信息系统项目管理师考试-软考高项-PMPBOK十大知识领域及常见的问题与处理办法及计算题公式

作用：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度。
• 范围管理计划 • 项目范围说明书 • 需求文件 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 分解
• 范围基准 • 项目文件更新
输入
输出
14
作用：让用户接收项目成果。
二、项目范围管理 2.5、确认范围
• 项目管理计划 • 需求文件 • 需求跟踪矩阵 • 核实的可交付成果 • 工作绩效数据
工具
• 检查 • 群体决策技术
• 验收的可交付成果 • 变更请求 • 工作绩效信息 • 项目文件更新
输入
输出
15
作用：让范围在可控之内。
二、项目范围管理 2.6、控制范围
• 项目管理计划 • 需求文件 • 需求跟踪矩阵 • 工作绩效数据 • 组织过程资产
工具
• 偏差分析
• 变更请求 • 工作绩效信息 • 项目文件更新 • 项目管理计划更新 • 组织过程资产更新
• 项目管理计划 • 项目进度计划 • 工作绩效数据 • 项目日历 • 进度数据 • 组织过程资产
输入
工具
• 绩效审查 • 项目管理软件 • 资源优化技术 • 建模技术 • 提交量与滞后量 • 进度压缩 • 进度计划编制工具
• 工作绩效信息 • 进度预测 • 变更请求 • 项目管理计划更新 • 组成过程资产更新 • 项目文件更新
1、没有掌握WBS分解的各项
原则 2、对项目的工作内容缺乏足
熟练掌握WBS分解的各项原则，同时
够的了解
核实范围流于形式
1、客户不签字 2、检查走过场
1、客户怕担责任 2、项目经理过于相信客户 不签字确认，此时不能往下走，但要想办法与 3、未能及时提供说明可交付 客户沟通解决。 成果的文档资料
范围变更控制不规 范
• 需求文件 • 需求跟踪矩阵
输出
12
作用：确定要做什么。
• 范围管理计划 • 项目章程 • 需求文件 • 组织过程资产
二、项目范围管理 2.3、定义范围
工具
• 专家判断 • 产品分析 • 备选方案生成 • 引导式研讨会
• 项目范围说明书 • 项目文件更新
输入
输出
13
二、项目范围管理 2.4、创建WBS
整
项目管理计划的各个子计划 太孤立
各个管理目标相互冲突
合 管 指导项目执行工作不力
计划无法有效实施
理
没有阶段评审机制
质量等问题得不到及时发现
项目经理缺乏全局观
1、外行领导内行 2、项目经理缺乏控制力 3、对计划的监控不到位 1、管理不规范 2、盲目抢进度
培养全局观，让相关干系人充分参与计划的 编制过程
• 活动资源需求 • 资源分解结构 • 项目文件更新
输出
21
三、项目时间管理 3.5、估算活动持续时间
作用：确定完成工作所需要经历的时间。
• 进度管理计划 • 活动清单 • 活动属性 • 资源日历 • 风险登记册 • 资源分解结构 • 活动资源需求 • 项目范围说明书 • 事业环境因素 • 组织过程资产
收尾过程组
➢ 结束项目或阶段
➢ 结束采购 3
一、项目整合管理 1.1、制定项目章程
作用：项目诞生，并为项目经理“正名”。
• 项目工作说明书 • 商业论证 • 协议 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 引导技术
• 项目章程
输入
输出
4
一、项目整合管理 1.2、制定项目管理计划
作用：编制项目执行的蓝图。
输入
输出
8
一、项目整合管理 1.6、结束项目或阶段
作用：给项目或阶段画上“句号”。
• 项目管理计划 • 验收的可交付成果 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 分析技术 • 会议
• 最终产品、服务或成 果移交
• 组织过程资产更新
输入
输出
9
缺乏项目章程
1、项目经理权威不够 2、成员不清楚自已的职责
输入
输出
20
三、项目时间管理 3.4、估算活动资源
作用：确定需要什么才能完成工作。
• 进度管理计划 • 活动清单 • 活动属性 • 资源日历 • 风险登记册 • 活动成本估算 • 事业环境因素 • 组织过程资产
输入
工具
• 专家判断 • 备选方案分析 • 发布的估算数据 • 自下而上估算 • 项目管理软件
• 变更请求 • 工作绩效报告 • 项目管理计划更新 • 项目文件更新
输入
输出
7
一、项目整合管理 1.5、实施整体变更控制
作用：让变更在可控之内。
• 项目管理计划 • 工作绩效报告 • 变更请求 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 会议 • 变更控制工具
• 批准的变更请求 • 变更日志 • 项目管理计划更新 • 项目文件更新
