拖拉机品牌如何从百家争鸣中胜出

据农机工业协会统计的数据，2019年国内拖拉机行业又新增了24家生产企业，加上之前的180家，行业的大中型拖拉机生产企业超过了200家，可以算得上是真正意义上的“百家争鸣”了。

与此同时，从2014年开始，拖拉机行业已经进入下行通道，需求量逐年萎缩的情况下，行业无法养活这么多的企业，行业洗牌只是时间问题，总有一天会到来的。

竞争环境已发生了巨大的变化，并且新生代的快速成长，让竞争形势变得更加复杂，新的形势，要求拖拉机生产厂家要有新的经营观念和新的策略，笔者在此提供几条建议，供拖拉机生产企业作参考。

1.从急夺市场份额转向消灭竞争对手
专家的观点认为，在供不应求的成长期市场，企业的核心竞争力是产品保供能力，面对饥渴的市场和不成熟的用户，企业只要能生产出来产品，就不愁卖掉，所以成长期市场考验的是企业的上游供应链的组织能力，在下游市场上就是尽量多地争夺市场份额，也就是大规模生产和大批量销售，如果蛋糕再继续增大，企业与企业之间的竞争就不太激烈，企业争夺的也只是市场份额。

但在供大于求的存量市场，蛋糕既定或还会不断地变小，这个时候市场就会有明显的挤出效应。

特别强调一点，在存量市场里，企业之间争夺的不是市场份额的大小，而是生死。

所以在这个阶段，要以消灭竞争对手的有生力量为主，只有消灭竞争对手才会减少竞争的压力，这就是以战止战。

当前的拖拉机行业，明显进入了存量市场，行业的销量已经从最高峰的37万台降到24.5万台，而生产企业从80家增加到了200家，东方红和雷沃等头部企业的市场份额从20%以上降到10%，行业集中度降到历史最低点，接下来的几年行业不会有增量，也就是蛋糕还会变小。

有人吃多就会有人饿死，所以拖拉机行业也是生死之战，小企业要干掉大企业才能上位，大企业只有把小企业“扫地出门”才能安稳地过日子，如果行业内企业数量不减少，行业只会内耗，谁都没有好日子过。

2.从依靠产业集群变为打败产业集群
国内拖拉机行业已经形成了山东潍坊、河南洛阳、“苏锡常”、安徽芜湖4个产业集群，其中以山东潍坊实力最强，全国
音柳
琪
拖拉机品牌
如何从百家争鸣中胜出
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200家大中型拖拉中，有约60%在潍坊，在维坊产业集群里有3家销量超过万台，有10家产能超过万台。

产业集群有明显的规模效应和协同效应，笔者曾说过在国内市场上，产业集群正以整体的力量单挑巨无霸企业。

非常清楚，身处产业集群里的大企业，肯定会比在产业集群外面的企业活得更轻松，但另一方面，产业集群内部的竞争也更激烈，集群内的大企业往往是周边小兄弟学习模仿和蚕食、吞并的对象，比如潍坊系的雷沃阿波斯、洛阳系内部的一拖东方红。

在成长期的市场，产业集群内部的协同性是成长中的助长剂，企业之间是“竞合的关系”。

但在成熟期的市场，产业集群内主要是竞争关系，是“零和关系”，产业集群内的企业要想脱颖而出，就必须打败产业集群内部的绝大多数企业，但值得强调
的是消灭的是同质化的竞争对手
而不是配套商。

也就是说拖拉机
企业要从依靠产业集群到打败产
业集群，所以今后的产业集群最
终的格局是一家巨无霸的主机企
业加上几十家有实力的配套企
业，这才是健康的产业集群，否
则就只能算得上是产业集聚。

