图进入或
刚刚进入的企业来说，除非是拥有核心的产品竞争力或是能形成规模经济，否则很难与其
匹敌。

在空调市场上，其实各个品牌的本质差异不大，但是由于品牌所拥有的顾客忠诚度
及其建设不同，空调市场已经基本饱和，市场细分比较完善，就格力一个品牌的空调种类
就已经覆盖各个细分市场。

对于一些制造家电但主要专注于电视或洗衣机等产品的企业，
要进入空调市场显得壁垒并不是太大，但也要取决于此企业在家电业的知名度和顾客的认
可度。

2.替代品的威胁
产品的使用价值或功能相同，能够满足消费者的需求相同，在使用过程中就可以相互
替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。

再者，替代品的定价对本行业的产品会有
一定影响，比如夏天的时候，风扇就是空调的劲敌，风扇的价格大大低于空调，这一点对
价格十分敏感的或要求满意度并不高的顾客会产生很大的影响。

冬天，城镇内多数小区都
是采取集体供暖，所以根本不需要购买或更换空调，由此看来集体供暖和地辐热也是空调
在制热领域的替代品。

3.购买者的议价能力
消费者影响空调企业的经营主要有两个方面：第一，买方对空调产品的总需求决定着
本行业的市场潜力；第二，不同买方讨价还价的能力会诱发企业之间的价格战，最终影响
行业内各个企业的获利能力。

2010年，在“节能惠民”、“以旧换新”、“家电下乡”等各种政策的影响下，空调企业更加关注的是节能和价格对培育消费者的影响，加大消费者对自己品牌的忠诚度。

这
些有利政策刺激了消费者的购买欲望，各大空调企业与大型家电连锁企业（如国美、苏宁等）合作，扩张自己的销售区域。

然而，格力首创在每个省级区域采用“股份制区域销售
公司”模式，在空调的营销界被誉为“21世纪的空调营销革命”。

但这场革命并不是取胜的唯一法宝。

在空调市场上，格力的替代品很多，所以当各大空调品牌在国美、苏宁的卖
场上运用价格战吸引消费者时，客户的选择余地较大，就会对格力造成很大的冲击。

4.供应商议价的能力
因为企业生产所需的生产要素多数是从外部获得，从而提供这些生产要素的厂商也会
制约着企业的经营。

供应商所施加的压力，可以迫使一个企业因无法使价格跟上成本的增
长而失去利润。

在空调行业中，很多企业为了降低生产成本都在走国产化道路的时候，作
为空调行业的巨头——格力在使用国产化原材料时却比较保守。

格力在钢管的采用上是全
球最大的钢管制造商奥托昆普制造的钢管。

在钢板的使用上，格力空调一直坚持使用性价
比很高的电镀锌板，在空调的注塑件上则使用ABS注塑面板。

由于格力的原材料都是来源
于全球性的大型供应商，所以确定供应商有很足够的生产能力和扩大产能的潜力，并且格
力与之合作的供应商都有一套完整的质量保证体系，所以在价格方面供应商的议价能力较强。

5.同业竞争对手的分析
分析竞争对手的第一步是要识别竞争对手，为了在众多同类产品的空调厂商中找出主
要的竞争对手，必须对它们的竞争实力及其战略变化情况进行分析和判断。

在空调行业，
同类替代品很多，以格力空调而言，美的、长虹、海尔、志高都是同类替代品。

格力厂商
的集中化产品策略，以及同比较高的市场价格，将排斥诸多对于价格十分敏感的消费者。

因此，在空调产品的替代弹性大于1的情况下，格力空调将面对极大的挑战。

识别竞争对
手要看反映企业竞争实力的主要指标如销售增长率、市场占有率和产品的获利能力等，还
要研究其所以能对本企业造成威胁的主要原因，而格力的主要竞争对手就是美的和海尔。

2011年底，格力、美的、海尔三大品牌的空调销售量占比为64.9%，随着一线品牌市
场份额的扩大，中小品牌被迫退出市场。

现有竞争对手以熟悉的方式争夺地位，战术应用
通常是价格战、广告战、产品引进、增加客户服务及保修业务。

但空调产品价格竞争逐渐
趋于理性，单纯的价格战不再符合市场的发展趋势。

几大空调品牌的竞争已经从价格战转
向包括技术、品牌、质量、管理、规模等在内的综合价值竞争（见图4）。

三、结论与建议
结论与建议
通过以上分析发现，格力是一个空调行业的领导型品牌，其产品具有较为明显的竞争
优势，属于业内的佼佼者。

格力为了维护其在空调行业内巨头的地位，笔者认为主要应通
过以下战略来稳固自己的优势：
第一，拓宽销售渠道，培育顾客忠诚度。

格力的营销模式是将同一地区的格力空调经
销商通过资本纽带联合，成立以经销商为股东、由格力电器控制的区域性股份制销售公司。

格力退出国美后并没有缩窄其销售渠道，而是在大型小区内或繁华街道上开起了专卖店，
这一举动无疑在行业内是独树一帜。

用这种销售方式不但使格力贴近顾客，更能用自己热
情的服务和卓越的品质培育顾客对格力品牌的忠诚度。

第二，巩固目前市场地位，持续进行技术创新。

空调产品的竞争主要包括价格和技术
两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格战已经不是打击对手的核心手段，有技
术创新支持的差异优势，才是企业保持长久市场竞争优势的重要途径。

因此，格力应当把
发展更核心的竞争力——技术领先，放在最重要的位置。

第三，有效发现企业核心竞争力，不断完善自我。

格力需要不断内审自己经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和技术演变的发展趋势，运用格力一贯的创新精神和
以自主研发为主的创新能力，独具慧眼的识别本企业的核心竞争力，并最大限度的发挥自
己的优势，在技术上和品牌上努力向世界一流空调企业靠拢。