业务骨干转变到管理者技巧笔记

业务⾻⼲转变到管理者技巧笔记
最近两天，参加了⼀个管理的培训，主要讲如何从⼀个业务⾻⼲转变成初级管理者，受益匪浅，借此笔记梳理下这两天get到的好思路。

这⾥主要讲了作为管理⼈员，所体现的⾓⾊，主要分为三个⽅向(向上、平级、向下)，五个⾓⾊（辅助者、协作者、经理、领导、教练）。

如下图表⽰
下⾯就初级管理者，着重在经理、教练、辅佐者⾓⾊下，描述下做事可⽤的技巧或者⽅法。

1.经理⾓⾊
'经理'⾓⾊核⼼技能--时间与任务管理
'经理'⾓⾊核⼼技能--授权
2.教练⾓⾊
⼀分钟更正
⼀分钟赞赏
GROW模型
3.辅佐者⾓⾊
如何建⽴有建设性的⼯作关系
下⾯就针对上述⾓⾊⾥描述的要点，进⾏分别的阐述。

1.经理⾓⾊
介绍经理⾓⾊之前，先明确下经理⾓⾊作为管理者要求的职责如下，任务分配、绩效评估、质量监控、计划排岗、保证产出。

作为经理⾓⾊，有两个核⼼技能要掌握，⼀是时间与任务管理，⼆是授权。

下⾯⼀⼀介绍。

1.1 时间与任务管理
1.1.1时间与任务四象限矩阵
任务时间管理这⾥有个⽅法叫四象限矩阵，具体是将任务列好清单，然后将清单⾥的任务按紧急程度和重要程度划分到如下四个象限。

那这个紧急和重要是如何界定的呢？
界定紧急的原则
是否突发
是否有时间限制
流程上是否需要交给下⼀个⼈
与接下来要做的事⼉是否有关联
界定重要的原则
看总体⼯作⽬标
看⾃⼰的⼯作⽬标
在这⾥，有个帕累托原则，也即⼆⼋原则，即80%的价值仅仅是由20%的活动产⽣的，我们要找到这20%的活动，放⼊第⼆象限。

1.1.2时间管理的4D原则
针对四象限⾥的任务，可以采⽤下图的4D原则，处理象限⾥的任务。

1.2授权
1.2.1 为什么要授权
管理者通过授权⼯作任务，才能停下来思考业务⽅向，才能着⼿去做那些需要更多的知识、技能的任务，做更有价值的事情。

点燃、激励他⼈，帮助他⼈成长。

培养下属的管理⼯具，使其取的更⼤的成效、做出更⼤的贡献。

但往往在授权的过程中，总会有这样或那样的担⼼，不敢授权，举例如下。

1.2.2 授权的焦虑
担⼼⼯作交给下属会有问题，最后责任还是落到⾃⼰⾝上。

担⼼⼯作交办出去后，下属的办事效率不佳，拖垮整体业绩。

觉着⼯作交给下属还要⼀⼀指导，不如亲⾃上阵⽐较快。

担⼼⼯作交给下属，会增加职场压⼒，使⼯作⽓氛低沉。

担⼼⼯作交给下属，可能会被怀疑没有在做事。

主管习惯了忙绿的充实感，不想轻易交出⼯作。

主管本⾝是个完美主义者，不允许⼯作交办出去后出现任何差错。

我对下级充分授权，可上级对我授权不⾜，我被架空了怎么办？
针对上⾯的担⼼或考虑，都有相应的道理，但是不能因为有这样或那样的担⼼，就不去授权，有时候需要我们克服我们⾃⼰的本⼼，跨出那⼀步，这⾥就列⼏条我们授权的时候，可以参考的原则，以降低或规避上述的担⼼。

1.2.3 授权的原则
⽬标⼈选：把任务交给合适的⼈选（误区：能者多劳）
澄清任务：向被授权⼈澄清任务的预期成果
可⽤资源：明确告知有哪些资源可⽤（误区：低估下属完成任务所需的时间、⼈、财等资源）责任归属：谁是最终责任⼈（误区：授责不授权）
明确奖惩：明确告知被授权⼈该任务评估的结果及后续影响。

