长北项目管理运营模式介绍

附件1 长北天然气合作开发项目管理运营模式
一、项目概况
长北天然气合作开发项目（以下简称长北项目），是中国石油天然气股份公司与壳牌（中国）勘探与生产有限公司的国际合作项目。

合同为“产品分成”模式，合同期为30年，壳牌公司投入开发资金，中国石油投入天然气资源，双方合作经营。

投资回收期内，由壳牌公司主控作业权，投资回收完成后，作业权移交中石油。

项目于1999年9月签订合作合同，2005年5月全面开始商业开发，2006年12月实现向首都供应天然气，2008年8月，天然气日产量突破1000万立方米，比原规划提前两年建成年产30亿立方米天然气生产能力，2010年底天然气年产量突破35亿立方米，商品量突破33亿立方米，成为长庆油田保障北京天然气供应的主力产气区之一，也是中国陆上石油天然气上游业务已建成最大的对外国际合作项目。

二、项目管理体制
长北项目采用三级管理构架：一是项目联合管理委员会（简称联管会）、二是联合项目部，三是管理组。

其组织结构如下图所示：
图1 长北项目组织结构图
1.联管会
根据合同约定，合作双方成立了长北合作项目联合管理委员会（简称联管会），联管会由中国石油和壳牌公司各派5人组成，并各设秘书一人。

中国石油首席代表担任主席，壳牌首席代表担任副主席。

联管会采用协商一致做出决定的方式，对项目所有重大事项做出决议，由联管会下设的联合项目部负责实施。

同时联管会还下设技术委员会，由双方有关人员组成，主要职责是讨论项目的技术、管理、预算、生产等重要问题，为联管会提供决策依据。

2.联合项目部
联合项目部采用联管会领导下的项目经理负责制，由壳牌（中国）
公司派员担任项目经理，中方派人担任副经理。

为提高联合管理委员会决策效率，经合作双方协商决定。

3．管理组
在联合项目部的基础上，设立了2个产能建设管理组（PMT）和资产管理组（AMT），分设多个专业组，分别有：财务组、人事组、物资采购组、对外事务组、项目服务组、IM/IT服务组、安全环保组为共享支持功能组，以及地质组、井工程组、地面工程组、生产操作组、后勤组、综合组等。

2011年，联合项目部定员180人，其中壳牌公司86人，中石油94人。

4.中方项目部
长庆油田长北天然气开发项目经理部，代表中国石油长庆油田分公司，主要负责项目的生产、经营和联合项目组中方员工的管理及中方财务账的管理。

长北项目经理部为长庆油田分公司直属单位。

2009年3月，长庆油田分公司结合管护区域调整的实际，决定将长北天然气开发项目经理部整合到第二采气厂，保留“长北天然气开发项目经理部”建制，各项业务管理、工作模式、生产组织模式以及相关人员待遇均不变。

三、项目运营机制
长北项目采用作业者壳牌公司通行全球的项目管理运营模式，并与中国石油长庆油田管理理念、方法相结合，在合作双方的共同努力下，本着“一个团队、一个资产、一个目标”的原则，形成了独具特色的项目管理运营模式。

1．引进了壳牌公司的HSE管理方法和模式。

HSE管理体系主要由8个要素构成：领导和承诺；方针和战略目标；组织机构、职责、资源、标准和文件；危害因素管理；计划和程序；实施与监测；审核和管理评审。

2．招标实行“全球化、市场化、合同化”。

面向全球市场招标，与国内外一流的工程技术专业承包商签订各类技术服务作业合同，依照合同约定组织生产建设。

项目部内部设立合同管理岗，具体负责每一份合同的管理和执行。

3．中外结合形成特色的项目生产现场管理模式
钻井施工管理。

以“合同”为管理运营纽带，有23份作业合同，其中8份为主要的作业合同，合同金额占钻井总费用的80%以上。

钻井施工作业管理，采用先进的卫星通讯实施多地联合实时作业管理，北京（壳牌中国总部）提供商务支持，马来西亚米里（壳牌公司亚太总部）提供技术支持，榆林现场决策执行，有效发挥三地功能，提高了施工效率，强化了作业管理。

