06第六章 项目管理组织
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第六章 项目管理组织
第一节 工程项目管理模式 第二节 项目经理部 第三节 项目经理 第四节 项目管理的社会化和专业化
2020/11/15
1
第一节 工程项目管理模式
工程项目管理模式主要包含了业主采用的项目管 理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委 托。
工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同 的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。
专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减
轻总监理工程师的负担。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
说明：在学校、企事业单位采用较多。
2020/11/15
16
直线职能制组织形式
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
2020/11/15
17
直线职能制组织形式的优缺点
26 Back
2020/11/15
第二节 项目经理部
组织结构图
组织结构策划
人员配备计
人员获取
划 责任分配矩
组建项目团队
阵 部门职能说
人员安排授权
明
工作规范,制度
等等
项目经理部组建过程
27 Back
第二节 项目经理部
四、对项目团队的要求（团队精神） 1、所有成员拥有共同的项目目标； 2、权利层次清楚，责任明确； 3、有合理的分工和合作； 4、凝聚力强，成员积极地参与，全身心投入； 5、成员之间互相信任，沟通交流充分； 6、营造出民主、学习和创新的氛围。
南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图 南湖校区建设项目管理组织设置及职能分工
2020/11/15
25 Back
第二节 项目经理部
三、项目经理部运作的一般过程 1、组建阶段;（指导） 2、磨合阶段;（影响） 3、正规阶段;（参与、指导、顾问） 4、成效阶段;（授权） 5、结束阶段。
2020/11/15
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
优点：集中领导、职责清楚，有利于提高 办事效率。
缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾， 信息传递路线长，不利于互通情报。
2020/11/15
18
矩阵制组织形式
总监理工程师
子项目1监理组 子项目2监理组 子项目3监理组
3
第一节 工程项目管理模式
1、业主自管模式
建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机 构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及 准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、 设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。
建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我 国到广泛的应用。
2020/11/15
3、工程托管模式 （1）CM模式； （2）PMC模式； （3）建设监理模式； （4）项目管理服务模式。
2020/11/15
6
第一节 工程项目管理模式
选择管理模式的影响因素： 1、业主自身情况； 2、当地的法规政策环境； 3、建筑市场状况； 4、历史经验教训。
2020/11/15
7 Back
第二节 项目经理部
2020/11/15
投资 控制
质量 控制
进度 控制
合同 管理
19
矩阵制组织形式的优点
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
进度 控制
合同 管理
子项目1监理组
子项目2监理组
子项目3监理组
优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和 适应性；有利于监理人员业务能力的培养；适用于大型、 复杂的工程项目或多个同时进行的项目。
常见的项目管理组织形式 建立项目管理组织的步骤
2020/11/15
9
常见的项目管理组织形式
1) 直线制组织形式 2) 职能制组织形式 3) 直线职能制组织形式 4) 矩阵制组织形式
2020/11/15
10
直线制组织形式
总监理工程师 总监办公室
专
专
专
项
项
项
监
监
监
理
理
理
组
组
组
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11
一、工程项目管理组织形式 二、项目经理部的结构及部门职能分工 三、项目经理部运作的一般过程 四、对项目团队的要求（团队精神） 五、项目人力资源管理
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8
一、工程项目管理组织形式
组织形式是指一个组织以何种方式去处理 层次、跨度、部门设置以及上下级关系。其职能 是：计划、组织、控制、指挥、协调。
二、项目经理部的结构及部门职能分工
—— “项目管理组织”
对中小型的工程，一般设置项目管理小组。对大 型或特大型的项目，常必须设置一个项目经理部，下 设若干部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、 供应部、办公室等。
2020/11/15
24
第二节 项目经理部
业主 总指挥
副总指挥
办公室 保卫部 财务部 审计部 设计部 合同部 采供部 建筑工程部 室外工程部
4 Back
第一节 工程项目管理模式
2、工程总承包模式 （1）DB（Design-Build）模式 （2）DM（Design-Management）总承包 （3）EPC（Engineering-ProcurementConstruction）模式
2020/11/15
5 Back
第一节 工程项目管理模式
项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个 标段，并将这些标段委托出去的过程（合同）。
常见的工程项目管理模式
选择管理模式的影响因素
2020/11/15
2 Back
第一节 工程项目管理模式
常见的工程项目管理模式： 1、业主自管模式； 2、工程总承包模式； 3、工程托管模式； 4、其它模式。
2020/11/15
缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛
盾；各子项目监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。
2020/11/15
20
项目管理组织设计步骤
工程项目监理组织建立的步骤(补充): 1) 明确目标（根据监理合同） 2) 确定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类） 3) 部门化（按监理活动形成管理部门） 4) 授权（对各部门授予必要的权力） 5) 形成组织结构（将各组（部门）按职权关系，纵
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
