浅析在全面预算管理中如何应用作业成本法

浅析在全面预算管理中如何应用作业成本法
摘要：进入21世纪，随着我国经济快速发展，企业竞争日益激烈，为了提升企
业核心竞争力，企业的规模及经营的范围不断提升，在这种情况下，企业的内部
管理无疑变得更加复杂。

在建筑施工和管理过程中，需要对工程的造价进行有效
管理，特别是在决策阶段，企业需要展开全面的预算管理，以此来有效提升工程
的施工质量，合理规划施工成本投入。

但在实际情况来看，我国的建筑企业在对
预算进行管理的过程中过于滞后，且过于粗糙，有待进一步细化。

这些都致使建
筑企业的发展受到了一定的阻碍。

基于此，本文就以此为切入点，阐述实施作业
成本法下全面预算的优势，并对实施要点进行了阐述，供同行参考。

关键词：建筑企业；全面预算；作业成本法；管理；应用
一、建筑企业全面预算管理的意义
全面预算管理，其以目标利润作为导向，然后结合企业实际需求，将经营活
动有效纳入到企业的预算管理体系中来，从而实现对企业全体人员、全部业务、
全部过程实施预算控制和管理。

通过有效应用全面预算管理方式，可以让企业更
为有效地构建并完善管理控制体系。

能够在经营管理过程中，有效建立起对成本
中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系。

这样一来，就能够让企业在经营管
理和施工过程中，以预算管理为导向，更加科学合理地开展相应地工作，从而为
企业的发展提供必要的保证。

在建筑企业对财务进行管理的过程中，通过应用全
面预算管理方式，能够进一步加强对企业的财务管控力度，让企业的施工和运行
可以更为有效地节约成本，不必浪费更多的资金投入，这样一来，就让企业在内
部提升了经营质量，为其市场的发展提供必要的支持。

特别是在当前建筑业市场
竞争日益加大的背景下，加强企业内部的预算管理质量，无疑是有效提升企业市
场竞争力的重要途径，通过完善全面预算管理体系，能够为建筑企业的发展，注
入新鲜的血液，让企业在市场竞争中谋得一席之地，具有非常重要的意义。

二、预算编制：认识不清、权责不明、繁琐过细
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。

虽
然最终落实为财务预算，但内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理
等众多方面，这些内容并非财务部门所能确定和左右的。

许多国企中财务部门总
体负责预算编制，每个人并不了解部门预算目标、部门不了解公司预算目标、公
司不了解集团目标；预算编制各自为政，上下缺乏沟通，员工、部门整体参与度
度低；不能明确界定各部门相应的经济责任，企业上下无法形成一个从上到下，
人人有责的多层责任网。

最终导致权责失衡、权小责大、权利与义务不对等、目
标与责任错位等问题。

同时预算编制过程繁琐，耗时耗力，大大加大了管理成本，影响了部门、企业间的弹性，导致缺乏积极性、创新性，使得企业效率停滞不前。

三、预算执行：静态过程、盲目刚性
预算执行的效率效果最终影响企业目标的实现，为了确保预算执行，需要完
善的预算机制，将预算执行、预算分析、预算调整等在一个全面预算执行期间
（一般为一个会计年度）多次循环进行，循环频率由内外部环境变化影响目标可
容忍程度及相应成本决定。

预算执行是一个不断循环的动态过程。

现在许多国企
中往往缺少制度、机制保障动态的循环，同时以预算刚性执行为要求。

刚性执行
类似于政府的刚性预算，控制性强，但对环境的适应性差且不利于发挥执行人员
的积极性，预算刚性执行片面强调控制性，而忽略了内外部环境的变化，忽略了
预算的动态性，导致预算执行效果不佳，年底突击追赶进度，跨年度付款，浪费
等问题。

四、建筑企业全面预算管理存在的问题
虽然一些建筑企业采用了全面预算管理方式，但是从实际应用情况来看，仍然存在很多不足，具体来说，主要表现为以下几点。

（一）对全面预算管理的意识有待深化
从目前来看，建筑企业需要进一步提升对预算管理的认识，一些建筑企业的财务部门有时候会将全面预算看作是财务部门控制资金支出的计划和措施。

在这种情况下，预算管理往往成为了建筑企业的一种形式，企业对于预算并不是非常重视，更多地交付给财务部门进行管理。

在实际应用过程中，也仅仅是财务部门进行审批和控制，并没有在实际施工和管理过程中进行过程控制，这无疑极大地降低了预算的权威性。

（二）预算编制方法不科学
从目前来看，建筑企业的预算编制方法不科学，缺乏足够的依据，使得预算的指标不符合实际需求。

大部分建筑企业的预算管理更多的是为了编制预算而编制预算，往往是企业领导人通过会议，然后参考往年的数据，进行简单的预算指标分析和设计，缺乏对客观环境以及内部资源的深入了解，也没有认识到将预算管理和企业战略发展有机结合，进而造成预算管理不够先进合理，进而无法达到预算管理的目的。

（三）预算执行过程中没有系统完善的考核和激励措施
从实际应用情况来看，建筑企业在进行预算执行过程中，并没有积极建立起相配套的系统完善的考核和激励措施，被考核的一方往往更加重视的是客观因素对绩效的影响，对于一些主观原因往往避而不谈，而考核方往往以主观观点进行考核和评价，存在主观主义思想。

