中小企业核心员工职业生涯管理研究

南京人口学院
毕业论文
作者：洪誉菁学号：08716233学系：人口经济系
专业：人力资源管理
题目：中小型企业核心员工职业
生涯管理研究
指导者：赵文芳讲师
2012年4月南京
毕业论文中文摘要
毕业论文外文摘要
目录
1绪论 (1)
选题背景和意义 (1)
选题背景 (1)
选题意义 (1)
国内外研究现状 (1)
国内研究现状 (2)
国外研究现状 (2)
研究方法及内容 (3)
研究方法 (3)
研究内容 (4)
2中小型企业核心员工职业生涯管理理论基础概述 (4)
有关概念的界定 (4)
中小型企业 (4)
核心员工 (5)
职业生涯管理 (5)
中小型企业突出核心员工职业生涯管理的理论依据 (6)
中小型企业突出核心员工职业生涯管理的原因 (6)
中小型企业资源的有限性 (6)
.2核心员工的特点 (7)
核心员工在中小型企业中的地位 (7)
核心员工职业生涯发展规划的先导性 (7)
3．中小型企业核心员工职业生涯管理体系的构建 (7)
企业核心员工职业生涯管理的基本内容 (7)
员工个人职业生涯管理 (7)
组织职业生涯管理 (8)
3.2企业核心员工职业生涯管理的操作步骤 (9)
识别核心员工 (10)
员工的分析与定位 (10)
职业生涯目标的确定 (11)
选择职业路径 (11)
制定职业生涯策略和行动方案 (12)
评估，修正，反馈 (13)
4中小型企业核心员工职业生涯管理现状和问题 (13)
中小型企业核心员工职业生涯管理现状 (13)
中小型企业核心员工职业生涯管理存在的问题 (14)
组织一般不提供职业生涯发展支持 (14)
组织中没有合适的发展空间 (14)
缺乏专业人员支撑，有技术困难 (15)
企业职业生涯管理活动缺乏系统性 (15)
员工发展和企业发展相脱节 (15)
5.针对中小型企业核心员工职业生涯管理实施的对策 (15)
企业管理层应该树立员工职业生涯管理的意识 (15)
完善企业的职业生涯培训体系 (16)
企业培养或招聘人力资源专业的职业生涯管理人员 (16)
将人力资源管理各个环节与职业生涯管理相挂钩 (16)
让员工与企业共同发展 (17)
结论 (18)
致谢 (18)
参考文献 (19)
1绪论
选题背景和意义
选题背景
企业是人类社会组成的细胞，其地位和作用日益重要。

在现代社会，一个国家的经济发展、科技进步、人民生活水平提高、福利改善均依仗于企业。

放眼21世纪，我们有理由相信，企业将在维护世界和平、改善国际关系、参与国际竞争以及加强国际合作中进一步发挥前所未有的作用。

而所有这些作用，都要依赖于企业中的处于各种岗位的员工来实现。

必须看到，21世纪不同于以往时代，竞争更加激烈，中小企业要发展，要在激烈的竞争中占有优势地位，除开国家政策的扶持，归根结底要拥有优秀的忠诚于企业的人才，这样才能拥有强有力的竞争“武器”，以立于不败之地。

根据“二八原理”，我们引入了“核心员工”这一名词，核心员工对企业起到关键的作用。

那么，企业如何持续地拥有人才，拥有忠诚的核心员工？在众多的诸如加薪，升迁等对策失败的情况下，近年来兴起的人力资源管理理论给所有企业指明了一条新出路，对员工进行合理有效的职业生涯管理。

