成本效益分析理论

成本效益分析理论
成本效益分析(Cost Benefit Analysis,CBA)
成本效益分析是通过⽐较项⽬的全部成本和效益来评估项⽬价值的⼀种⽅法，成本—效益分析作为⼀种经济决策⽅法，将成本费⽤分析法运⽤于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最⼩的成本获得最⼤的收益。

常⽤于评估需要量化社会效益的公共事业项⽬的价值。

⾮公共⾏业的管理者也可采⽤这种⽅法对某⼀⼤型项⽬的⽆形收益（Soft benefits）进⾏分析。

在该⽅法中，某⼀项⽬或决策的所有成本和收益都将被⼀⼀列出，并进⾏量化。

成本效益分析法成本效益分析法，也称费⽤效果分析法，是规划与采购⼯程系统或设备的⼀种⽅法。

它起源于⼆次⼤战后的美国，从60年代后，这种⽅法⼴泛流⾏于各⼯业部门。

为了实现某种经济上的或军事上的⽬的，可供选择的经济技术⽅案很多，这些⽅案在实现⽬的的效果上和消耗的费⽤上各不相同。

通过效⽤分析可以从这些⽅案中找出给定效果，采⽤费⽤最低的⽅案。

整个⼯程系统消耗的费⽤⼀般是从研制设计开始到服务期满之间的下列各项费⽤的折现总合：（1）研制与⽣产费⽤，包括建造新的⽣产线、试验与建造新的原料以及批量⽣产规模等的影响在内；（2）存储与维修费⽤，包括建造专门仓库等；（3）现代化改造费⽤；（4）⼈员培训，⽇常运⾏及意外损失等费⽤。

所有这些费⽤均在不同时期⽀付，应根据反映货币价值与时间关系的折现率，把它们折算到同⼀时间来计算。

由于实际问题中有关技术、经济⽅⾯的许多参数往往是不确定的，因此，需要对这些参数作出多种假设，通过分析来检验它们对⼯程系统费⽤效果的影响程度，从⽽权衡利弊，选择有利⽅案。

成本效益分析法是综合利⽤运筹学、程序设计、经济分析以及有关设备系统设计与使⽤等的知识和⽅法。

成本效益分析法是产品设想筛选决策中必不可少的⼀步。

新产品⽅案选定以后，就应该考虑这样⼀些问题：这种产品的价格定为多少市场可以接受？为此开发、⽣产成本控制在什么范围内企业才能赢利？这样的⼀个成本范围企业有没有能⼒达到？这些问题都属于成本效益分析范围。

关于成本分析的具体⽅法有很多，这⾥只介绍⼀种粗略的、⽤于初期分析的指数公式：
VI=(Ts*Cs*Q*P*L1/2)/Tc
式中，VI--产品价值指数；
Ts--技术成功的机会（0--10的适当等级）；
Cs--商业成功的机会（0--10的适当等级）；
Q--年销售量；
P--单位产品的利润；
L--产品寿命（年）；
Tc--产品总成本。

需要指出的是，利⽤这样的公式计算出来的结果只能作为决策时的⼀种参考，不能完全依赖它。

因为这种定量⽅法不可能把所有的因素和变量都包括进去。

什么是成本效益分析？定义
成本效益分析（Cost-Benefit Analysis）是为组织提供决策⽀持服务的⼀种平衡法。

所有正向项⽬（如现⾦流及其他⽆形收益）放在资产平衡表的⼀边，⽽所有负向项⽬（如成本以及其他开⽀）放在资产平衡表的另⼀边。

? 哪⼀⽅在数量上超过另⼀⽅，则赢。

成本效益分析举例
某公司为了改善经营，打算购买⼀套Business Intelligence[商业智能]软件，该公司⽤成本效益分析来判断此举是否正确。

在负向⽅⾯（成本）有：- 软件的价格成本，- 雇⽤技术咨询⼈员安装和运⾏软件的成本，- 培训软件操作⼈员的成本，正向⽅⾯（效益）有：- 提⾼了的业务流程（导致年度经营总成本下降），- 由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现⾦流），- 由于使⽤现代化软件，员⼯⼠⽓得到提升。