9整合管理缺乏项目章程1项目经理权威不够2成员不清楚自已的职责组织管理体系不健全高层领导需要加强组织级项目管理的学习没有项目管理计划项目管理无章可循随意性大项目管理人员象盲人摸象跟着感觉走要理解凡事预则立不预则废的意义项目管理计划不准确大而全计划流于形式起不到实际作用1高层领导拍脑袋思想2计划编制人员没有理解项目的渐进明细性这一特点尊重客观规律用滚动式计划的理念来编制项目管理计划项目管理计划的各个子计划太孤立各个管理目标相互冲突项目经理缺乏全局观培养全局观让相关干系人充分参与计划的编制过程指导项目执行工作不力计划无法有效实施1外行领导内行2项目经理缺乏控制力3对计划的监控不到位项目经理应当懂一点技术或配备懂技术的助手来协助管理加强监控提升自已的控制力没有阶段评审机制质量等问题得不到及时发现1管理不规范2盲目抢进度要认识到评审对于项目的重要性变更控制不规范1随意性变更太多2没变更请求没有记录与评估3没有成立相应的ccb4变更后没有及时通知相关干系人1过份害怕客户2没有建立整体变更控制流程或者虽有但没遵照执行在客户面前有理有据有节同时建立起一套行之有效的整体变更控制流程并遵照执行项目收尾时没有形成有效的组织过程资产今后的类似项目仍然犯类似的错误公司高层不重视项目经理没有组织级的项目管理意识整个组织的各级管理人员都要培养组织级的项目管理意识为组织作长远打算
工具
• 专家判断 • 会议
• 范围管理计划 • 需求管理计划
输入
输出
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作用：收集要做什么。
二、项目范围管理 2.2、收集需求
• 范围管理计划 • 需求管理计划 • 干系人管理计划 • 项目章程 • 干系人登记册
输入
工具
• 访谈 • 焦点小组 • 引导式研讨会 • 群体创新技术 • 群体决策技术 • 系统交互图 • 观察 • 原型法 • 文件分析 • 问卷调查 • 标杆对照
➢ 规划干系人管理
项目管理过程组 执行过程组
➢ 指导与管理项目工作
监控过程组
➢ 监控项目工作 ➢ 实施整体变更控制
➢ 确认范围 ➢ 控制范围
➢ 控制进度
➢ 实施质量保证 ➢ 组件项目团队 ➢ 建设项目团队 ➢ 管理项目团队 ➢ 管理沟通
➢ 实施采购 ➢ 管理干系人参与
➢ 控制成本 ➢ 控制质量
➢ 控制沟通 ➢ 控制风险 ➢ 控制采购 ➢ 控制干系人参与
时间活动历时估算不准确 管 理
进度计划不准确
估算活动历时 过长或过短
项目进度超过 预期或过短
1、没有相关经验 2、没有充分考虑到资源日历与资 源数量的限制
在项目管理实践中积累经验，并充分考虑资 源日历与资源数量的限制
1、没有考虑项目 2、过于乐观或悲观的估算 3、项目周期拖得太长 4、项目周期不现实
输入
输出
19
三、项目时间管理 3.3、排列活动顺序
作用：确定工作执行的先后顺序。
• 进度管理计划 • 活动清单 • 活动属性 • 里程碑清单 • 项目范围说明书 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 紧前关系绘图法(PDM) • 确定依赖关系 • 提前量与滞后量
• 项目进度网络图 • 项目文件更新
输入
输出
16
缺乏可行的范围管 理计划，或有计划 项目管理无章可循，随意性大 但未执行
制订切实可行的范围管理计划
产品范围描述有缺 陷
生产的产品不是客户真正需要的
1、需求不完整 2、未取得客户的签字 3、遗漏关键干系人的需求
识别出所有主要的干系人，并使用多种方法获 取他们的需求，并形成正式的需求文件，最终 请客户签字认可
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常见问题及解决办法
1
2
知识领域
项目整合管理 项目范围管理
启动过程组
➢ 制定项目章程
项目时间管理
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理 项目干系人管理
➢ 识别干系人
规划过程组
➢ 制定项目管理计划
➢ 规划范围管理 ➢ 收集需求 ➢ 定义范围 ➢ 创建WBS
• 项目章程 • 其它过程的输出 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 引导技术
• 项目管理计划
输入
输出
5
作用：按图索骥。
一、项目整合管理 1.3、指导与管理项目工作
• 项目管理计划 • 批准的变更请求 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 项目管理信息系统 • 会议
人
项目收尾时没有形成有效的 组织过程资产
今后的类似项目仍然犯类似的错误
公司高层不重视，项目经理没有 组织级的项目管理意识
整个组织的各级管理人员都要培养组织级的 项目管理意识，为组织作长远打算。
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二、项目范围管理 2.1、规划范围管理
作用：规划如何实施项目范围管理。
• 项目管理计划 • 项目章程 • 事业环境因素 • 组织过程资产
输入
工具
• 进度网络分析 • 关键路径法 • 关键链法 • 资源优化技术 • 建模技术 • 提前量已滞后量 • 进度压缩 • 进度计划编制工具
• 进度基准 • 项目进度计划 • 进度数据 • 项目日历 • 项目管理计划更新 • 项目文件更新
输出