同时，相对于大型企业，优势没有那么明显的中小企业，也可以扬长避短，选择经济有效的方式，对其核心员工进行职业生涯管理。

1.1.2选题意义
基于对背景情况的系统思考，着眼于21世纪个人、企业、社会的发展，探究中小型企业的发展之路，关注核心员工的特殊地位和作用，本文确定以企业核心员工职业生涯管理研究为题，立意于一方面介绍引进国外相关领域的研究现状和成果，为中小企业界进行人力资源管理提供借鉴；另一方面旨在结合中小型企业自身特征、打破局限、综合核心员工特征分析以及职业生涯管理方面的现状为企业核心员工进行职业生涯管理实务提供操作性的参考。

企业实施合理的核心员工职业生涯管理，一方面可以更好的发展核心员工，有效地激励一般员工，为企业自身的发展源源不断地提供人才，最终达到企业和员工的共赢局面。

国内外研究现状
在学术上，职业生涯管理的概念起始于20世纪60年代。

在近四十年中，随着经济形势的变化，其含义有了很大的变化，各国学者的观点至今尚难统一，但其内容和应用方法却有了较大发展。

国内研究现状
在国内，职业生涯管理是近几年发展起来的一项新兴的课题，大多数研究还处在导入和介绍国外先进的理论阶段。

中国真正将职业生涯管理运用于实践的还很少，大多数企业把详细的培训计划等同于正式的职业生涯管理。

学术界近年来对职业生涯管理研究开始予以关注。

台湾最著名的人力资源管理研究者黄英忠在1997年2月出版的《人力资源管理》专著中用一章的篇幅论述了职业生涯开发的意义、职业生涯开发与人性需求的关系、开发的阶段、影响职业抉择的因素、职业生涯规划、职业生涯管理等内容。

可以说黄英忠教授是中国学者中对职业生涯开发与管理研究的开创者。

复旦大学人力资源管理研究所胡君辰、郑绍镰主编的《人力资源开发与管理》(第二版)中专门设了一章讲述职业生涯管理问题。

由此可见，国内撰写的有关人力资源管理的著作和教科书，也开始出现了关于职业生涯开发与管理的章节。

暨南大学人力资源管理研究所戴良铁、刘颖对职业生涯管理的理论和方法做了总结整理和介绍，就以下几个问题进行了探讨：①职业生涯管理的背景、特征与内容；②职业生涯管理的有关理论；③职业生涯管理的具体内容；④企业如何导入职业生涯管理；
⑤企业职业生涯管理开展的方法与步骤。

综上所述，尽管我国理论界在职业生涯管理领域取得了不少令人欣慰的成就，但是仍不可忽视现阶段研究的缺陷——重复研究太多，缺乏创新和变革精神，总是跳不出西方理论界的框架；理论研究与实践相脱节，无视中国国情等。

国外研究现状
美国麻省理工学院斯隆管理研究院的E·H·施恩(Edgar H. Schein)教授于1978年出版的《职业动力论》(Career Dynamics，中译名为《职业的有效管理》)一书中率先从职业发展观出发，勾勒出了个人与组织相互作用的基本图式，为我们认识个人成长和发展，组织发展与变革，管理角色与管理功能等领域的一系列问题提供了有效的工具，该书由于首次提出了“职业锚”概念而成为职业生涯管理的经典著作。

美国著名人力资源专家布鲁克林.德尔(C. Brouklyn Deer)1986年出版了专著《管理新职业者—当代工作者的多种职业生涯成功向导》。

书中论述了职业生涯的多样化，
将职业生涯定位分为进取型、安全型、自由型、攀登型、平衡型五种类型，并对这五种类型职业者的特点及其管理进行了研究。

美国纽约州立大学的约翰B·米纳教授(John B. Miner)和佐治亚州立大学的唐纳德P·克莱思教授(Donald P. Crane)在1995年出版的《人力资源管理—战略前景》一书中作为影响绩效的因素之一论述了职业生涯开发。

