企业战略管理案例选遍赵丽华 编写

企业战略管理案例选遍
赵丽华编写
题目内容
案例1 海尔公司
案例2 企业外部环境分析
—--———-—用“五力模型"分析星巴克公司的发展案例3 安然公司的战略失误源于环境分析的失效
案例4 用“五力模型"分析我国手机行业的竞争状况
案例5 企业内部环境分析
——————--西尔斯公司的核心竞争力
案例6 海尔的多角化战略
案例7 格兰仕的集中化战略
案例8 中国并购市场透视
案例9 安达信的倒地
案例10 安然之死-—创新力与控制力失衡的悲剧
案例11 杜邦公司的战略与组织变革
案例12 红花超市公司的决策
案例13 杜邦公司的变革计划
案例14 温特图书公司的组织改组
案例15 工资全额浮动为何失灵
编后语
企业战略管理案例选遍
赵丽华编写
题目内容
案例1 海尔公司
1999年，中共中央总书记江泽民来到海尔园，在参观了海尔集团中央研究院后，对海尔的发展成果和创新精神给予鼓励和肯定。

海尔公司CEO张瑞敏向总书记汇报：“我们的目标是进入世界500强，振兴民族工业！”江总书记说:“我看完全行！”海尔集团在“十五”期间的发展目标是：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目的，一方面拓展国际市场发展空间，另一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化发展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心竞争力的大型跨国公司。

一是在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础;
二是发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，并考虑在发展中国家,如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售.
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架:包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券,成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台.
“只要找对了路,就不怕路远”。

海尔的目标是创出世界名牌，进入世界500强.创世界名牌的理想催人奋进，创世界名牌的道路也充满了风险;海尔人将永远创新，创出中国的世界名牌,为民族争光！
案例2 企业外部环境分析
用“五力模型"分析星巴克公司的发展
星巴克（Starbucks）公司创办于1971年，创办人是Jerry Baldwin。

从西雅图Pike Place Market一间主要出售包装好的廉价咖啡豆的零售店发展成今天国际最著名的顶级咖啡连锁店品牌,星巴克创造了一个企业适应环境、高速扩张的奇迹。

2005年,星巴克的利润达到了3.15亿美元,销售额50亿美元，全球超过4700多家店铺。

在《商业周刊》评出的全球100个最佳品牌中排名第88位,被评为“品牌增值领域最大的赢家”.同年在《财富》周刊公布的“美国最受欢迎的公司”排名榜中一举超越麦当劳，夺得餐饮服务业的魁首,星巴克已被视为美国当代文化不可或缺的象征。

星巴克公司现任CEO是霍华德·舒尔茨。

他特别重视企业的环境分析，强调审时度势优化战略决策.1983年在一次到意大利的商务出差中，她发现中高端的美味咖啡店在美国市场尚未开发。

于是有了一个以美加市场为主体，逐步扩张到全球的建立具有意大利风味的咖啡连锁店的战略计划。

舒尔茨李永乐一种环境分析工具-—五种竞争力量分析模型来“大胆设想，小心求证"。

该
模型可以提供结构化分析某种产业或目标市场本质特点的思路,并且可以了解将来预期发生的变化及对企业的影响.
20世纪80年代中期美国人以采购最便宜也是最低档次的咖啡豆著称，众多小规模咖啡屋竞争激烈。

星巴克进入目标市场时，力争改变美国人喝咖啡的习惯，主导消费升级，使多数消费者能享受优质的特级咖啡和独一无二的特色服务,最终本土咖啡的目标市场竞争类型由完全竞争演化到寡头垄断。

市场占有率和知名度大幅上升,舒尔茨的战略目标--“使星巴克进入美国每一条街道”已初具雏行. 近年来，咖啡市场的替代平不断涌现，更多的咖啡饮用这转向了喝不含咖啡因的咖啡或成品茶饮料、保健饮料等。

星巴克与时俱进，产品创新方面一直领先.1996年与百事可乐合作开发了一种冷冻的甜咖啡瓶装饮品；又和华盛顿Redhook酿酒公司合作开发了Double Black带咖啡味的黑啤酒;1998年开发的七种酒吧咖啡冰激凌和Tiazzi饮品曾风靡一时。

