组 织 概 述

组织概述
【任务描述】
管理要在组织中进行，如果不存在组织，也就不需要我们来研究管理活动了，没有组织工作，管理活动也无法开展。

管理学者通常将组织的目标和组织是否人为设定作为划分组织类型的两大基本标准。

组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，决定了工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

【任务目标】
掌握组织的概念；
了解组织工作；
掌握组织的分类；
掌握组织结构。

【任务导入】
福特汽车公司的组织结构
福特汽车公司是由美国人亨利•福特一世在1905年创立的。

经过15年的奋斗，福特汽车公司成为当时世界上知名的企业。

20世纪20年代，福特汽车公司差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位。

但是，由于整个公司由福特一人掌权，到1927年，福特汽车公司衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。

其后的20年间，公司几乎都是亏损经营。

1944年，亨利•福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。

亨利•福特一世之所以失败，原因在于他认为一个公司不论其规模多大，都只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，助手只要按照他的决定和命令行事即可。

实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，它不能适应福特汽车公司这样一个庞大的组织。

亨利•福特二世认识到企业问题的所在，大胆地实施企业组织结构的改革，改组了公司高度集权的组织结构，建立了适合公司发展的组织结构，所以公司又发展了起来。

从案例中可以得到什么启示？
【知识精讲】
一、组织的概念
所谓组织，就是为了达成某些特定的目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

（一）目标是组织存在的前提
（二）分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段和前提
（三）组织要有不同层次的权力和责任制度
二、组织工作
组织工作是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需要的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。

组织工作职能的内容包括以下几个方面：
（1）根据组织目标设计和建立一套组织机构与职位系统。

（2）确定职权关系，从而把组织的上下左右联系起来。

（3）与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。

（4）根据组织内外部要素的变化适时地调整组织结构。

三、组织的分类
（一）根据组织的目标不同分类
1.公共组织
2.非公共组织
（二）根据组织是人为设定还是自发形成分类
1.正式组织
2.非正式组织
四、组织结构
（一）直线制组织结构
直线制组织结构是最早使用也是最为简单的一种组织结构，又称单线制组织结构或军队式组织结构。

直线制组织结构的组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理的职能，不设专门的职能机构。

直线制组织结构的优点是：结构比较简单，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。

其缺点是：要求最高管理者通晓多种专业知识，亲自处理各种业务，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，把所有管理职能都集中到最高管理者一个人身上，势必因经验、精力不足而难以胜任。

因此，这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。

（二）职能制组织结构
职能制组织结构又称多线制组织结构，是指在最高主管下面设置职能部门，各职能部门在其专项业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位。

下属单位既服从直线主管的命令指挥，又服从上级各职能部门的命令指挥。

职能制组织结构的优点是：能够适应现代生产技术比较复杂、管理分工比较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了直线领导人员的工作负担。

其缺点是：妨碍了必要的集中领导和统一指挥；不利于建立和健全各级行政负责人及职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现“有功大家抢，有过大家推”的现象；在上级行政领导和职能机构的指导及命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构存在明显的缺陷，现代企业一般都不采用。

（三）直线职能制组织结构
直线职能制组织结构也称直线参谋制组织结构。

它是在直线制组织结构和职能制组织结构的基础上，取长补短而建立起来的。

直线职能制组织结构以直线为基础，既设置了直线行政领导，又在各级领导之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。

其特点是职能科室作为高层领导的助手，仅起参谋作用，不能对直线部门下达指令，但可以给予业务指导，提出建议及提供服务。

直线职能制组织结构的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示后才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也易造成办事效率低下。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。

（四）事业部制组织结构
事业部制组织结构又称分权制组织结构，是指在集权的直线职能制组织结构中通过分权管理而形成的大型现代企业组织结构形式。

即在总公司统一领导下，按产品、地区或市场划分成几个事业部，各事业部实行相对独立经营，独立核算，具有从生产到销售的全部职能。

这是在总公司控制下的各个利润分中心，以各事业部为单位分别制订利润计划。

其主要特点是集中政策、分散管理、集中决策、分散经营。

事业部制组织结构的优点是：有利于总公司管理人员摆脱日常行政事务，集中精力考虑全局问题；各事业部主管摆脱事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩，更能发挥其经营管理的积极性；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

其缺点是：容易造成组织结构重叠、管理人员膨胀等现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益。

事业部制组织结构是现代企业组织规模不断扩大的产物，是发达国家大型企业和跨国公司普遍采取的一种企业组织结构形式。

（五）矩阵制组织结构
矩阵制组织结构也称为规划目标组织结构，是以成果及专业职能两个因素作为部门和人员结合基础的一种组织结构形式。

矩阵制组织结构由两条线组成：一是相对固定的机构，包括组织日常性的业务经营机构，如人事部、财务部、市场开发部、工程部等；二是设立项目或任务小组的临时机构，这类机构的目的是解决组织在一定时期所面临的重要问题，如新产品开发、技术攻关、专项任务突击等。

矩阵制组织结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。

由于这种结构是根据项目而组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的，因此在新的工作小组里，成员能沟通、配合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策，同时又能保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。

其缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段和惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制组织结构的先天缺陷；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作具有一定的影响。

该组织结构适用于一些重大攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务，特别适用于以开发与实验项目为主的活动，如科学研究。

（六）集团控股型组织结构
集团控股型组织结构通常是指以一个实力雄厚的组织为核心，以产权联系为主要纽带，通过产品、技术、经营契约等多种方式，把多个组织联系在一起形成的多层次的法人联合体的结构形式。

集团控股型组织结构建立在组织资本参与关系的基础上，基于这些持股关系，持股权的大公司便称为母公司，亦称为集团公司。

被母公司控制和影响的各组织单位则称为子公司（指被绝对或相对控股的组织）或关联公司（指仅被一般参股的组织）。

子公司、关联公司和母公司一起构成了以母公司为核心的组织集团。

集团公司或母公司与它所持股的组织单位之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持股公司的产权管理关系。

母公司作为大股东，对被持股公司进行产权管理。

其控制的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。

集团控股型组织结构的优点是：母公司对子公司具有有限责任，使风险得到控制，可大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。

其缺点是：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变得间接。

（七）网络型组织结构
网络型组织结构是利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新兴组织结构，是一种以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或进行其他重要业务活动的组织结构形式，如图47所示。

被连在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带和一种互惠互利、相互协
作、相互信任与支持的机制来进行密切合作。

网络型组织结构的优点是：高度灵活；减少了自己创建相关业务部门的成本；组织可以集中精力做自己擅长的事情；组织规模不大，易于管理；所创造的人均效益往往较高。

其缺点是：缺乏对外包活动的有利控制；存在大量的沟通协调成本；以设计为其核心业务的企业，在外包业务时容易导致设计创新泄密或被窃取。