实施平衡计分卡的十大问题

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实施平衡计分卡的十大问题
第1个问题：没有高级主管
第2
系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。

这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。

开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。

第3个问题：没有战略
没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。

平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略———惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。

没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。

第4
第5个问题：时间间隔
时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。

我们就从较长的时间入手。

有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。

平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团
队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。

一旦获得一些关键绩效指标，平
衡计分卡就可以开始实施。

就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完
整的平衡计分卡。

时间间隔短则是另一个极端。

有些企业组织试图在不可思议的短
时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压
缩准备时间。

他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计
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它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。

这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。

许多企业组
织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的
依据却又是个人绩效。

有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。

第7个问题：没有新指标
为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指
施。

第8
第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次
有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。

但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。

在第一线工作的员工，游离在
企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。

第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系
成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式
任。