他们认为，通过职业计划和发展，使个人可以学会创造机会扬长避短。

但公司究竟能够达到什么结果，还是个未知数。

该书作者忽略人生发展的需求，以企业利益为根本出发点看待职业生涯管理，对此工作的发展前途持保守、消极态度。

美国加利福尼亚州大学心理学教授亚瑟·谢尔曼（Arthur Sherman）与米纳教授的观点截然相反，谢尔曼教授的观点充满信心，因为他认识到职业生涯开发与管理可以最大限度地开发潜能，强化组织成功。

最为宝贵的是他把职业生涯开发与管理视做一种战略过程。

法国人力资源管理专家拉包雷(J.F. Laborey)，在《职业生涯评价年度会谈》一书中认为:“职业生涯规划”是20世纪60年代阶级斗争的产物。

当时，工会在一些企业中取得了职工随工龄增加而获得自动提升的权力。

但是，这在当时，职业生涯规划则如同一张不用奋斗就可实现的职务晋升计划表，它体现不出人在一生中的主动追求和全而发展，当然也经不起经济动荡的考验。

法国巴黎第十大学人力资源管理教授阿兰·贝尔纳(Alain Bernard)在1992年出版的《年轻干部的发展》一书中对年轻管理人员的职业生涯开发管理进行了有意义的研究。

虽然他未能从人的发展之战略高度进行研究，但他许多的研究方法借鉴。

可见，职业生涯及其开发管理在国外得到重视和积极的研究，其定义和内涵在不断地更新，研究领域也在不断地加深扩宽。

研究方法及内容
研究方法
本文主要采用了以下研究方法：
（1）文献研究法——本文参阅了大量的文献资料，对国内外研究现状进行了综述；对有关概念进行了比较严谨的定义；论述有关理论依据等为研究的开展打下了坚实的基础。

（2）对比研究法——将有关职业生涯管理研究现状进行国内外对比，以更清晰地
给指引下文的研究，同时给企业核心员工职业生涯管理提供借鉴。

（3）理论和实践相结合的方法——将有关职业生涯管理的理论基础与我国企业核心员工的职业生涯管理实践相结合，既重视理论的运用，又重视实践的总结。

（4）综合归纳与创新结合的方法——本文在参阅了大量的文献资料后，综合归纳出所需要的内容，总结现状、分析原因并尝试给企业核心员工职业生涯管理构建比较规范的体系。

研究内容
本文首先阐述了研究背景及意义，引入了国内外研究现状综述；其次，对有关概念进行了比较严谨的界定，对其特征进行分析，论述了突出企业核心员工职业生涯管理的理论依据；然后，对企业职业生涯管理的现状进行了总结，分析了问题的原因；再结合现状和原因分析构建了企业核心员工职业生涯管理体系，最后提出在实施过程中要注意的问题。

整个过程紧密相连，重点内容是对企业核心员工职业生涯管理体系的构建。

2中小型企业核心员工职业生涯管理理论基础概述
有关概念的界定
中小型企业
根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》的精神，原国家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。

主要归纳为：
工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人数500人以下，或销售额15000万元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000
万元及以上；其余为小型企业。

批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

住宿和餐饮业，中小型企业须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。

其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。

核心员工
关于核心员工的概念，尚未形成统一的认定，专家和学者从不同的研究角度对核心员工进行了界定，在借鉴前人观点的基础上，我们将核心员工界定为：核心员工是指那些占据企业关键岗位、具有形成企业核心竞争力的关键技能、拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源以及具有较高人力资本稀缺性对企业产生深远影响的员工。

职业生涯管理
职业生涯管理是指组织和员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈的一个综合管理过程。

通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织的发展目标一致，使员工发展与组织发展相吻合。

从这一概念出发来理解职业生涯管理，它包括了两层含义：员工职业生涯管理和组织职业生涯管理。

员工职业生涯管理，它是指在企业中进行有组织的职业生涯管理工作，即将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有计划的一系列管理过程。