3.从抓住消费升级到利用消
费分级
2009年开始国内土地流转加
快了速度，到2020年流转比例
已经接近40%。

土地的集中带来
了规模化经营，规模经济推动了
消费升级，也是从2009年开始，
国内110.29kW及以上大型、重
型和高端拖拉机的需求不断地膨
胀，很多企业都抓住了这一轮消
费升级的浪潮，赚得盆满钵满，
潍坊及周边超过100家大中型拖
拉机企业就是及时抓住了这个机
遇。

从2019年开始，补贴政策
及时调整了对132.35kW及以上
大型拖拉机的补贴力度，大功率
拖拉机的销量急剧下滑，而中功
率产品的需求反转，标志着拖拉
机行业由需求升级转向需求分
级。

所谓需求分级就是需求多样
化。

在国内拖拉机用户中具体表
现就是132.35kW及以上高端需
求仍会存在，但是对产品品质、
技术含量、驾乘舒适性、智能化
的要求将更高，国产企业要和跨
国公司在高端产品上直面竞争，
而18.38~110.29kW大中型拖拉
机则是需求丰富多彩，专业化分
工会加强，比如南方水田型和北
方旱田型，林果型、设施农业
型、山地型、运输型、轻量作业
型、电动型等，不同的作业场景
会需要不同的拖拉机，这种需求
的发展对小公司有利，有企业可
以聚焦于某一细分的市场，通过
专业能力求生存，并且可以不断
地去挖掘细分需求，不断地满足
特定用户。

4.从内涵式发展到寻求资本
庇护
成长期的企业都是抓住了行
业成长期的红利，实行的是内涵
式发展。

但在进入了存量市场，
行业内有200多家企业，加起来
比除国内市场之外的全球拖拉机
企业数量还要多。

这么多的企
业，需要进行市场的净化，否则
谁的日子都不好过，但凭行业内
现有的企业是无法完成行业洗牌
的，真正的大公司，背后不能没
有资本的支持。

1950年丰田公司濒临倒闭的
关键时刻，得益于三井财团的及
时介入，三井财团及时注入流动
资金，输入管理人才和组建了强
有力的销售队伍，这才成就了世
界顶尖级企业丰田。

全球排名前
10位的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、
克拉斯、爱科、久保田、洋马、
马恒达等，没有一家不是上市公
司，在欧洲和美国，也曾经历了
当前国内拖拉机行业诸侯争霸的
阶段，竞争的结果是有资本支持
的几家大公司不断兼并小企业的
市场份额和吞并小公司，最终完
成了行业整合。

国内200家拖拉机企业的竞
争格局，拖拉机行业自身解决不
了竞争的问题，要通过产业链的
上下游寻找资源和解决途径。

如
果拖拉机行业有大资本力量介
入，会加速行业的整合。

打破一
个旧世界，才能建立一个新世
CHAN YE JU
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柳叶新裁
LIU YE XIN CAI
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界，如果拖拉机行业有5家以上的上市公司，就有可能快速完成行业的整合，留下来15家左右的公司，行业就会进入相对良性的竞争格局，所以企业都要去寻找自己的资本靠山。

5.从追求新产品销量到平衡前后市场
后市场是个全新的概念，并且非常宽泛，在这里我们重点讨论后市场里的二手机，笔者有一个观点：搞不好二手机就卖不好新机器。

日本丰田公司的新车一直卖得好，就是因为丰田公司二手车的残值远远高于其他品牌，丰田公司的二手车残值之所以高，并不是因为丰田的品质比其他品牌好，而是丰田有意识地经营二手车。

丰田通过“以旧换新”“新车折价”等策略，守住了二手车的价格，从而促进了新车的销售。

购买丰田的用户，不必在乎汽车的全价，也不必关心汽车的新旧或配置的高低，只需要考虑自己的月供能力，根据自己的生命周期选用适合自己消费能力和身份的汽车。

在农机行业，凡是二手机畅销的品牌，新机销量也不会差，比如约翰迪尔、东方红的拖拉机，久保田、沃得的全喂入联合收获机，久保田、洋马的插秧机等。

在存量市场里，拖拉机行业必须学会经营二手农机。

新机卖出去，只是完成了销售的第一步，接下来对二手农机的全生命周期的跟踪、干预和经营是保证企业能否长期存在的关键。

在存量市场里，“旧的不去，新的不来”，所以企业要想办法让自己
品牌的二手农机值钱，且能快速
流动起来，这样才能保证新产品
的畅销，否则旧机在市场里会形
成堰塞湖。