地面工程施工管理。

一期工程施工，主要采用EPC总包服务合同方式，将包括地面工程的设计、物资采购、施工建设等几大部分的内容作为一个整体进行招投标，由中标者（总承包商）独立完成相关合同的工作量，业主以总承包合同谈判的价格支付总包费用，同时总承包商接受业主的管理、指导和监督。

高度集成的数字化生产操作管理。

长北项目天然气处理厂和井丛采用高度集成的数据采集和自动化监控系统，实现了“现场数据在线
采集、逐级上传”和“无人值守、在线监视、定期巡检”的现代企业生产管理模式。

集合分区隔断开关，缩小事故面，实现了本质安全生产。

截止2011年3月，合作区块共有操作员工71人，为国内相同规模气田操作工总数的1/5左右。

4．以投资和预算执行为重点的财务管理。

长北项目制定了较为完善的预算编制、审批和控制制度，并利用SAP管理系统，及时、准确反映项目建设和生产作业各项费用的使用情况。

针对联管会预算审查，制定了《联合账预算管理办法》，以制度的形式明确双方专业组长在预算编制及执行过程中的参与和审批权限，使得项目预算编制及执行过程更加透明化，强调所有费用开支必须有事先批准的预算，同时加强中方组长对预算执行的监督控制力度，为联管会的决策提供强力支持，从而有效地控制了开发成本。

5．全球化、本土化的采办工作。

长北项目采办工作引入壳牌公司国际化操作模式，吸收了中国石油采办管理优势，并严格遵守中国法律、法规和相关规定，逐步建立健全了各类采办管理制度和操作流程。

在具体操作过程中，中外双方共同参与、相互监督、优势互补，通过各类合同的不断改进、完善，本着公平、公正、公开和竞争性原则，一方面引进国外先进的设备和材料，另一方面着力推进设备、材料和施工队伍的本地化程度，有效地降低了建设、生产作业成本。

6．“卓越操作”管理系统的运行及特点
长北项目于2008年9月起，开始引入壳牌公司“卓越操作”管理体系（operational excellence，简称OE）。

该系统核心目的是确
保人人都要明确自己所操作的资产是完整的、是安全的。

OE管理系统的实施重点在操作完整性管理（Operations Integrity，OI）、维护完整性与执行管理（Maintenance & Integrity Execution，MIE）、井及油气藏管理（Well & Reservoir Management，WRM），并在这三个重点方面取得了突破，获得了壳牌公司亚太区最好的运行管理业绩。

下附壳牌的OE管理系统在长北项目的操作完整性管理以及井和油气藏管理（WRM）的详细情况介绍。

附件2 长北天然气合作开发项目操作完整性管理
操作完整性(Operating Integrity,简称OI)体系作为壳牌“卓越操作”管理体系（OE）的主要组成部分，是一种针对油气生产过程中对操作行为进行管理的方式，是壳牌公司综合多种管理思想和方法在生产管理领域的创新。

其实质上就是油气资源企业按照自己的生产管理特点设计的一套控制系统，实现对生产运作过程的计划、组织、实施与控制。

在OE管理系统的涡轮模型中，OI体系对应于第24个叶片“现场操作”，是OE管理理念和方法在生产操作领域的系统化设计，如下图所示。

图1 OI体系在OE管理系统中的位置
1．长北项目OI体系的构成
根据长北项目操作完整性管理体系的构成要素，该体系结构由组织、目标、要求、评价、设计和任务等六维构成。

其体系结构如下图所示。

长北项目OI体系的六维模型也是全面深刻理解长北项目OI体系组成和管理模式必须把握的6个方面的关键要素，即有效的组织结构、核心的两大目标指向、突出的完整性特征要求、标准的工作绩效评价体系、完备的设计文档保障和主要的生产管理七项任务等。