组织职业生涯管理，是指一种专门化的管理，即从组织的目标出发，将员工的个人事业需求和生涯规划与企业的目标相结合，通过职业设计、职位描述和不断的培训、考核及动态循环，发现员工的个性特点，帮助员工进行职业选择，让每一个员工都有一个充分施展才华的事业空间和实现人生追求的路径，通过员工职业目标的追求，谋求企业目标的实现和持续发展。

中小型企业突出核心员工职业生涯管理的理论依据
美国心理学博士格林豪斯的职业生涯发展理论的研究侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。

形成他的职业生涯发展理论。

图1职业生涯管理模型
反观实际，在过去的2011里，中小型企业受到了前所未有的冲击。

银行贷款政策的收紧一夜之间导致浙江大量民营企业破产、倒闭、人员大量外流。

身处这样的中小型企业发展困难期，我们必须做些什么来总结核心员工外流对一个企业的杀伤力寻求中小型企业自保之策，并为突出核心员工职业生涯管理的重要性做出解释。

2.3中小型企业突出核心员工职业生涯管理的原因
2.3.1中小型企业资源的有限性
为帮助员工职业生涯目标的实现，企业会付出相应的资源。

显然，有限的资源要求企业的职业生涯管理必须遵循效益原则，投入与产出的比值是企业管理者十分看重的一项指标。

所以企业选择突出对核心员工进行职业生涯管理是必然的。

2.3.2核心员工的特点
核心员工的独特特点要求企业将核心员工的职业生涯管理与一般员工的职业生涯管理区别开来。

与一般员工相比，核心员工有着更强的自主独立性、自傲性、成就性，更在意自身价值的实现。

2.3.3核心员工在中小型企业中的地位
由于核心员工拥有企业核心技术、知识、信息和资源，对绩效创造及企业发展最有影响并在某种程度上“不可代替”，因此，一旦核心员工离职，企业将遭受不可估量的打击。