具体如何做，有兴趣
的企业可以学习丰田公司的“分
期付款、旧车折价、年年换代”
三原则。

6.从要素竞争转向系统竞争
所谓要素竞争说白了就是
“一招鲜，吃遍天”。

过去拖拉机
行业的小公司用的最多的是低价
竞争，或“小马拉大车”打补贴
政策的擦边球，大企业则靠品牌
优势或原来积累的行业用户的口
碑。

在快速成长的市场里，企业
只要抓住了一次市场机会，靠单
要素突破就可以比别人做的更
好。

但今后拖拉机企业的竞争要
从单要素突破转向系统胜出。

至
少企业要做好两个系统的整合，
一是供应链系统，二是市场链系
统。

供应链系统就是生产支持系
统，要在产品上有竞争力，就需
要维系好内部和外部两个供应
链，给零部件、总成及半总成供
应商企业合理的利润空间，在产
品研发上同步开发，以有竞争力
的产品质量，缩短产品上市时间
争得竞争先机；市场链系统就是
产品从出厂到消费者手里所流过
的环节。

21世纪企业与企业之间
的竞争，事实上是产业链之间的
竞争。

7.从大量销售转向深度分销
福特认为：“大量的生产必
须以大量销售为前提”，没有大
量销售方式的支撑，大量生产的
后果可能是灾难性的，连续化的
产能和大量的产量，不再是财富
而是包袱，乃至是摧毁企业的力
量。

按照英国经济学家舒马赫的
说法，大量生产方式有着内在的
暴力倾向，这就决定了大量的销
售方式的基本特征，即“刺激消
费、争夺市场”。

在拖拉机行业已经成长起来
的企业，无一不是规模经济的产
物，按著名管理学家包政的观
点，大规模生产依赖于大量销
售，但大量销售方式的有效性，
需要两个历史性的恩惠条件：即
“成熟的产品”和“不成熟的用
户市场”。

国内拖拉机行业的迅速崛
起，凭借的也的确是“成熟的产
品”和“不成熟的用户市场”。

“成熟的产品”就是约翰迪尔、
东方红、雷沃重工等大企业经过
市场验证的成熟稳定的产品，山
东潍坊、河南洛阳等地后来的模
仿者用很低的成本短时间可以进
入市场。

“不成熟的用户市场”
就是有大量的新用户或从来没有
使用过农机的用户，这些用户需
要农机，但是并不熟悉拖拉机，
这种用户并不挑剔，营销成本很
低，是企业的黄金时代。

但现在这两个条件中“不成
熟的用户市场”条件已经不存在
了，国内拖拉机用户基本上是成
熟用户，新购机的用户凤毛鳞
角，再加上市场已经饱和，企业
的销售模式从大量销量转向深度
分销。

从国家农机购置补贴系统也
可以看出这个特征。

在2012年
之前，国内农机行业属于增量市
场，通过补贴系统购机的用户曾
经达到330万，不断增长的用户
中大多数是新用户，而从2013
年之后，新增用户减少，经过近
10年时间，进入2020年，沉淀
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END 下来的用户基本上都是老用户了，以老用户为主的市场就是成熟的市场了。

拖拉机企业的深度分销具体包括渠道下沉、网络密植、市场细分和密集促销。

在当前这个阶段，需要把渠道下沉到县级、乡镇级市场，对于拖拉机这种标准化的产品，用户座谈会、推广演示会等仍是最有效的促销手段，像大疆、沃得等企业以县为单位，密集地开展地推活动就是最有效的深度分销。