成本效益分析存在的问题
成本效益分析法常见的⼀个错误是运⽤⾮折现的⾦额（Non-discounted Amounts）来计算成本和收益。

因此，像NPV[净现值]、Economic Value Added[经济增值]或CFROI[现⾦流投资回报]等⽅法较之CBA
则更值得推荐，因为它们考虑了⾦钱的Time Value[时间价值]。

成本效益分析法的另⼀个问题是，成本项总是的真实的、数量⼤的、容易计算的，⽽收益项除了这些以外，还可能是不可衡量的“软”项⽬。

因此⼀定要注意反对那种“不能量度的项⽬就不存在”以及“不能量度的项⽬就没有价值”的观点。

尤其是在⼀些重要的战略投资项⽬上，⽆形效益往往要⽐财务上衡量出来的效益⼤得多。

在制定决策时还必须把风险考虑进去。

成本效益分析的沿⾰成本效益分析法源于法国⼯程师Jules Dupuit写于1848年的⼀篇⽂章，该⽂⾄今仍值得⼀读。

英国的经济学家Alfred Marshall后来提出了⼀些正式的概念，奠定了成本效益分析法的理论基础。

1936年美国《联邦航海法案》（Federal Navigation Act）的⼀项要求，为成本效益分析法的⾸次实际运⽤发挥了不⼩的作⽤。

这⼀法案要求海军⼯程师在计划采⽤
任何改善排⽔系统的项⽬时，要能够证明项⽬收益超过项⽬成本，为此，海军⼯程师专门研制了⼀套系统⽅法来测算项⽬成本和收益，有意思的是，当初他们这么做的时候，可没有得到什么经济学专家的指点和帮助。

直到20年后，⼤概1950年代的时候，经济学
家才试图为项⽬决策提供⼀种严格的、稳定的⽅法，来计算项⽬成本和效益。

成本效益分析是通过⽐较项⽬的全部成本和效益来评估项⽬价值的⼀种⽅法，成本—效益分析作为⼀种经济决策⽅法，将成本费⽤分析法运⽤于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最⼩的成本获得最⼤的效益。

常⽤于评估需要量化社会效益的公共事业项⽬的价值。

成本—效益分析⽅法的概念⾸次出现在19 世纪法国经济学家朱乐斯·帕帕特的著作中，被定义为“社会的改良”。

其后，这⼀概念被意⼤利经济学家帕累托重新界定。

到1940年，美国经济学家尼古拉斯·卡尔德和约翰·希克斯对前⼈的理论加以提炼，形成了“成本—效益”分析的理论基础即卡尔德—希克斯准则。

也就是在这⼀时期，“成本—效益”分析开始渗透到政府活动中，如1939年美国的洪⽔控制法案和⽥纳西州泰⾥克⼤坝的预算。

60多年来，随着经济的发展，政府投资项⽬的增多，使得⼈们⽇益重视投资，重视项⽬⽀出的经济和社会效益。

这就需要找到⼀种能够⽐较成本与效益关系的分析⽅法。

以此为契机，成本—效益在实践⽅⾯都得到了迅速发展，被世界各国⼴泛采⽤。

成本效益分析法的原理成本效益分析法的基本原理是：针对某项⽀出⽬标，提出若⼲实现该⽬标的⽅案，运⽤⼀定的技术⽅法，计算出每种⽅案的成本和收益，通过⽐较⽅法，并依据⼀定的原则，选择出最优的决策⽅案。

成本效益分析的步骤在开始成本效益分析前了解成本现状⼗分重要。

你需要权衡每⼀项投资的利弊。

如果可能的话，再权衡⼀下不投资会有什么影响。

不要以为如果不投资成本就会变⾼。

许多情况下，虽然新投资可获得巨额利润，但是不投资的成本相对更⼩。

对⼀项投资进⾏成本效益分析的步骤： 1.确定购买新产品或⼀个商业机会中的成本；2.确定额外收⼊的效益;3.确定可节省的费⽤；4.制定预期成本和预期收⼊的时间表；5.评估难以量化的效益和成本。