另外还可以采⽤⼀分钟⽬标法，来和下属达成⼀致⽬标，具体操作⽅法如下。

1.2.4 ⼀分钟⽬标法
共同制定⼯作⽬标，并清晰简洁的描述出来
每个⽬标都单独写在⼀张纸上，并写下完成期限
规定每天⽤⼏分钟时间，重温⾃⼰最重要的⽬标
⿎励⽤⼀分钟审视⾃⼰的表现检查是否与⽬标⼀致
若与⽬标不⼀致，反思⾃⼰的⼯作表现以便调整
2. 教练⾓⾊
作为教练⾓⾊，其在管理⽅⾯的职责主要有因材施教、引导他⼈⾃我认知、培养技能、激发潜能、⼈⽣导师。

如果员⼯做错了事情，我们可以使⽤⼀分钟更正法来引导事情回到应有的轨道上。

2.1 ⼀分钟更正
前半分钟
发现错误，要求⽴即更正
确认即有的事实，分析错在哪⾥--要⾮常具体
告诉他们这件事带给你的感受，以及对⼯作成果可能造成的影响
沉默⼏秒
沉默⼏秒，让他们审视⾃⼰所犯的错误
后半分钟
告诉对⽅，他们的实际能⼒⽐这次表现的更强，你认为他们努⼒了
告诉对⽅，你对他们有信⼼，仍然信任他们
更正过后，这事就翻篇
为了更好地点燃和激励他们，可以经常夸赞对⽅，采⽤的技巧如下
2.2 ⼀分钟赞赏
前半分钟
及时称赞
告诉他们对在哪⾥--要⾮常具体
告诉他们这件事做对后，会让你感到多么的⾼兴，以及对团队和其他⼈⼜会有多⼤的帮助。

沉默⼏秒
沉默⼏秒，让他们静静体会做对事带来的喜悦。

后半分钟
⿎励他们继续这样做
明确说明你对他们有信⼼，并会⽀持他们获得的成功
2.3 GROW模型
⾯对员⼯没把事情做好，有两个原因不可忽视，⼀是员⼯没认清现状，⼆是员⼯缺
乏责任感。

员⼯缺乏责任感，是因为这个责任往往是主管要求的，⽽不是员⼯建⽴
的⾃我责任，应推动员⼯主动建⽴⾃我责任。

当员⼯来咨询你⼀个任务该怎么做的时候，你该怎么处理
当下属听不进去你直接给予的建议时
2.3.1 GROW模型定义
针对上述问题，我们可以采⽤的⼀个⽅法是套⽤GROW模型，GROW模型主要⽤于指导他⼈，围绕设定⽬标，经由过程锻炼式辅导、帮助和启发，推动他⼈⾃⾏负责地找到答案并断定解决⽅案并有效执⾏。

2.3.2 GROW模型具体实施步骤
⽽GROW模型具体的实施步骤，可拆解成如下图所⽰
2.3.3 提问
想灵活运⽤GROW模型，有两点要注意的，就是⼀少评判，⼆多提问。

通过提问，帮助对⽅认清现状，找到解决问题的办法。

就此如何提出有⼒量的问题，就是⼀个很关键的点，这⾥有些技巧可遵循。

总结下就是多问些积极的开放性问题，少问消极的封闭式的问题。

以上都是管理者向下作为教练和经理⾓⾊，采⽤的技巧和⽅式⽅法，那对上作为辅
佐者，⼜该做些什么呢。

3. 辅佐者⾓⾊
不⽤喜欢你的上司，了解他就⾏。

--彼得·德鲁克
3.1 了解什么?了解上级的需求
⾯对上级，我们要做好辅佐者⾓⾊，想做好这⼀⾓⾊，我们⾸先要弄清楚上级都关注些什么。

上级并没有⼯作保障，职场上他们被迫关⼼能否⽴即就能展现业绩成果。

关注员⼯能否快速反应
关注那些有积极正向反应的⾏为
3.2 接受任务
理解上级的真实需求，认清共同⽬标，达成⼀致
帮助上级实现对组织的绩效承诺
改计划前要考虑上级更⼤维度的安排不受损，并及时同步信息
多问⼀句，我这么理解的对么？您期望的⽬标是什么？
3.2 汇报
把上级当做你的客户
邮件⽂档等⼯作结果是'产品'，要考虑⽤户使⽤的体验--简明清洗，重点突出
主动及时进⾏常规沟通：项⽬节点、⼯作重点、潜在风险
让上级做选择题⽽不是问答题：⽐如此事的背景和进度是xxx,我建议的做法有n个，分别是xxx,这么考虑的原因是xxx,我倾向于xxx,你有什么建议
3.3 和上级建⽴有建设性的⼯作关系
3.3.1 两个保持
保持对上级的欣赏与信任
保持沟通
3.3.2 两个利⽤
利⽤上级的优势
利⽤上级的资源和时间。