企业战略管理-内部环境分析

资源审核的基础方法和审核要求是价值链分析法。
资源审核要点
基本活动 进货后勤 辅助活动
生产作业
发货后勤 市场营销
服务
采购
运输、仓储、 机器、原材料、 运输
筹借资本
工艺
仓储
市场调研、产品、质 专卖机制、 量、价格、专利、服 贷款、设施
务、品牌
技术诀窍、设 工艺开发 研究开发 计Байду номын сангаас技术转移
招聘、培训、 团队精神、分 人力资源管理 供应商检审、 包合同、工作
• 4．企业基础结构。企业基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与 产品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理行为支持着整 个价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看， 它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各自特有的功能和效 率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理质量或功能，公 司整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。
一、作为竞争优势源泉的经营资源
➢ 竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、 品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的 垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强 有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产 业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于经营 资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规 模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所 具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务 能力等经营资源。
职工教育，技术水平，专业资格， 产业平均对比，工资水平。
资产负债率，可支配现金总量， 信用等级。
固定资产变现价值，机器设备寿 命，企业规模，固定资产用途转 换的可能性。
企业的组织结构以及各种计划、 控制、协调机制。
专利权的数目和重要性，从独占 性知识产权所得的收益，全体职 工中研究开发人才的比重。
• 3．人力资源管理。对价值链起着支持性、决定性的因素是人力资源的开发与管理， 即对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。高质量的管理人员、营销人员、 财务人员、工程技术人员以及操作人员，他们的敬业精神、创造欲望、进取态度和专 业知识与技能，是保证公司立于不败之地的首要因素，是公司长期获得竞争优势最重 要的战略资源。
•
(一)收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察 企业一定时期的收益及获利能力。
(二)安全性指标。指企业经营的安全程度，也可以 说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在 于观察企业在一定时期内的偿债能力。
(三)流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察 企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的 运用效率。
(四)成长性指标。分析成长性目的在于观察企业在 一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即 使收益性高，但成长必不好，未来盈利能力下降。
(五)生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解 在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的 分配。
财务能力五性分析结果可以用雷达图表示出来。绘制方法是，首 先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的 l／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线， 最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这 三个圆圈的360‘分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、 流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心 开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名 称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的 量纲与同行业的水平来决定；最后，把企业同期的相应指标值用 点子标在图上，以线段依次连接相临点，形成的多边形折线闭环， 就代表了企业的现实财务状况。
资源 并决定生产费用与品质优势。
❖ 组织 企业的组织结构类型与各种规章制度决定 资源 企业的运作方式与方法。
无❖ 形❖ 资
源
技术 资源
❖商 誉
企业技术资源的充足程度决定企业的工艺 水平、生产能力以及产品品质等多个方面， 是决定企业是否具有竞争优势的关键。
商誉的高低反映了企业内部、外部对企业 的整体评价水平，决定着企业的生存环境。
➢ 企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资 源。
• 经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何 要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇
员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无 形资源，如专利权、品牌、企业文化等。
经营资源的分类与特性
主要特性
核心指标
❖
有 形 资❖ 源
益性、成长性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体 含义与分析方法进行介绍。 1．产品市场地位分析 分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定 量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、 分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找 出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。 市场覆盖率公式中的销售地区可以是省、市或者县，但在进 行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。
股东与债权人 满意程度 关系、公司形
象
运输 工具
信息网络系统
故障诊断
分包 代理商、经销商、销 售后服务、维
合同
售
修人员、公司
力量、公共关系
声誉
购买系统、车 生产计划、质 企业基础结构 辆计划、原材 量控制、现金
料处理 管理、库存控 制、设备摆放 与维修
送货 定单处理、货款回收、 顾客服务系
计划
债务人控制
三、资源审核
价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与
公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成 了一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全 的、高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生 其效能。
资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数
量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资 源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它 要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市 场竞争的优势地位。
目的要求
学习重点
学习难点
重 价值链量分析技术
点 战略能力分析技术
掌 握
企业资源的分类
了 企业文化、业绩与问题分析 解
熟 经营资源， 记 价值链 概 基本活动 辅助活动 念 核心能力
价值链分析
学 财务能力分析 习 营销能力分析 重 核心能力 点 战略要素评价矩阵法
SWOT分析法
学 价值活动分类及其构成 习 财务能力的各项指标 难 营销能力分析 点