前三个步骤⼗分简单明了。

⾸先确定与商业风险相关的⼀切成本——本年度主要的成本以及下⼀年度的预计成本。

额外收⼊也许是由于顾客数量的增加或现有顾客购买量的扩⼤。

为了解这些收⼊的效益，⼀定要将与收⼊相关的新成本考虑在内，最后就可以考虑利润了。

可节省费⽤显得简单⼀些，⾄少在某种意义上反映了利润的增加，可直接计⼊利润。

然⽽，有时可节约费⽤也有微妙之处，更难确认。

可节约费⽤可以来⾃各种渠道，以下列举的⼀些渠道⽐较便于量化：更有效的加⼯：这意味着减少加⼯过程需要的⼈数，或者说简化加⼯步骤，甚⾄于缩短每⼀步骤所⽤的时间。

更精确的加⼯：要求减少修正错误的时间和尽量避免客户的流失。

下⼀步，为以下两个要素——即成本和收⼊或可节约费⽤——制订出相关⼀段时期内的计划。

你希望何时该成本发⽣？成本的增量是多少？你期望何时获得效益（额外收⼊或可节约费⽤）？效益增值是多少？
成本效益分析举例某公司为了改善经营，打算购买⼀套商业智能软件，该公司⽤成本效益分析来判断此举是否正确。

1、在成本⽅⾯有：软件的价格成本，雇⽤技术咨询⼈员安装和运⾏软件的成本，培训软件操作⼈员的成本， 2、在效益⽅⾯有：提⾼了的业务流程（导致年度经营总成本下降），由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现⾦流），由于使⽤现代化软件，员⼯⼠⽓得到提升。

成本效益分析法”的例⼦：假设你⾯临，出国、读研和⼯作，你该如何选择？
1、出国
1）成本分析：每年20万的投⼊×2～3年＝40～60万；2～3年的海外⽣活，也许会对中国发展现状感应滞后。

2）效益分析：回国后拟有10～15万年薪，但考虑对未来就业市场的风险预测，加权×60％；更独⽴；掌握更多⾼新科技和管理办法；会有更多海外关系。

2、读研
1）成本分析：每年1～2万×2年＝2～4万；经过2年的校园⽣活，可能会毕业时会缺乏社会经验
2）效益分析：⽐本科⽣每⽉多1～2千元薪⽔；研究问题的能⼒提⾼，思路要⽐本科时更开阔些
3、⼯作
1）成本分析：找⼯作阶段成本⼤概3～4千元，但3年之内如果违约会损失1～2万违约⾦；⼀般2～3年内会在⼀家公司任职；2年后可能会遇到学历的限制
2）效益分析：在别⼈出国或读研的两年内⾃⼰已经有了⼤概5万元储蓄；⼯作中能学到很多实⽤的东西，办事能⼒提⾼；获得⼈际关系⽹络。