2020/11/15
13
直线制组织形式的优缺点
优点：机构简单、权力集中、命令统一(“命令 源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关 系明确。
大、中、小型项目均可采用。目前，使用比 较普遍。
缺点：实行的是没有职能机构的“个人管理”， 要求总监是“全能”式人物。
直线制组织形式
总监理工程师
子项目1 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
子项目2 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
子项目3 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
2020/11/15
12
直线制组织形式
总监理工程师
设计阶段 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
施工阶段 监理组
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29 Back
第三节 项目经理
项目经理居于项目的核心地位，他对整个项目经理部以 及整个项目起着举足轻重的作用。
素质 能力 知识 (C-PMBOK)
作业：试从知识、能力和素质等方面论述如何作一名成 功的项目经理。(字数：3000左右)
2020/11/15
30 Back
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 00:50: 3300: 50:33 00:501 1/15 /2020 12:50:33 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20 .11.15 00:50 :3300 :50No v-201 5-Nov-20 日复一日的努力只为成就美好的明天 。00:5 0:330 0:50:3 300:5 0Sund ay, November 15, 2020 安全放在第一位，防微杜渐。20.11. 1520. 11.15 00:50: 3300: 50:33 Nove mber 15, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月15 日上午 12时50 分20. 11.15 20.11. 15 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。20 20年1 1月15 日星期 日上午 12时50 分33 秒00:5 0:3320 .11.1 5 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。 2020年 11月 上午12 时50分 20.11. 1500: 50No vembe r 15, 2020 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年11 月15日 星期日 12时50 分33 秒00:5 0:3315 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午 12时50 分33 秒上午1 2时50 分00:5 0:332 0.11. 15 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.152 0.11.1 500:5 000:5 0:330 0:50:3 3Nov-20 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年11 月15日 星期日 12时50 分33 秒Sund ay, November 15, 2020 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。 20.11. 15202 0年11 月15日 星期日 12时5 0分33 秒20.1 1.15
2020/11/15
28 Back
第三节 项目经理
一、项目经理的重要性
项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导 着项目经理部的工作。所以，项目经理处于项目的核 心地位。
工程实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的项 目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组 项目成就会更大。
业主在选择项目管理单位和承包商时，应进行资格预审，其 中一项重要工作就是对拟选单位项目经理的经历、经验、人品 和能力进行审查，并把它作为重要评价指标之一。
2020/11/15
Hale Waihona Puke 22配备人员➢ 项目监理组织人员结构要求
1) 合理的专业结构 2) 合理的技术职称结构 3) 合理的年龄结构 ➢ 监理人员数量的决定因素 1) 工程建设强度 2) 工程复杂程度 3) 工程的专业种类 4) 监理单位管理水平 5) 项目监理组织形式
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第二节 项目经理部
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职能制组织形式
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
2020/11/15
15
职能制组织形式的优缺点
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的
向横向地联系起来，形成组织结构并绘制组织结 构图）
2020/11/15
21
项目管理组织设计步骤
6) 配备人员
7) 制定分工表（责任到各部门和人员，明确管理 职能、岗位职责标准和考评办法）
8) 确定工作流程（各监理部门制定各项主要工作 流程（明确部门和人员），并确定相关的协调 措施）
9) 制定监理信息流程（各部门需要确定所需信息 的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图）
谢谢大家！
第一节 工程项目管理模式 第二节 项目经理部 第三节 项目经理 第四节 项目管理的社会化和专业化
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第一节 工程项目管理模式
工程项目管理模式主要包含了业主采用的项目管 理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委 托。
工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同 的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。
专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减
轻总监理工程师的负担。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
说明：在学校、企事业单位采用较多。
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直线职能制组织形式
