绩效管理-如何制定计划

• 员工希望得到公正、公开地评估
• 员工希望了解自己的优劣，提升竞
争力
绩效管理-如何制定计划
绩效管理是什么？
绩效管理-如何制定计划
绩效考核＝绩效管理
？
绩效管理-如何制定计划
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是：
➢ 一个完整的管理过程； ➢ 侧重于信息沟通与绩效
提高； ➢ 伴随管理活动的全过程； ➢ 是事先的沟通与承诺。
绩效考核是：
➢ 管理过程的局部环节和 手段；
➢ 侧重于判断与评估； ➢ 只出现在特定的时期； ➢ 事后的评价。
绩效管理-如何制定计划
绩效管理流程图
目标分解 工作职责
绩效反馈 面谈
绩效计划
绩效管理循环
绩效实施 和管理
绩效评估
评估结果 使用
绩效管理-如何制定计划
绩效管理流程
• 绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始
• 用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工 当期工作任务进行考核评估的基本工具
任职者：
部门职位：
考核期：
评价因素
权重
常规性工作任务 个人所承担的部门业绩指标 日常工作、资源占用较大的常规工作任务
评分
阶段性工作任务 本考核期所特有的重要任务
绩效管理-如何制定计划
制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
绩效管理-如何制定计划
Hale Waihona Puke 2023/5/29绩效管理-如何制定计划
目录
• 为什么需要绩效管理 • 绩效管理是什么 • 绩效管理的重点 • 绩效管理的误区 • xxxx公司的绩效管理体系 • 问题答疑
绩效管理-如何制定计划
为什么需要绩效管理？
绩效管理-如何制定计划
人们为什么不喜欢绩效评估？
被评估者的焦虑：
的有效途径
绩效管理-如何制定计划
制定计划的依据
公司愿景 部门目标 岗位职责
工作计划
个人工作指向 个人工作愿望 个人技能特征
上期绩效计划
绩效改进计划
绩效管理-如何制定计划
制定计划的程序—应遵循的原则
• S=Specific
确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理
解
• M=Measurable 控制
可测量：数量、质量、时效、满意度、成本
绩效管理-如何制定计划
计划实施过程的沟通
过程监控
激励
辅导
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计划实施过程的沟通－何时需要辅导？
▪ 新员工 ▪ 新机械/工具 ▪ 工作程序有更改 ▪ 工作内容有更改 ▪ 员工达不到工作要求
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评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）
• 收集有关考核项目的绩效数据 • 提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息 • 事先完成与自己上级的沟通 • 提前做时间计划、通知员工沟通时间 • 预期可能出现的沟通困难 • 戒过于自信等不良情绪, 避免主观臆测
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评估结果的沟通—沟通反馈（正面）
• 正面的反馈 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性
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评估结果的沟通—沟通反馈（负面）
• 负面的反馈： 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
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计划制定练习
绩效管理-如何制定计划
制定计划的步骤—Step1 组织目标分析
• 公司/本部门目前的整体工作目标是什么？ • 本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡
量标准是怎样规定的？ • 本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项
工作任务的重要性是怎样的？
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绩效管理-如何制定计划
评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）
• 是否存在意外的绩效结果 • 你如何解释这次讨论的目的？ • 这次讨论要达到的目标是什么？ • 你如何鼓励员工参与这次讨论？ • 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ • 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ • 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ • 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ • 下一步的行动方案是什么？
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评估结果的沟通—沟通反馈（要求）
• 反馈要求： • 真诚 • 具体地说明下属在表现上的细节 • 具体反映了下属哪方面的品质 • 这些表现所带来的结果和影响
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评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）
• 反馈中可能出现的问题： ➢ 下属不接受你所建议的方法 ➢ 你没有第一手的事实依据 ➢ 下属没有能力改变的行为 ➢ 下属不乐意接受反馈 ➢ 你不能提供改善的建议
制定计划的步骤— Step2 岗位职责分析
• 以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作 任务
• 本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？
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制定计划的步骤— Step3 目标/任务设定
为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体 的工作任务？
• 设定的目标应与部门的目标保持一致 • 对常规性任务和阶段性任务进行区分 • 常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标 • 列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条） • 任务应当是明确、具体的 • 管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务 • 使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望
• A=Accordant 目标
达成一致：个人目标、团队目标与组织战略
之间要保持一致
• R=Realistic
现实：在个人的控制和能力范围之内
• T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成
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讨论并分析以下目标是否合乎标准
1、将应收帐款天数由2000年的100天减少到2001年的60天 2、在2001年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经 建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具 3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度
• 对每项工作目标进行讨论并达成一致 • 鼓励下属参与，以争取他的承诺 • 对每一项目标设定考核的标准和期限