什么是招聘成本效益评估
招聘成本评估是指对招聘过程中的费⽤进⾏调查、核实，并对照预算进⾏评价的过程。

招聘成本的内容1.招募成本。

招募成本是为吸引和确定企业所需要的⼈⼒资源⽽发⽣的费⽤，主要包括招聘⼈员的直接劳务费⽤、直接业务费⽤、其他相关费⽤等。

2.选拔成本。

选拔成本是指对应聘⼈员进⾏鉴别选择，以做出决定录⽤或不录⽤哪些⼈员所⽀付的费⽤构成 3.录⽤成本。

录⽤成本是指经过招聘选拔后，把合适的⼈员录⽤到企业所发⽣的费⽤。

录⽤成本包括录取⼿续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录⽤⽽引起的有关费⽤。

4.安置成本。

安置成本是为安置已经被录取的员⼯到具体的⼯作岗位所发⽣的费⽤。

安置成本由为安排新员⼯的⼯作所必须发⽣的各种⾏政治理费⽤、为新员⼯提供⼯作所需要的装备条件以及录⽤部门因安置⼈员所损失的时间成本⽽发⽣的费⽤构成。

5.离职成本。

离职成本⼀般是指因招聘不慎，因员⼯离职⽽给企业带来的损失，⼀般包括直接成本和间接成本两部分。

6.重置成本。

重置成本是指因招聘⽅式或程序错误致使招聘失败⽽重新招聘所发⽣的费⽤
招聘成本效益评估的分类
A)招聘成本
分为招聘总成本与招聘单位成本。

招聘总成本是⼈⼒资源的获取成本，它由两部分构成。

⼀部分是直接成本，包括：招募费⽤，选拔费⽤，录⽤员⼯的家庭安置费⽤和⼯作安置费⽤，其它费⽤(如招聘⼈员差旅费，应聘⼈员招待费等)。

另⼀部分是间接费⽤，包
括：内部提升费⽤，⼯作流动费⽤。

招聘单位成本是招聘总成本与实际录⽤⼈数之⽐。

如果招聘实际费⽤少，录⽤⼈数多，意味着招聘单位成本低，相反，则意味着招聘单位成本⾼。

B)成本效⽤评估
是对招聘成本所产⽣的效果进⾏的分析。

主要包括：招聘总成本效⽤分析，招聘成本效⽤分析，⼈员选拔成本效⽤分析和⼈员录⽤成本效⽤分析等。

以下为具体计算⽅法：
总成本效⽤=录⽤⼈数/招聘总成本
招聘成本效⽤=应聘⼈数/招聘期间费⽤
选拔成本效⽤=被选中⼈数/选拔期间费⽤
⼈员录⽤效⽤=正是录⽤⼈数/录⽤期间费⽤
C)招聘收益成本⽐
它既是⼀项经济评价指标，同时也是对招聘⼯作的有效性进⾏考核的⼀项指标。

招聘收益⼀成本越⾼，则说明招聘⼯作越有效。

招聘收益成本⽐=所有新员⼯为组织创造的总价值/招聘总成本
招聘评估的内容
⼀个完整的招聘过程的最后，应该有⼀个评估阶段。

招聘评估包括以下三个⽅⾯：
1、招聘成本效益评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费⽤进⾏调查、核实、并对照预算进⾏评价的过程。

它是鉴定招聘效率的⼀个重要指标。

招聘单价=总经费（元）/录⽤⼈数（⼈）
做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。

每年的招聘预算应该是全年⼈⼒资源开发与管理的总预算的⼀部分。

招聘预算中主要包括：招聘⼴告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘⼴告预算占据相当⼤的⽐例，⼀般来说按4:3:2:1⽐例分配预算较为合理。

2、录⽤⼈员评估
录⽤⼈员评估是指根据招聘计划对录⽤⼈员的质量和数量进⾏评价的过程。

录⽤⼈员的数量：录⽤⼈员的数量可⽤以下⼏个数据来表⽰。

1）录⽤⽐公式：
录⽤⽐=（录⽤⼈数/应聘⼈数）×100%
如果录⽤⽐越⼩，相对来说，录⽤者的素质越⾼，反之，则可能录⽤者的素质较低。

2）招聘完成⽐公式：
招聘完成⽐＝（录⽤⼈数/计划招聘⼈数）×100%
如果招聘完成⽐等于或⼤于100%则说明在数量上全⾯或超额完成招聘计划。

3）应聘⽐公式：
应聘⽐＝应聘⼈数/计划招聘⼈数
如果应聘⽐越⼤，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录⽤⼈员可能素质较⾼。

录⽤⼈员的质量：除了运⽤录⽤⽐和应聘⽐这两个数据来反映录⽤⼈员的质量外，也可以根据招聘的要求或⼯作分析中的要求对录⽤⼈员进⾏等级排列来确定其质量。

3、撰写招聘⼩结
招聘⼩结的主要内容，有以下⼏⽅⾯：招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定
以下为⼀招聘⼩结范例。

公司春季招聘⼩结
(⼀) 招聘计划
根据2008年1⽉3⽇第⼆次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理⼀名，⽣产部经理⼀名，销售部经理⼀名。

由⼈⼒资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。

招聘测试⼯作全权委托复旦管理咨询公司⼈⼒资源服务部实施。

(⼆) 招聘进程
1⽉1⽇，《解放⽇报》和《新民晚报》刊登招聘⼴告。

2⽉15⽇-2⽉28⽇，初步筛选，去掉⼀些明显不符合要求的应聘者。

3⽉1⽇-3⽉31⽇，招聘测试。

4⽉1⽇-4⽉10⽇，最终决策。

4⽉15⽇，新员⼯上岗。

(三) 招聘结果
1. 副总经理应聘者38⼈，参加招聘测试25⼈，送企业候选⼈三名，录⽤0⼈。

2. ⽣产部经理应聘者19⼈，参加招聘测试14⼈，送企业候选⼈三名，录⽤1⼈。

3. 销售部经理应聘者35⼈，参加招聘测试29⼈，送企业候选⼈三名，录⽤1⼈。

(四) 招聘经费
1. 招聘预算共五万元。

2. 招聘⼴告费⼆万元。

3. 招聘测试费⼀万五千元。

4. 体格检查费
⼆千元。

5. 应聘者纪念品费⼀千元。

6. 招待费三千元。

7. 杂费三千五百元。

8. 合计⽀出四万三千五百元。

(五) 招聘评定
1. 主要成绩。

这次由于委托专业机构进⾏科学测试，录⽤的两位经理素质⼗分令⼈满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中⽆合适⼈选，最后没有录⽤。