星巴克逐渐垄断美加市场之后，将注意力转向海外市场，尤其是亚太市场。

在扮演进入角色,选择东道国合作伙伴时,有很苛刻的加盟条件,关键看是否具有共同的价值观和发展目标。

2000年进入中国内地市场，在上海等地陆续设立了近百家咖啡屋。

舒尔茨对产品质量的要求达到了精益求精的程度，他总是采购全球最好的优质高原咖啡豆。

为此，星巴克和主要原料供应商签订了30年以上的供应合同以求保质保量及优惠价格，兵大量投资收购咖啡豆种植园。

舒尔茨追求的不是顾客的数量而是质量，是特定人群对于星巴克品牌的“顾客忠诚度”。

利用差异化营销模式,将消费重心由产品转向服务，再转向体验，进而创立了以“星巴克体验”为特色的咖啡文化.在这个阶段，单一价格消费导向延伸为多元化消费导向，企业对产品定价的话语权提高，特色品牌消费热的现象会愈演愈烈。

案例3 安然公司的战略失误源于环境分析的失效
2001年12月2日,安然公司根据美国破产法第十一章规定向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大一宗公司破产案纪录。

安然公司的战略失误概括为三个方面:
一、错误估计形势，盲目做大，忽视主业核心竞争力的稳健提升
安然的前身是休斯顿天然气公司,真正从其辉煌时期到危机仅有15年时间（1985-2000).公正的讲，其发展历程中曾经出现过许多成功的战略运作。

比如当其仅仅排在美国天然气制造商第13位的时候，它就有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气领域积累的核心竞争力推向动力和发电领域.直到20世纪80年代末之前,其主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。

但安然新任董事长和CEO肯尼斯.雷(Kennith Lay）不顾自身资源和实力，力图做大，主要做法是:
(1)迅速扩张业务领域,不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品和服务业务，而且还运营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源运输的咨询、建
筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务,涉足金融证券和高科技领域;
(2)不断增大关联企业数量，通过使用和完善金融重组技术,建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙企业数量超过3000个。

(3)为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司"目标,大局进行国际扩张，在英国、菲律宾和其他国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。

二、企业战略定位失误，盲目创新，轻视创新风险的有效辨识和强化控制
1996年以来，安然公司曾连续5年被《财富》杂志评选为“全美最具创新意识企业”，同时更是以“规避金融风险”著称。

但也许正是这种规避风险的“专家企业”才可能在快速创新过程中犯轻视风险控制的错误，直到破产时,还难以明白过来。

创新性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通"起来,是安然公司主要的创新成就之一.但以此进行关联交易、盲目举债等也蕴藏着大量风险.
另外，安然公司以不动产（如水厂、天然气井与油矿）作为抵押，通过某种“信托基金"或资产管理公司向外发行流通性金融证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以先进购买这些债券或证券的特定条款，且用流通性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。

果然，在美国加州2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中,上述风险“触发"安然现金流危机。

投身“新经济”的宽带网络和电子商务也是安然的创新“成果”，但缺乏对宏观环境的持续战略分析，脱离传统业务、过度承担交易风险的做法,也导致了创新失败.随着全球经济陷入衰退，网络科技泡沫迅速破灭，安然网上交易市场
也迅速丧失了抗御风险的能力（包括偿债能力、履约能力)，成为公司破产前亏损最大的部门。

三、战略目标落空，丧失诚信，忽视企业文化的管理
20世纪90年代以来，安然公司基于错误的战略定位，长期固守不切实际的增长目标，一旦落空则放弃诚信经营。

公司管理层大钻美国会计准则的漏洞作假帐，虚夸收入,公司宣称的2000年1000亿美元收入其实只有80亿美元而已。

频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。

对此,通用的前任总裁韦尔奇就指出，安然公司的破产与其未能及时建立起健全的企业环境和战略决策机制有着密切的关系。

企业决策者轻视企业环境的继承与延续规律,正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。

案例4 用“五力模型"分析我国手机行业的竞争状况
一、我国手机行业的竞争现状分析
手机市场是一个规模惊人的市场。

根据最新统计,2005年全球手机销售量达到5。

89亿部，其中手机更新市场销售占55%。

与日趋平稳的PC市场相比，手机市场的需求规模与利润空间较大。

更有人认为,手机可能是消费类电子产品的最后一块沃土。

中国手机市场更是潜力巨大，2005年底手机用户首次超过1。

5亿
户，未来几年仍将保持高速增长。

传统上，我国手机市场一直是由摩托罗拉、诺基亚和爱立信三分天下，他们是这个行业的初始竞争者。

但是任何一个行业都有一个共同特征，即只要有利可图，潜在进入者的加盟是不可避免的。

从1997年开始，中科健首次推出了我国自己的手机品牌，开始加入到竞争者的行列中。

其后，三星、LG、西门子、阿尔卡特、飞利浦等国外厂商以及国内的一些知名IT 和电子厂商（如托普软件、联想、大唐电信、中兴通讯、TCL、海信、海尔、波导等)纷纷加入到这个行业中来,使得手机行业的竞争高潮迭起，惊心动魄.
手机作为一种高科技产品，其对规模、资本、技术的要求很高，往往使外来者望而却步。