图2 长北OI体系核心内容
2．长北项目OI体系组织结构
长北项目OI体系组织结构由三级构成，即经理层、生产操作协调层、操作执行层，其组织结构如下图所示。

图3 长北OI体系组织结构图
经理层包括现场经理和多名副经理，其中现场经理是现场总负责
人，负责整个项目。

总部给项目配备有不同级别的技术专家，为生产管理提供不同层次的决策或咨询。

各副经理有各自的主管领域，生产副经理是OI体系的总负责人，下属配现场操作主管，管理所有生产操作。

协调层包括多个职能部门。

在长北项目部的组织机构中，与OI 体系直接有关的部门即地面工程组、牛产组、操作组、安全组、HSE 组。

这几个部门协调运作，共同实现有救率的生产管理。

执行层包括中央控制和现场操作管理；中央控制室作为控制的中枢机构，根据生产计划和标准对现场进行监控，并采集生产数据，编制生产报表。

生产报表传递给其他管理部门作为生产汁划、调控的决策依据。

3．长北项目OI体系的岗位设置和职能分工
在长北项目的组织机构基础上，针对生产管理的需要，长北项目组建了从现场经理到基层操作员工的工作团队。

每一层次有不同的工作目标，承担不同的生产管理或者生产操作职责。

(1) OI管理体系的总体责任人：现场经理。

现场经理也就是作业区经理，是长北项目现场总负责人，其领导着若十个副经理，分别分管生产、安全、维修维护等。

其职责主要是：负责长北项目安全生产、经营、行政等工作：指导各项生产任务和业绩指标的完成；履行安全责任。

安全责任具体包括贯彻执行上级有关安全管理的方针、政策、法律法规；建立本单位的安全管理制度和安全技术操作规程；所属区域内天然气生产井、天然气管道、集气站等设施、场所生产过程
的安全、消防管理；定期组织召开安全生产会议，分析本单位安全生产形势，研究制订安全生产工作计划。

(2)OI体系的具体负责人：生产副经理，生产副经理负责现场的生产管理，对全厂生产总负责，同时也是OI体系的总负责人。

生产副经理接受现场经理的领导，并直接领导现场生产主管（也称现场操作主管）。

生产副经理协助现场经理完成长北项目天然气生产、集输及各项生产业绩指标。

其主要职责是：制订具体工作计划；安排、落实日常生产工作；指挥生产的统一协调调度，解决生产中出现的各种问题，
(3)OI体系的现场负责人：现场操作主管。

现场操作主管具体负责OI体系在生产操作中的实际运用，并对现场生产进行管理。

现场操作主管对中央控制室和生产现场负有管理责任。

现场操作主管还要履行职责范围内的评价职能，根据评价指标对OI体系的现场实施情况进行打分，不断改进OI体系的实施效果。

(4)中控室运行队长和操作员工。

中控室负责HSE管理、PTW管理、现场监控等工作。

中控室以生产参数监控、工艺参数调整、生产组织协调为主要工作，同时负责监控现场生产操作人员的工作。

现场承担维修、操作任务的长北项目员工或者承包商员工，必须按照OI 管理的要求履行相关程序，按照规范进行安全操作。

4．长北项目OI体系组织结构的特点
长北项目OI管理组织结构的特点是层级简单，职责清晰，有利于信息的迅速传递。

首先，从结构上看长北项目生产管理机构层级简单，沟通快捷。

具体生产管理由生产作业组负责，以中控室为核心进行全面监控，生产装置不设岗位，实施扁平化管理，生产指令垂直下达，横向组织协调生产，实现了很高的组织效率。

其次，中央控制室是OI管理中实施操作监控的关键机构。

在长北项目，中央控制室是生产控制的中枢，通过中央控制室来实施操作监控。

各试生产井也设有控制室。

中央处理厂中控室和试生产井控制室的关系图如下图所示。

图4 试生产井与CPF中控室的通知反馈流程
最后，OI管理的各岗位职责清晰。

长北项目在OI体系的实施过程中，形成了各项工作的具体分工，岗位紧凑、责任清晰、范围明确，为OI体系工作责任的落实提供了保证。

如长北项目对中控室岗位职责的规定明确，确保了监控无死角，管理无缝隙。

同时岗位紧凑，降低了人员费用，充分发挥了人员积极性。

中央控制室，(CentraL Control Room，CCR，简称中控室)的人员分工如下表所示。

表1 长北项目CCR人员分工表
中控室的管理活动必须有效地记录下来，形成文档、记录或报告。

长北项目的中控室需要形成下表中所列文件。

表2 中控室操作员应填写及存档的主要记录表格部分清单
注：以上文件记录是必须的，但并不仅限于此
5．核心目标指向
(1)OI体系的目标之一——生产可靠性
OI体系实施的基本要求就是达到生产可靠性，保证按照规范化的操作，杜绝由于操作引起的生产安全事故和设备资产损失，同时减少由于不规范操作引起的生产停工。