另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了⼀次锻炼，对树⽴良好的企业形象起到了促进作⽤。

2. 主要不⾜之处。

由于招聘⼴告的设计还有些问题，所以没有吸引⾜够多的⾼层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适⼈选录⽤。

⼈⼒资源开发管理部经理签名
----------------------------------------------------------------------------------------- 《《那个论⽂⾥的从这开始给你全都弄上了》》
----------------------------------------------------------------------------------------- 3.2.5招聘评估
招聘评估包括以下三个⽅⾯：
3.2.5.1招聘成本评估
招聘成本评估是指对招聘中的费⽤进⾏调查、核实、并对照预算进⾏评价的过程。

它是鉴定招聘效率的⼀个重要指标。

招聘单价＝总经费（元）／录⽤⼈数（⼈）
做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。

每年的招聘预算应该是全年⼈⼒资源开发与管理的总预算的⼀部分。

招聘预算中主要包括：招聘⼴告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘⼴告预算占据相当⼤的⽐例，⼀般来说按4：3：2：1⽐例分配预算较为合理。

3.2.5.2录⽤⼈员评估
录⽤⼈员评估是指根据招聘计划对录⽤⼈员的质量和数量进⾏评价的过程。

（1）录⽤⼈员的数量：
录⽤⼈员的数量可⽤以下⼏个数据来表⽰。

①录⽤⽐：
公式：录⽤⽐＝录⽤⼈数／应聘⼈数х100%
如果录⽤⽐越⼩，相对来说，录⽤者的素质越⾼，反之，则可能录⽤者的素质较低。

②招聘完成⽐：
公式：招聘完成⽐＝录⽤⼈数计／划招聘⼈数х100%
如果招聘完成⽐等于或⼤于100%则说明在数量上全⾯或超额完成招聘计划。

③应聘⽐：
公式：应聘⽐＝应聘⼈数／计划招聘⼈数*100%25
如果应聘⽐越⼤，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录⽤⼈员可能素质较⾼。

（2）录⽤⼈员的质量：
除了运⽤录⽤⽐和应聘⽐这两个数据来反映录⽤⼈员的质量外，也可以根据招聘的要求或⼯作分析中的要求对录⽤⼈员进⾏等级排列来确定其质量。

3.2.5.3撰写招聘⼩结
招聘⼩结的主要内容有以下⼏⽅⾯:
（1）招聘计划；（2）招聘进程；（3）招聘结果；（4）招聘经费；（5）招聘评定。

26
第四章招聘有效性的评价
4.1招聘渠道使⽤成本分析
4.1.1各种招聘渠道的直接成本分析
下⾯我以武汉地区为例，选择⽐较常⽤的具体招聘渠道来进⾏招聘渠道的直接成本分析：
（1）展位：3x3m展位3800元/个（武汉国际会展中⼼2007）
（2）猎头：年薪的20-30%（武汉多家猎头公司）
（3）⽹络招聘：每⽉1000元
（4）职业介绍所：⽉薪1500元以下100元/⼈，⽉薪1500-5000元300元/⼈
（5）报纸⼴告：以2006楚天都市报为例，1/8版专版价（⿊⽩）为5200元，1/7版专版价（⿊⽩）为6000元
（6）校园招聘：名牌⼤学校园招聘会2000元/次。

不同的企业使⽤相同的招聘渠道所吸引到的合格应聘⼈员数量是不同的，现假设武汉A公司B职位的以往各招聘渠道应聘合格平均⼈数（单位：个）为：
（1）展位：a
（2）猎头：b（年薪⼗万）
（3）⽹络招聘：c
（4）职业介绍所：d（⽉薪1500元以下占t%）
（5）报纸⼴告：e
（6）校园招聘：f
则武汉A公司B职位的各招聘渠道单位招聘成本（单位：元）为：
（1）展位：3800/a（星期）
（2）猎头：20000-30000
（3）⽹络招聘：1000/c（⽉）
（4）职业介绍所：[100*d*t%+300*d*（1-t%）]/d
（5）报纸⼴告：1/8版为5200/e，1/7版为6000/e（星期）
（6）校园招聘：f/2000
⼀般来说，猎头的招聘成本较⾼，⽽⽹络招聘和校园招聘的招聘直接成本较低。