1998年以前,由于国内厂商当时尚未掌握手机生产的核心技术，再加之资本市场不够完善，企业融资规模有限，所以不具备大规模进入手机市场的条件.2001年以后，由于越来越多国内厂商掌握了手机生产的核心技术，资本实力也越来越壮大，加上国内厂商还具有销售渠道方面的天然优势，所以大举进军手机行业应是情理之中的事情。

另外，有关部门在北京举行了一次专门测试，证实“国产手机与国外品牌在质量上已没有什么实质性的差距”。

北京无线通讯局检测了海尔、TCL、波导等几款主要国产手机的14项指标，结果在RMS相位误差、传导杂散发射、频率容限等关键质量指标上，国产手机完全达到国际标准。

除了质量外，国产手机的个性化功能也直追洋品牌。

手机的特殊功能一直是洋品牌的制胜法宝，但经过对中外手机的测试证实，在此“卖点"上,国产手机毫不逊色，平均都在10种以上.
基于此有关专家认为，消费者对国产手机的信任基础已经建成，国产手机像国产家电那样大步突围的时刻即将来临。

当然，由于手机行业固定成本、退出壁垒双高的特点，再加上中国市场所具有的重要战略意义，手机行业原有的三大巨头绝
不会轻易让出其市场份额，坐以待毙。

他们会努力开发技术含量更高、功能更多样化的高端产品来扩大其在市场上的份额,新一轮的市场洗牌将加速进行。

二、替代品的压力
作为一种通讯产品，手机起初只有通话功能，但随着三网合一的需求以及通讯平台的不断升级，传统意义上的手机面临来自其他性价比更高、功能更强大、性能更稳定的通讯终端产品的压力，迫使手机生产商开发出功能多样化(如收发彩信、MP4、电子记事本、游戏、蓝牙上网等)的手机产品来应对挑战.
三、供应商的讨价还价能力
目前在手机高端产品市场上（如3G手机），除了大唐电信、中兴通讯等少数几家厂商外,国内厂商大都没有自主知识产权，其关键零部件或是直接从国外进口，或是使用诸如美国高通公司等一些国外顶级厂商的核心技术进行生产，这无疑大大提高了国外通讯产品制造商的讨价还价能力，同时也给我国手机产业的发展带来了不利影响。

因此,加快研发具有自主知识产权的产品是我国手机厂商的当务之急。

四、买房的讨价还价能力
应该说，对于手机行业而言，买方具有非常强的讨价还价能力,这是因为：（1）手机购买者绝大多数都是个人消费者，不可能承受昂贵的价格，所以对价格因素非常敏感;（2）由于手机产品属于非生活必需品,消费者并不急于购买;（3）行业内厂商众多，为了抢占市场容易导致竞相杀价;（4)作为一种尖端产品,手机的标准化程度非常高，不同品牌的手机替代性很强，因而消费者选择的余地很大;（5)由于信息渠道的畅通，消费者很容易掌握厂商的相关信息.
根据以上分析，我们认为，国内手机厂商要想获得竞争优势,可以尝试从以下方
面进行努力：(1)实行跨行业的上下游企业之间的战略结盟，以合作、合资等方式进行战略资源的整合，扩大企业的规模,增强企业的实力；(2）在产品质量上下深工夫，通过高质量的产品和优质的服务来树立良好的品牌形象，获得市场的认同;（3）加快创新步伐，通过技术创新、产品创新和营销方式的创新，不断开拓新的市场领域。