同时，考核之后并没有相应的配套奖惩措施，缺乏必要的激励机制，这使得考核工作更多的是流于形式，无法有效带动员工的工作积极性，从而让整个预算管理名存实亡。

五、建筑企业全面预算管理应用策略
（一）完善预算管理体系
建筑企业应该进一步完善预算管理体系，对企业对各个管理阶层对职责、权限进行规定，同时由公司的总经理以及财务负责人担任直接管理人面对部门负责人进行管理，有效解决日常工作和施工过程中出现的问题，同时积极审查相应的预算执行情况，保证预算管理可以在更好地体系下有效运作。

（二）编制科学合理的预算指标
在新的发展背景下，建筑企业需要有效编制科学合理的预算指标，要将企业预算管理和企业的战略发展目标有机结合起来，采用“上下结合，分级编制，逐缓汇总”的程序进行，同时对企业的生产经营、投资以及筹资等环节进行编制预算，实现弹性预算管理，设定合理的预算指标，分别构建与企业需求相匹配的相对指标、实物量指标、管理性指标，同时尽量细化预算指标内容，提升企业管理财务的质量。

（三）健全与预算管理相匹配的考核和激励机制
在新的发展背景下，要积极健全与预算管理相匹配的考核和激励机制，让全员参与其中，构建起更加全面性、全程性的管控体系，有效保证预算的各项指标能够顺利实现，同时有效完善预算考核办法，积极采用绩效考核方式，让建筑施工企业在对预算进行全面管理的过程中，将其同企业绩效评价有机结合，同时积极同经营管理者的年薪和职工工资总额进行挂钩，这样一来，就能够解决全面预
算管理流于形式的问题。

同时，这样也能够有效提升相关部门和工作人员的工作
积极性，能够更加主动去执行预算，从而达到预算管理的目的。

六、作业成本法下的具体应用
（一）将企业发展战略与全面预算联系紧密结合
预算作为一种财务战略，应与企业战略紧密结合。

只有将预算落实到各个预
算指标中，才能更好地配置企业的资源，提高资源的使用效率。

为此，企业应当
战略性地实施路径制定预算指标，并将预算分配到各个部门和人员。

其次，要把
发展战略的各种资源纳入到企业经营管理预算中和战略预算中，与业务流程联系
在一起，通过梳理和优化企业的作业链、价值链，识别和消除作业中的问题，从
而实现资源的优化和配置。

（二）基于作业成本法的全面预算的实施流程
作业成本法对产品的成本费用追踪到产品本身，成本分配的基础更加准确，
可以为制造型企业提供更为合理的成本信息，从而有利于制造型企业改进战略决策、合理控制预算和精确分析差异，对改善业绩做出正确的评价。

成本预算一般按以下方式编制流程：第一，确定销售预算。

销售预算是全面
预算的起点，企业根据市场供给和需求结合企业战略编制销售预算。

第二，作业
的分配。

作业成本的核心是‘作业消耗资源，产品消耗作业’，因此，基于作业的
预算需要在充分考虑企业经营特点以及战略目的的基础上通过产品或劳动动因将
其分配为多项作业，根据作业动因确定作业需求量。

第三，计算资源量。

通过确
定作业所消耗资源的预测来确定执行战略所需要的资源，以便更好地调配资源来
执行战略。

第四，根据资源的预测价格确定成本并汇总各个消耗成本得到预期成本。

第五，将各个作业归类，编制原材料预算、人工预算、现金预算等。

第六，
根据经营预算结果对作业、资源供给、作业流程进行改进，达到财务预期的目标。

（三）基于作业成本法制定绩效评价系统
作业全面预算离不开全面分析与考核，对预算的实际执行力进行计量，并对
偏差进行反馈和调整。

预算综合分析主要包括横向分析和纵向分析。

一则将企业
自身的成本和行业进行比较，二则将企业内部执行结果与预算相对比，分析预算
执行的情况，找出差距，分析原因，实现成本的改善。

其次，构建考核体系。

将
绩效考核与作业紧密结合，实现对作业的综合评价。

考核指标包含财务指标和非
财务指标，财务指标要综合考虑近几年的指标，防止管理者的短期行为。

非财务
指标建议用平衡积分卡从数量、质量、时间多方面进行考核。

同时建立配套的激
励机制来完善考核办法。

最后，完善配套管理体系。

要求企业建立适合于作业成
本法的财务体系满足高度动态化需求。

七、作业成本法下全面预算的实施保障
第一，实现企业业务流程标准化。

要求企业各个生产环境之间相互协调，准
确配合，从而确定材料的使用标准，便于划分各个作业步骤。

帮助降低企业控制
成本，提高产品生产质量和企业经营效率，实现市场竞争力。

第二，信息技术支持。

作业成本法使企业对生产环节的划分、后期的成本归
结和成本信息的共享提出了高要求，企业要建立完善的管理信息系统，提高技术
水平，使财务信息系统能够同时满足作业成本法和全面预算管理两项任务的要求，同时不断提高系统的可拓展性以满足多变的管理需求。

第三，人力资源支持。

作业成本的实施要做到高层重视，全员参与。

因此，
管理人员必须树立明确的全面预算意识，同时加强对财务人员的培训，用作业管
理观点去分析企业业务活动，培养价值链意识。

对于企业其他部门要全面协调财
务部门工作，要从每一位员工去强化全面预算，让他们认识到全面预算的目的是通过控制各种生产活动来控制成本，从而实现企业价值最大化。

八、结束语：
众所周知，全面预算管理是一种系统的管理方式，可以让企业管理者从整体把握，对企业日常活动和施工进行计划、协调和管理，从而有效提升建筑企业对财务的管理质量，为其进一步提升市场竞争力提供必要的支持。

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