这就要求企业对核心员工给予特殊关注，突出对核心员工的管理，对他们进行合理有效的职业生涯管理可以达到员工和企业的共赢。

2.3.4核心员工职业生涯发展规划的先导性
职业生涯管理的哲学揭示：其一，“人才高于一切”是现代人力资源管理的价值观。

这对于企业的形象和名誉方面都是有很大作用的。

其二，有保证的公平对待。

给企业核心员工以及其他员工更多的期望，是公平对待人力资本的基本态度。

其三，“以价值观为基础的雇佣”。

核心员工往往昭示企业的价值观，其榜样性是很明显的，它有利于广大员工向榜样学习。

同时起到激励一般员工的作用。

最终，企业员工积极向上，忠诚于自己的企业，企业管理者不会再为紧缺人才而头痛，企业得以顺利发展。

3．中小型企业核心员工职业生涯管理体系的构建
结合上述论文的分析，尽管企业在员工职业生涯管理方面存在矛盾和不足，但是所有企业各具不同的优势。

所以，各个企业应扬长避短，从企业的实际出发，结合核心员工的特征，构建核心员工职业生涯管理体系。

本文认为企业核心员工职业生涯管理体系的构建关键在于明晰内容以及操作步骤。

3.1企业核心员工职业生涯管理的基本内容
职业生涯管理的主要内容要依据员工职业生涯管理和组织职业生涯管理两个层面来分析。

员工个人职业生涯管理
员工个人职业生涯管理的主要内容包括：
（1）确定职业目标。

人生的职业发展要有明确的目标，学业和专业都要与职业目标协调一致。

如果职业没有目标，职业随时有可能陷入停滞状态。

（2）自我评估和环境分析。

理想要与实际相结合，了解自己，认清环境很重要。

自我评估应包括兴趣、性格、技能、特长、思维方式等，要自我认识和他人评价相结合。

从外部角度说，要分析社会环境，各种职业环境和组织环境，应注意环境条件的特点、发展变化情况、自己与环境的关系、环境对自己有利与不利的因素等。

只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害。

（3）选择职业生涯路线。

选择路线应把握四条原则：择己所爱，择己所能，择己所需，并在保证前三个原则的基础上，追求就业收益最大化——择己所利。

在目标设定上，应根据自己的主客观条件来设计，要保证目标适中，不可过高或过低，还要把长远目标和短期目标结合起来，通过不断实现短期目标最终实现长远目标。

（4）制定行动计划、考核措施，并进行评估、反馈和调整。

确定了职业生涯目标后，行动是关键，通过一套周密的行动计划，并辅以考核措施，以确保目标实现。

考虑到影响职业生涯规划的因素很多，对职业生涯设计的评估与修订也很必要，修订的内容可以包括职业的重新选择，职业生涯路线的重新选择，实施措施与计划的变更等。

组织职业生涯管理
组织对员工的职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织的目标。

它的主要内容包括以下四个方面：
（1）建立组织的职位结构。

建立组织的职位体系，需要在职位族、类上，做科学的划分。

既要与组织结构一致，也要与职位要求一致。

还需要对职位做合理的分层：高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。

实现人在其职，职有其人。

一系列岗位的变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。

尽管对于中小企业来说，可能会比较困难，但是中小企业一般是处在一个发展壮大的过程中，所以并不是无法实现的，而且还能够促进企业早日形成规范组织架构，为发展成大型企业奠定坚实基础。

（2）建立员工职业发展通道。

职业通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

职业通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工沿着本组织的发展通道变换工作岗位。

具体地说，职业生涯通道就是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。

传统的职业发展只有单一的管理职位通道，而管理型只是8种职业锚中的一种，因此以管理层级设计为基础的职业通道显然是过于片面的，不能满足拥有不同职业锚的员工的职业发展需要，必须以职业锚的类型划分为依据，对组织内部的员工的工作类型进行分类，设计适合本组织的多重职业通道。

（3）建立评估体系。

组织职业生涯设计，需要建立评估体系。

一方面，对企业现
状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动；并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。

对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。

（4）建立职位替补/晋升计划。

职位的替补/晋升有几个原因，一方面，组织结构的变动会导致职位的增删并合；另一方面，员工离职、辞退、事故等，都可能带来职位的变动；建立职位替补/晋升计划，就是在年度规划或季度计划时，考虑到现有业务和人力资源状况，做出职位替补/晋升计划。

职位的替补/晋升计划，是一个系统的过程。

3.2企业核心员工职业生涯管理的操作步骤
图2 职业生涯管理操作步骤
3.2.1识别核心员工
本文研究的员工群体是核心员工，介于企业自身资源的限制，以及进行职业生涯管理的可行性的系统考虑，所以进行企业核心员工职业生涯管理的前提是核心员工的识别。

识别核心员工，首先应该对企业员工的分类有个基本认识，根据郑耀洲对于企业的战略价值和独特性两个维度将企业员工加以分类，即从企业的核心能力的角度对核心员工进行较为严谨的定义。

指出只有战略价值高并且独特性强的员工才能成为企业的核心员工。

（如图3）
图3 企业员工的分类
3.员工的分析与定位
公司帮助员工进行比较准确的自我评价，同时还还对员工所处的相关环境进行深层次的分析，并应根据员工自身的特点设计相应的职业发展方向和目标。

这一阶段的主要任务是开展员工个人评估、公司对员工进行评估和环境分析三项工作。

（1）员工个人评估
职业生涯规划的过程是从员工对自己的能力、兴趣、职业生涯需要及其目标的评估开始的。

员工个人评估的重点是，分析自身条件，特别是自己的性格、兴趣、特长与需求等。

性格是职业选择的前提，不同的工作往往要求有不同性格的人来适应；否则，职业生涯也就难以成功。

兴趣是工作的动力和最好的导师，如果一个人的工作与自己的兴趣相符，那么工作起来就是一种享受和乐趣。

但需要指出的是，兴趣并不等于特长。

特
联盟型员工 辅助型员工 核心员工
通用型员工
独特性 战略价值。