通过规范化的标准操作，为生产可靠性的实现提供保障。

OE管理系统“4P”模型的每一部分有不同的工作重心和内容，如下图所示。

其中生产部分要实现的生产可靠性，就是由操作完整性来实现的。

图5 4P模型中生产可靠性的作用
(2) OI体系的目标之二——资产完整性。

图6 长北项目OI体系功能结构图
资产完整性的概念是指一个资产具有完整性，即其性能符合预期，且正按照预期运行，同时发生可能危及人员、环境或资产安全的风险是可以接受的，并且已经被降低到“最低、合理、可行”的范围。

资产完整性简单说就是项目的全部资产始终处于安全可靠的服务状态，其内涵可以理解为：第一，设施和设备在物理上和功能上是完整的；第二，设施和设各处于受控状态；第三，项目经营者已经并仍将不断采取行动防止事故的发生。

项目经营者通过对项目运营中所面临的安全因素的识别和评价，制定相应的安全风险控制对策，不断改善识别到的不利影响因素，将运营的安全风险水平控制在合理的、可接受的范围内，达到减少事故发生、经济合理地保证安全运行的目的。

下图描绘了2000年至今壳牌公司生产管理标准的变化，可以看到这个变化趋势与同期世界油气勘探领域重大事故同步，每一次重大的安全事故都促使油气资源生产企业更为谨慎地重视安全生产和操作问题，不断完善安全和生产标准。

图7 2000-2012年壳牌公司生产管理标准变化
壳牌公司“资产完整性”目标是对安全生产的新诠释，其着眼点
是将重大事故的发生率降低为零，将安全生产从技术、设备一直到人
员的操作都做到100%完整，没有丝毫漏洞。

这个观念符合当今油气资源行业发展的最新趋势。

只有建立在安全基础上的产能才是有效的，只有安全的技术、安全的设备、安全的操作都做到了，才能创造持续的发展。

6．标准的操作完整性工作绩效评价体系
长北项目构建了完善的工作评价标准体系，该体系涉及有的工作内容和工作环节，明确地、细致地规定了所有评价的方法、步骤，通过严格的评价制度，确保评价的客观公正，确保评价制度对企业行为的有效引导。

附件3 长北天然气合作开发项目井及油气藏管理
OE管理系统中的WRM（Well and Reservoir Management，井及
油气藏管理）体系将精益生产及全面质量管理等管理思想和方法融人了目前各种先进的油气藏管理方法和技术之中，是在传统油气藏管理理论的基础上，集油气藏、井及地面设施于一体，将油气藏管理拓展到油气资源生产全过程，而发展形成的综合管理体系。

1.长北项目井及油气藏管理的组织
WRM体系的实施必须有专门的组织予以支持，长北项目WRM的组织主要包括专门的WRM团队和WRM会议组织。

长北项目的WRM团队成员来自多个专业领域，包括油藏工程、地质、井服务、地面工艺等。

地质组主要负责WRM。

WRM团队组织包括三个层次：WRM执行团队、WRM管理团队、WRM客户，如下图所示。

图1 长北项目WRM团队
WRM管理团队服务于WRM客户的生产管理决策，以满足客户的需求；WRM执行团队在执行过程中遇到困难时，由WRM团队领导或各专业组负责人报告给WRM管理团队，以便进行统一协调。