• 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 • 帮助下属克服主观上的障碍 • 讨论完成任务的计划 • 提供必要的支持和资源
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计划的沟通和确认—沟通步骤
• 总结这次讨论的结果和跟进日期 ➢ 确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效 标准 ➢ 在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度， 并提供必要的指导
工作任 务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标 的调整并以此作为考核的主要内容。
变更后工作任务
被考核者签字：
考核者签字：
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制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
• 工作改进计划 通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提 出工作改进计划。
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绩效管理中的重点
绩效管理-如何制定计划
评估结果的沟通—沟通的步骤
• 营造一个和谐的气氛 • 说明讨论的目的，步骤和时间 • 根据每项工作目标考核完成的情况 • 分析成功和失败的原因 • 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 • 探讨改进的方案
绩效管理-如何制定计划
评估结果的沟通—沟通中的技能运用
• 鼓励下属的参与 • 认真聆听员工的看法和意见 • 关注下属的长处 • 谈话要具体，使用客观化的词句 • 保持平和的态度 • 是双方的沟通而非演讲
制订计划时的 沟通
计划执行时的 沟通
沟？通
业绩评估时的 沟通
绩效管理-如何制定计划
计划的沟通和确认－目的
• 是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节 • 有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌 • 计划的沟通要达成共识 • 透明化管理 • 规范化管理
绩效管理-如何制定计划
计划的沟通和确认—沟通步骤
• 绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间
绩效管理-如何制定计划
绩效管理流程
• 绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时
• 绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效管理-如何制定计划
绩效管理中的重点
绩效管理-如何制定计划
如何制定计划？
每个职位的职责
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
绩效管理-如何制定计划
为什么我们需要绩效管理？
管理者为什么需要？
• 便于把组织目标传递给员工
• 能够向员工说明期望值和衡量标准
• 便于对团队状况作出及时的反映和调
整
绩效管理-如何制定计划
为什么我们需要绩效管理？
员工为什么需要？
• 员工有更高层次的需要
2. 对员工： ➢ “知”的权利得不到满足 ➢ 不了解目前的工作成就及如何做的更好 ➢ 管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌
绩效管理-如何制定计划
绩效管理中的误区
• 考核结果调成正态分布
• 评价标准笼统, 概括 • 考核结果决定绩效工资
• 以强制性排队决定绩效
• 考核结果应严格按预定的评价 标准衡量, 通过逐步调整评价标 准使考核结果趋于正态
• 由于蒙在鼓里而带来的担心 • 对可能带来的批评或惩罚感到
焦虑 • 害怕自己的弱点被暴露出来
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人们为什么不喜欢绩效评估？
评估者的焦虑： • 认为这件事情没有意义 • 担心因此与员工发生的冲突
绩效管理-如何制定计划
为什么我们需要绩效管理？
组织为什么需要？ 组织的使命 组织的战略 组织的目标 部门的目标
• 概述这次讨论的目的和有关的信息 • 概述部门和员工的主要任务 • 对员工的期望：具体任务、衡量标准等
• 鼓励下属参与并提出建议 • 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 • 通过提问，摸清问题所在 • 对于下属的抱怨进行正面引导 • 从下属的角度思考问题，了解对方的感受
绩效管理-如何制定计划
计划的沟通和确认—沟通步骤
• 为什么要做计划？ • 制定计划的依据 • 制定计划的程序 • 制定计划的步骤
绩效管理-如何制定计划
为什么要做计划
1. 通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升 管理者的管理技能
2. 确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发 挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现
3. 计划是考核的起点和基础 4. 计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力
绩效管理-如何制定计划
制定计划的步骤— Step5 重要性/权重分析
需要分析哪些指标？ • 对达成公司、部门目标影响程度较大 • 占用员工更多的工作时间 • 需要更为复杂的工作方式 • 需要更多的资源
可以运用排序法，以百分数的方式表现
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制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
绩效管理-如何制定计划
案例分析
按轻重缓急顺序
衡量的标准 评估/反馈
1.在XX月完成XX项目
运货全部按时到达， 客户完全100%满意， 并及时负款
2.本年度节省去年全年 运营成本的15%
完成销售目标的情况 下，节省15%的成本
3.骨干员工流失率低于 上年度流失率为3.5% 竞争对手1-2%，人力 今年3% 资本指数高于去年水平
• 绩效考核具有合同性质, 必须量 化; 如无法全面也要找出具有代 表性的部分为衡量指标
• 考核结果是影响绩效工资,但最 根本的目的是持续改进绩效; 重 在整改
• 绩效考核是以约定的指标衡量, 是刚性的并作为计算绩效工资 的依据. 强制性排队是相对性的, 只作为内部管理使用的工具
• 常规性工作 • 个人所承担的部门绩效指标 • 重复性的工作（每天、每周、每月） • 针对的工作对象、工作方法与以往类似
• 阶段性工作 • 以项目的方式运行，阶段性的工作 • 针对的工作对象、工作方法与以往不同
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制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表
• 变更后的工作任务 在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的
怎么办?
绩效管理-如何制定计划
评估结果的沟通－总结
• 自我反省，有无成就 • 与员工共同制定业绩改进计划 • 与员工设定下期工作计划
绩效管理-如何制定计划
绩效管理中的误区
绩效管理-如何制定计划
绩效管理中的误区
1. 对管理人员： ➢ 不是清楚的将工作职责提交给员工 ➢ 与员工不进行公正、公开的工作交流 ➢ 管理者缺乏自我监控、不公平对待员工 ➢ 对不同绩效水平的员工不进行客观区分
绩效管理-如何制定计划
制定计划的步骤— Step4 任务衡量标准确定
• 客观标准与主观标准的平衡——尽量采用量化的任务 衡量标准
• 衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上
数量
质量
时效
成本
满意度
任务数 产出 利润 支出 增减
准确性 规范性 符合标准
反应时间 开始时间 结束时间
所需资源 成本控制
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