通过企业以往招聘的数据来预测每个招聘渠道的招聘直接成本，将对选择招聘渠道起到指导作⽤。

4.1.2招聘渠道选择的风险成本控制
规避招聘渠道的风险成本需要注意招聘渠道与招聘岗位类型以及组织⽂化的匹配，这样才能使招聘渠道的针对性更强，为企业能招聘到有效⼈才打好基础。

（1）招聘渠道与招聘岗位类别的匹配
不同岗位招聘在使⽤相同的招聘渠道时，其效果是不⼀样的。

在选择招聘渠道时，27为了使招募有较好的效果，应考虑招聘渠道于招聘岗位类型的匹配。

表4.1所⽰是各⼈员不同招聘渠道的效⽤表，⾼管即⾼级管理⼈才，⾼专即⾼级专业⼈才。

表4.1各类⼈员不同招聘渠道的效⽤表
[8]
⾼管⾼专中管中专营销⼯⼈
⼴告低低较⾼较⾼较⾼较⾼
⼈才市场低低较低较低较低较⾼
校园招聘低低低低较低较低
⽹络招聘低低较⾼较⾼较⾼低
猎头推荐较⾼较⾼低低低⽆
员⼯推荐⾼⾼⾼⾼较⾼较低
职业中介低低低低较低⾼
（2）招聘渠道与企业⽂化的匹配
企业⽂化是⼀种在从事经济活动的组织中形成的组织⽂化。

它所包含的价值观念、⾏为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。

⼴义的企业⽂化包括企业物质⽂化、⾏为⽂化、制度⽂化和精神⽂化等。

其中价值观是企业⽂化的核⼼。

企业⽂化在组织中具有多种功能，体现了组织成员对组织的⼀种认同感；有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性；能够引导和塑造员⼯的态度和⾏为等。

企业⽂化是⼀个企业的灵魂所在，它⽆时不有、⽆所不在地影响着企业的⽅⽅⾯⾯。

作为企业⼈⼒资源管理关键性环节的企业招聘，也在很⼤程度上受到企业⽂化的影响，如果招聘和企业⽂化取得了⼀致，则会让企业如虎添翼，反之，则使企业⼨步难⾏。

企业⽂化不同，选择的招聘渠道就会不同。

企业在招聘时究竟采⽤哪种招聘渠道，要视其具体情况⽽定。

仅就企业招聘的来源看，⼤多数企业实⾏内部招聘和外部招聘并举。

因为现代的企业运作⽇趋复杂，不可能有哪个企业可以完全依靠内部招聘或者外部招聘⼀种单⼀的招聘⽅式完成它对⼈才的补充。

只是对这两种招聘⽅式存在着谁为主，谁为次的问题，这就需要根据企业⽂化来做出抉择。

只有选择与企业⽂化相适宜的招聘⽅式，才能在更好的发挥出内部招聘和外部招聘的优势的同时，规避其劣势。

否则，⽼员⼯难以接受，积极性严重受挫，新员⼯受到敌视，难以开展⼯作，最后导致整个企业的竞争⼒、凝聚⼒、发展前景都受到严重影响。

同时，选择招聘渠道还要随着企业⽂化的发展⽽适时调整，保证其始终与企业⽂化保持⼀致。

⼀般⽽⾔，强调创新和学习的企业⽂化要求以外部招聘为主，这样的企业⼀般外部环境和竞争情况变化⾮常迅速，选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维⽅式，增强企业的活⼒。

发展迅速的⾼新技术企业⼤多属于这样的企业，如IT 企业。

⽽强调稳定的企业⽂化要求以内部招聘为主，因为这样的企业外部环境⽐较稳定，企业需要的是平稳的发展，选择内部招聘可使企业内部安定，并且它的激励作⽤更能让员⼯对企业不起异⼼，从⼀⽽终。