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作用：让进度在可控之内。
三、项目时间管理 3.7、控制进度
组织管理体系不健全
高层领导需要加强组织级项目管理的学习
没有项目管理计划
项目管理无章可循，随意性大
项目管理人员象盲人摸象，跟着 感觉走
要理解“凡事预则立，不预则废”的意义
项目管理计划不准确，大而 全
计划流于形式，起不到实际作用
1、高层领导拍脑袋思想 2、计划编制人员没有理解项目的 渐进明细性这一特点
尊重客观规律，用滚动式计划的理念来编制 项目管理计划
与整体变更控制的情况类似
范围蔓延
客户不断要求增加合同与计划以外 的工作
1、过于害怕客户 2、范围说明书不严谨或未得 到客户认可
在客户面前有理有据有节，并且要制定一份经 过客户等相关干系人认可的项目范围说明书
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三、项目时间管理 3.1、规划进度管理
作用：规划如何实施项目进度管理。
• 项目管理计划 • 项目章程 • 事业环境因素 • 组织过程资产
范围说明书不严谨 给客户留下了很大的想象空间
1、过于相信与客户的关系 2、不负责任的工作态度
项目经理需要明白口说无凭的道理，在定义范 围时，一定要本着严谨认真的态度，把产品范 围与工作范围都写明白，以免影响将来的验收
范
围 管 WBS分解有缺陷或 理 不够细致
1、遗漏项目管理工作与分包出去 的工作 2、工作包太大或太小
工具
• 专家判断 • 分析技术 • 会议
• 进度管理计划
输入
输出
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三、项目时间管理 3.2、定义活动
作用：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动。
ห้องสมุดไป่ตู้
• 进度管理计划 • 范围基准 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 分解 • 滚动式规划
• 活动清单 • 活动属性 • 里程碑清单
确保估算的合理性与现实性，并参考项目日 历
进度控制不力
1、没有考虑风险因素
无法按照进度 计划完成项目
2、对关键路径没有进行有效的控 制 3、没有及时发现偏差并采取合理 的措施
为风险因素预留储备时间，高度关注关键活 动，出现问题，要分析原因并及时采取应对 措施
4、项目经理的执行力差
四、项目成本管理 4.1、规划成本管理
• 可交付成果 • 工作绩效数据 • 变更请求 • 项目管理计划更新 • 项目文件更新
输入
输出
6
作用：盯着，不停的盯着。
一、项目整合管理 1.4、监督项目工作
• 项目管理计划 • 进度预测 • 成本预测 • 确认的变更 • 工作绩效信息 • 事业环境因素 • 组织过程资产
工具
• 专家判断 • 分析技术 • 项目管理信息系统 • 会议
输入
工具
• 专家判断 • 类比估算 • 参数估算 • 三点估算 • 群体决策技术 • 储备分析
• 活动持续时间估算 • 项目文件更新
输出
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三、项目时间管理 3.6、制定进度计划
作用：描绘出整个项目的实施进程。
• 进度管理计划 • 活动清单 • 活动属性 • 活动资源需求 • 资源日历 • 项目范围说明书 • 风险登记册 • 资源分解结构 • 项目进度网络图 • 活动持续时间估算 • 项目人员分派 • 事业环境因素 • 组织过程资产
项目经理应当懂一点技术，或配备懂技术的 助手来协助管理，加强监控，提升自已的控 制力
要认识到评审对于项目的重要性
变更控制不规范
1、随意性变更太多
2、没变更请求没有记录与评估 3、没有成立相应的CCB 4、变更后没有及时通知相关干系
1、过份害怕客户 2、没有建立整体变更控制流程或 者虽有但没遵照执行
在客户面前有理有据有节，同时建立起一套 行之有效的整体变更控制流程并遵照执行
➢ 规划进度管理 ➢ 定义活动 ➢ 排列活动顺序 ➢ 估算活动资源 ➢ 估算活动持续时间 ➢ 制定进度计划
➢ 规划成本管理 ➢ 估算成本 ➢ 制定预算
➢ 规划质量管理
➢ 规划人力资源管理
➢ 规划沟通管理
➢ 规划风险管理 ➢ 识别风险 ➢ 实施定性风险分析 ➢ 实施定量风险分析 ➢ 规划风险应对
➢ 规划采购管理
作用：规划如何实施项目成本管理。
• 项目管理计划 • 项目章程 • 事业环境因素 • 组织过程资产
输出
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缺乏可行的进度管理 项目管理无章
计划，或有计划但未 可循，随意性
执行
大
制订切实可行的进度管理计划
活动顺序排列不合理
没有准确把握各活动之间的依赖 把各活动之间的依赖关系搞清楚，并且利用
关系
进度网络模板
活动资源估算不准确
资源浪费或不 够用
1、没有相关经验 2、WBS分解不够细。
在项目管理实践中积累经验，准备合理、详 细的WBS。并灵活运用多种估算方法。