公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的
可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值 活动而附加到公司运营中的更广大的资源。公司 战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机 地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能 力。在广义的资源概念条件下，价值活动的关联 性，不仅涉及公司内部可控的资源要素，而且包 含供应商、销售商和客户所控制的资源要素。公 司在确立市场竞争优势地位的过程中，必然以资 源关联性为基础，这种资源关联性通过有效紧密 的价值活动，使竞争者往往无可奈何、攻之不得。
通过雷达图，可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优劣 势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平， 需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极 差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指 标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标 都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。
价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形 成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源 支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领 先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以 价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系 统和整体的战略行动管理为内容。
价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但 要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。 没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整 个价值链就会脱节或中断，公司价值目标就难以实 现。在重视内部价值活动的基础之上，有效连接上 游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链 体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基 础。
对顾客的信誉、品牌、对产品质 量、耐久性、可靠性的认识、与 供应商的互利合作关系。
二、价值链分析
• 价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货 以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概 念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源——价值 活动——竞争优势。
企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接 受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们 对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他 们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评 价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时， 企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的 竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以，企业要想在竞 争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾 客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活 动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值 链”。
人力 资源
财务 资源
职工的教育水平以及专业技术水平决定企业所 能够利用的技术水平；职工的韧性决定企业所 制定战略的韧性；职工的忠诚和贡献决定企业 维持竞争优势的能力。
企业的贷款能力和内部资金的再生能力决定企 业的投资能力。
企业规模与位置、技术的精密性以及获得 ❖ 物质 原材料的可能性限制企业的生产可能性，
(二)辅助活动内容
• 1．采购。购买所需资源的全部活动。采购行为需要专门人才进行管理，熟练地掌握 与供应商打交道的程序与技巧，选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行 为的好坏直接影响价值活动的质量，如果采购环节出现失误，必然导致高成本、低质 量，给整个价值活动带来灾难性冲击。
• 2．研究开发。每项价值活动都包含着技术因素，它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、 生产过程、计算机程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促 销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术 或资金密集型行业充当着竞争优势的关键支撑点。
(一)基本活动内容 1．进货后勤。提供产品或服务所需要的接收、储存、
输入物资、分配产品的各种活动。 2．生产作业。将投品转变为最终产品的活动，如机
械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。 3．发货后勤。产品收集、存储、散发和分销给客户
的活动，如产品库存、搬运、送货、订单处理、车 辆调度和进度安排与控制等。 4．市场营销。提供吸引客户购买产品的活动，如广 告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。 5．服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动， 如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、 保养维修等。
附说明
二、营销能力分析
企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新 产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统 但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企 业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。因此，营销能力 分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。
(一)产品竞争能力 反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收
价值链分析的重点在于价值 活动分析。价值活动可以分 为两大类：基本活动和辅助 活动。基本活动是涉及产品 的物质创造及其销售、转移 给买方和售后服务的各种活 动；辅助活动是辅助基本活 动并通过提供外购投入、技 术、人力资源以及各种公司 范围的职能以相互支持。图 中的虚线反映了基本活动与 辅助活动之间的相互联系以 及共同支持整个价值链。因 此，价值活动是企业内部各 种相互分离活动的组合，决 定着一个企业竞争优势的大 小。
统
一、财务能力分析
• 评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况 进行客观公正地分析。因为企业的财务报表和资料，涉及经营管 理的各个方面，它通过大量的数据，记录了经营管理的整个过程。 如果静态地看财务资料，计算各种财务比率，并与其他相似企业 乃至整个行业的财务比率作横向比较，就可以知道在某一时点上 的财务状况及经营水平；如果动态地看，把现时的财务比率与先 前的财务比率作纵向比较，就可以发现财务及经营情况的发展变 化方向。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业 的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画 出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务 及经营状况的优势和劣势。