这对于传统型的企业，如⼯业企业更为有效。

不同的企业⽂化，使得企业即使选择相同的招聘⽅式，也会选择不同的招聘途径。

这样，企业可以更加细化地挑选适合⾃⼰的⼈才，减少招聘中的“沉没成本”。

保守、沉稳，并且有着⼏⼗年计划经济传统的国有企业更多地选择主管推荐这⼀途径，特别是上级组织推荐，甚⾄选派。

⽽相对较灵活和开放的民营企业可能选择职务公开招募和竞争上岗。

同样选择外部招聘，受儒家传统⽂化影响上千年、讲求义利合⼀的国有企业和民营企业可能更多地选择利⽤媒体信息资源招聘和校园招聘，⽽追求法律允许下效⽤最⼤化的欧美企业则可能更多地选择就业代理机构和猎头公司，甚⾄不惜重⾦也要挖竞争对⼿的“墙⾓”。

在具体做法上，它们也有⼀定的区别，国有企业习惯于被动地接受推荐和选派员⼯，招聘采⽤守株待兔的做法，在招聘现场⽀⼀张桌⼦，树⼀块牌⼦，摆⼏个凳⼦；只注重了解应聘者的情况，⽽疏于向对⽅介绍⾃⾝的情况；对招聘到的员⼯既没有进⼀步的系统培训，也没有职业发展计划；对没有录取的应聘者更没有任何解释和说明。

⽽外企特别是著名的外企，在招聘时不仅派出强⼤的、专业的招聘队伍，⽽且准备充分，印制各种精美的介绍企业情况、⼯作情况的宣传材料，在了解应聘者的同时，也让对⽅了解⾃⼰，如果没有录取应聘者，也要友好地回信予以说明。

在双向沟通中既完成了招聘任务，⼜很好地宣传了企业，赢得了⼈们的信任和潜在的应聘者。

4.2⾯试成本分析
4.2.1⾯试的直接成本分析
确定企业⾯试招聘的直接成本的步骤如下：
（1）确定参与⾯试招聘的员⼯类型及其⽉薪收⼊；
（2）计算出以上各类员⼯的⼩时⼯资；
（3）确定⾯试各流程所需的员⼯类型及其所需时间；
（4）通过以下公式计算总成本：
其中C代表⾯试招聘的总成本，T代表各类员⼯⼯作的总时间（⼩时），S代表各类员⼯的⼩时⼯资，i
代表各类员⼯，n代表员⼯类型的数量。

举例如下：
根据北京西三⾓⼈事技术研究所1999年所进⾏的北京外商投资企业薪酬调查统计
结果，薪酬⽔平如表4.2所⽰。

表4.2不同⼈员薪酬⽔平调查
⼈员类别⽉薪收⼊
⼀般专员（Specialist）约2000-5000元
主管、主任、督导（Supervisor）约3500-7000元
经理（Manager）约5000元-12000元
⾼级经理（Director）约7000元-20000元
各类⼈才取其均值，每⽉⼯作172⼩时（21.5⽇*8⼩时），则该企业招聘内部成本
核算如表4.3所⽰：表4.3企业招聘内部成本核算⼯作流程参与者时间（⼩时）⼩时⼯资（元）成本（元）1.筛选简历，确定⾯秘书1名4 12 48
试⼈选招聘经理1名1 50 50
2.⾯试准备秘书1名1 12 12
招聘经理1名2 50 100
同事1名5 20 100
主管1名5 30 150
3.⾯试初选（10名候选⼈）
经理1名5 50 250
4.参加笔试（5名候选⼈）
招聘专员1名2 20 40
主管1名2 30 60
经理1名2 50 100
5.⾯试终选（3名候选⼈）
部门经理1名2 80 160
可见招聘1名中级职员仅筛选——⾯试环节的直接招聘成本约1千元。

4.2.2⾯试的风险成本控制
⾯试风险成本主要通过⾯试的信度与效度来考察，信度和效度越⾼，⾯试风险成本则越低；反之，则越⾼。

效度是反映⾯试测评效果的⼀个指标，是指⾯试所能测量出的其所要测量的内容的程度；信度是表⽰⾯试测评结果的⼀致性、稳定性的程度。

要控制⾯试的风险成本，则需要提⾼⾯试的信度和效度。

下⾯介绍的则是提⾼⾯试信度与效度的主要⽅法：
（1）提⾼信度⽅⾯。