案例5 企业内部环境分析
西尔斯公司的核心竞争力
西尔斯公司曾是美国零售业的巨无霸,拥有当时全美最先进的经营设施和良好的商誉，可是在过去的20年中西尔斯公司所面对的零售业的环境与以前相比，已经发生了根本的变化.由于不能及时把握市场变化的趋势，企业资源优势不能得以很好的发挥，在和沃尔玛等新生代的竞争中落败.沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾经评价说,西尔斯的管理层并没有意识到零售业的竞争环境已经发生了根本的变化,“西尔斯落伍的一个很重要的原因就是它在很长一段时间内不承认沃尔玛和凯马特是它真正的竞争对手.它忽略了我们，而我们却迅速超过了它。

”知道1993年，阿瑟·马丁内兹被任命为CEO后，公司认真总结了其失败的教训，开始进行企业重塑,对其资源进行重新整合，发展新的企业核心竞争力。

马丁内兹是一位有勇气的战略家，强调知己知彼,果断出击。

一位评论家写道:“……新的CEO一到任就马上做出应该做出的决策……这些战略部署显然给企业带来了盈
利前景。

"马丁内兹做出的决策中包括迅速裁掉50000冗员,关闭113个零售商店，取消旧的运作模式.1996年，西尔斯决定卖掉它所持有的普罗迪吉公司(网络服务商)50％的股份，这显示了西尔斯公司专注于其主营业务（零售业）的决心。

西尔斯公司又相继剥离了它所持有的Dean Witter，Discover Card, Coldwell Banker real estate, Allestate insurance等与主营业务无关的公司的资产。

马丁内兹说:“西尔斯公司应该是一家差异化营销且价格适中的百货商店.”西尔斯公司新的核心竞争力主要体现在它的灵活的价格机制及完善的物流系统，新颖有创意的营销方式，并拥有自己独特的品牌运作模式.
案例6 海尔的多角化战略
1984年,海尔集团的前身-—青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔的设备与技术,从事电冰箱的生产和销售。

目前，海尔集团的主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类,16000余个规格品种。

在海尔集团成长历程中，多角化是其重要的成功方式,而且海尔集团的多角化经营堪称中国企业的成功典范。

1、多角化发展的历程
(1）单一产品——电冰箱
自1984年到1991年底的七年时间里,海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业.1991年海尔集团销售收入7。

24个亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中电冰箱史上第一个国产品牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

(2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调
1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。

到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了三年时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营，成为中国的名牌产品。

1994年，海尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

（3）白色家电—-制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等
1995年7月,海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业.其后通过内部发展，生产微波炉、热水器等产品.1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产熨斗等产品。

至此,海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

（5）进军知识产业
1998年1月，海尔集团与中国科学院化学研究所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心研究公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日海尔集团与广播电影总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔集团与北京航空大学、美国C—MOLD公司
合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE/软件开发。

这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

2、多角化发展的特点
（1）根据企业能力控制多角化的节奏这有两层含义：一是企业能力与多角化的节奏相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较强时,节奏就快一点;二是随着企业能力的提高，多假话的节奏也逐步加快.
海尔集团坚持了七年的专业化经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。

以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多角化经营。

海尔集团在制冷家电行业经营三年半后，即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。

在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业,并有较大的提高。

在此基础上，海尔集团进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域几乎覆盖全部的白色家电产品。

海尔集团在上述白色家电行业经营两年后，即1997年9月进入黑色家电行业,生产彩电VCD、传真机、电话等产品。

同时，海尔集团还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家具设备行业.1997年是海尔集团进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家具设备外，还进入生物医药行业.这个快节奏是基于海尔集团1984年~1996年13年所形成的企业能力.1998年上半年海尔集团大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发,这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的中提技术能力。

由此可见，海尔集团进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营
地发展，其核心基础是海尔集团不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

（2）根据行业相关程度进入新行业
多角化经营的成功率与老行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高,成功率高;相关程度低，其成功率低。

海尔集团的多角化正是根据行业相关程度，从高相关到中相关，再到低相关发展。

1992年，海尔集团进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性:①技术方面的核心技术即制冷技术是相同的，其他生产工艺技术也是高度相关；②市场方面的销售渠道和用户类型是相同的,只是空调产品需提供安装服务,商用冰柜的用户稍有不同。

1995年,海尔集团进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性:①技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此,技术协同作用较明显;②市场方面,品牌、销售网络等资源完全共享,是高度相关的。

1997年,海尔集团进入的彩电等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性:①技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品,而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。

1997年,海尔集团进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：①技术方面除利用家电技术外还需要一些其他技术，因此是低度相关的；②市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的.
1997年海尔集团进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的，这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。

（3）针对不同情况采取不同的进入方式。