油气藏管理团队的主要责任包括：监测和地下作业；明确WRM策略和计划；承包井完整性计划；界定机会（即模拟、水封堵及射孔）
并承担责任；识别并实施基本的地下机会；通过井评估，采集和分析数据，包括井数据；提供中期生产预测，与短期／长期相联系；更新并保持生产预测模型；与井服务和生产服务／操作协调，优化监测和90天计划；与井工艺组协调钻井方案、钻井操作及钻后评估等。

生产服务组主要负责以下作业：生产系统优化；PtL规划和协调；每日生产系统优化(PSO)及执行；PSO状况评估；计划和规划；生产规划；短期生产预测；一体化作业计划(IAP)及90天计划等。

针对生产开发和技术开发的不同团队，通过详细的RACI表界定了角色和责任。

RACI是一个用以明确组织中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。

R=Responsible，谁负责，负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。

A=Accountable，谁批准，对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。

C=Consulted，咨询谁，在任务实施前或中提供指定性意见的人员。

I=Informed，告知谁，及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。

具体内容如下表所示：
表1 长北项目WRM管理的RACI表
注：ADL为区域开发领导；DL为专业领导；RMT为油气藏管理团队；DS为开发研究；DP为开发计划；PP为计划和规划；PSO为生产
系统优化。

2.长北项目井及油气藏管理体系的实施流程
长北项目WRM的具体工作流程如下图所示：
图2 WRM工作流程图
（1）识别增产机会并确定操作参数。

WRM管理过程要求制定详细的井及油气藏数据监控计划，明确提出了采集的数据类型、内容、采集方式及数据披露方式，通过执行短期井及油气藏数据监控计划，将实际取得的数据与油气藏动态分析得到的模拟数据，以及定期井及设施性能评估所得到的信息相结合，识别出增产的机会，通过井服务工程进行可行性评估，最终确定增产机会及其操作参数。

(2)制定决策方案。

根据优先级排序矩阵，对已确定的增产机会进行优选；根据增产机会要求的操作参数，需要对现有的井及设施进行实施排序，确保符合增产机会和参数要求；经过上述增产机会优选和井及设施实施排序后，最终形成决策方案。

(3)确定一体化作业计划。

根据决策方案，制定整合所有相关职能的一体化作业计划(Integrated Activity Plan，IAP)。

-体化作业计划整合了各个执行阶段中的各个阶段所有职能的作业，形成了统一的综合计划。

越临近作业的执行日，计划内容越详细，其时间跨度分为整个油气田寿命周期、中期和短期。

一体化作业计划是资产管理过程的关键推动因素之一，确保了所有工作在最佳的时间按照确定的优先级执行，从而避免了职能冲突可能造成的损失、无效率或工作准备和资源采购的时间不充分。

(4)执行并跟踪一体化作业计划。

跟踪一体化作业计划的执行过程．记录执行过程的井及没施的性能数据，确保对一体化作业计划的实时过程控制，从而实现生产系统优化。

(5)评估经营绩效。

WRM过程是一个闭合的价值循环，一体化执行结果的反馈至关重要。

通过对整个WRWI过程执行结果的评估，进一步识别可能的增产机会，从而完成整个价值循环。

3.卓越运行管理系统应用成效
壳牌公司组织专业人员分别于2008年和2010年对长北项目的OE实施效果进行了整体评价，全面考核了OE实施的工作结果。

在2008年的评价中，OE管理系统28个要素的考核，仅有“预测”1个要素得分为86%，达到世界级水平（80%及以上）；有8个项目得分60%以上，达到有效管理水平（60%-79%）；19个项目得分低于60%，表明管理无效。

2010年的评价中，OE管理系统中28个要素的考核，有
4个要素评价得分超过80%；有22个项目得分60%以上，达到有效管理水平。

对比两次评审结果，可以看到，长北项目近几年取得了重大的进步，其达到世界级水平的要素由1个增长到4个，增长了300%；达到有效管理水平的要素由8个增长到22个，增长了175%；管理无效要素由19个减少到2个，减少了89.5%。

鉴于长北项目的快速进步，壳牌公司将其认定为OE推广实施效果发展最为显著的项目，也是亚太地区评价最好的成绩。

表2长北项目实施OI体系前后生产操作相关数据对比
表3 长北项目实施OI体系前后系统报警相关数据对比。