在国内拖拉机市场，企业仍需要采用大规模化生产来维持强大的产能，而要把堆积如山的货卖出去，就需要靠深度分销。

总结一下就是在增量市场，拖拉机大规模生产依靠批量化销售，在存量市场，大规模生产依靠深度分销。

8.从单一经营转向多元化经营
行业进入了成熟阶段和存量市场，拖拉机生产企业就不得不转向综合多元化经营。

这是因为在停止增长的市场里，单一经营的企业无法再养活自己，企业需要通过多元化经营实现多点盈利，从全球范围来看，只单一经营拖拉机的企业无法长期存活，原来生产拖拉机的企业不是转向多元化就是被多元化的企业所兼并，比如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田等跨国巨头和一拖集团、雷沃阿波斯、沃得农装等，拖拉机、联合收获等动力产品是其主业，但最终都走向了相关多元化。

笔者这里说的相关多元化，其实很容易让人误解，有人以为是企业经营的产品越多越好，但
笔者真实想表达的观点是行业进入了存量市场之后，企业要在经营品类上做加法，但在构成品类的产品上做减法，这就是少即是多，多即是少的道理。

经营上做加法就是多元化，最好是相关多元化或同心多元化。

产品上的减法就是梳理产品线，把没有竞争优势的产品砍掉，企业聚焦于自己的强势产品上，做到“更少的品种、合理的批量、更低的成本、更低的售价、更高的利润”
，在整体市场需求萎缩的情况下，实现优势产品上的规模优势。

9.从实体渠道转向全渠道前面说过，存量市场的拖拉机企业需要转向深度分销，县级做法是渠道下沉、网络密植，但这只是在实体渠道上的深度分销，做到这一点虽然已经很不错了，但是还不够，在信息化时代还要全渠道营销。

很多乡镇用户通过淘宝、京东、拼多多等电商平台购买微耕机、粉碎机、打米机等小农机，更有人通过快手、抖音等软件1年销售出去了几百台拖拉机、联合收获机、插秧机，笔者在山东郯城最大的二手农机市场调研时发现，有村民通过快手软件只用了3min 成交1台51.47kW 的大轮拖。

在信息化时代，农机企业必须构建自己的全渠道销售体系，线下的实体渠道必不可少，但随着农村网上购物习惯的养成，线上购物将逐渐取代线下的购买，这只是个时间问题，固守实体店的生产企业和经销商在未来都没有出路，网红李佳琦和李子染2019年的战绩分别是2亿元和
1.4亿元，而我们线下分店能达到这个水平的不多，在郯城徐蒲坦村，一年通过快手、抖音销售出300台二手机的村有十几个，农机的全渠道时代在不经意间已经到来，据说山东的几家大公司都在和农机界的几个网红谈渠道合作。

10.从国内市场转向全球市场
据某公司的调研报告，全球农机产业市场容量为8500亿元，其中中国市场约1500亿元，这与国内农机补贴系统统计的数据相差不大，也就是国内农机市场是全球的15%左右，也就是说85%的市场份额在国外，而国内绝大部分企业只是享受了国内市场的红利，国外的85%的市场没有染指。

中国是全球很重要的农机市场，但并不是唯一的，也不是最重要的市场，这从几个跨国公司的销售占比就可以看出来，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、爱科、克拉斯等国际化企业，2019年中国市场的销售额占其全球市场销售额3%以下，没有一家超过5%的，中国市场是一个完全开放且充分竞争的市场，这些跨国公司只有不到3%的业务占比，说明中国之外的市场更有吸引力。

国产品牌首先要在本土市场上做到数一数二，在本土打下了好基础之后，要积极主动地走出去，去到欧洲、美洲和东南亚市场上，与跨国公司开展竞争。

当然走出去不仅仅是多卖几件产品或抢占市场，更重要的是要利用全球化的供应链和整合全球的技术、管理、人才。

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