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
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直线职能制组织形式的优缺点
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第二节 项目经理部
组织结构图
组织结构策划
人员配备计
人员获取
划 责任分配矩
组建项目团队
阵 部门职能说
人员安排授权
明
工作规范,制度
等等
项目经理部组建过程
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第二节 项目经理部
四、对项目团队的要求（团队精神） 1、所有成员拥有共同的项目目标； 2、权利层次清楚，责任明确； 3、有合理的分工和合作； 4、凝聚力强，成员积极地参与，全身心投入； 5、成员之间互相信任，沟通交流充分； 6、营造出民主、学习和创新的氛围。
南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图 南湖校区建设项目管理组织设置及职能分工
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第二节 项目经理部
三、项目经理部运作的一般过程 1、组建阶段;（指导） 2、磨合阶段;（影响） 3、正规阶段;（参与、指导、顾问） 4、成效阶段;（授权） 5、结束阶段。
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总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
优点：集中领导、职责清楚，有利于提高 办事效率。
缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾， 信息传递路线长，不利于互通情报。
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矩阵制组织形式
总监理工程师
子项目1监理组 子项目2监理组 子项目3监理组
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第一节 工程项目管理模式
1、业主自管模式
建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机 构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及 准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、 设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。
建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我 国到广泛的应用。
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3、工程托管模式 （1）CM模式； （2）PMC模式； （3）建设监理模式； （4）项目管理服务模式。
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第一节 工程项目管理模式
选择管理模式的影响因素： 1、业主自身情况； 2、当地的法规政策环境； 3、建筑市场状况； 4、历史经验教训。
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第二节 项目经理部
2020/11/15
投资 控制
质量 控制
进度 控制
合同 管理
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矩阵制组织形式的优点
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
进度 控制
合同 管理
子项目1监理组
子项目2监理组
子项目3监理组
优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和 适应性；有利于监理人员业务能力的培养；适用于大型、 复杂的工程项目或多个同时进行的项目。
常见的项目管理组织形式 建立项目管理组织的步骤
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常见的项目管理组织形式
1) 直线制组织形式 2) 职能制组织形式 3) 直线职能制组织形式 4) 矩阵制组织形式
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直线制组织形式
总监理工程师 总监办公室
专
专
专
项
项
项
监
监
监
理
理
理
组
组
组
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一、工程项目管理组织形式 二、项目经理部的结构及部门职能分工 三、项目经理部运作的一般过程 四、对项目团队的要求（团队精神） 五、项目人力资源管理
2020/11/15
8
一、工程项目管理组织形式
组织形式是指一个组织以何种方式去处理 层次、跨度、部门设置以及上下级关系。其职能 是：计划、组织、控制、指挥、协调。
二、项目经理部的结构及部门职能分工
—— “项目管理组织”
对中小型的工程，一般设置项目管理小组。对大 型或特大型的项目，常必须设置一个项目经理部，下 设若干部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、 供应部、办公室等。
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第二节 项目经理部
业主 总指挥
副总指挥
办公室 保卫部 财务部 审计部 设计部 合同部 采供部 建筑工程部 室外工程部
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第一节 工程项目管理模式
2、工程总承包模式 （1）DB（Design-Build）模式 （2）DM（Design-Management）总承包 （3）EPC（Engineering-ProcurementConstruction）模式
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第一节 工程项目管理模式
项目承发包就是业主将整个项目任务分为若干个 标段，并将这些标段委托出去的过程（合同）。
常见的工程项目管理模式
选择管理模式的影响因素
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第一节 工程项目管理模式
常见的工程项目管理模式： 1、业主自管模式； 2、工程总承包模式； 3、工程托管模式； 4、其它模式。
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缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛
盾；各子项目监理组的总监应具有较强的协调和说服能力。
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项目管理组织设计步骤
工程项目监理组织建立的步骤(补充): 1) 明确目标（根据监理合同） 2) 确定活动（明确必需的各种监理活动并分门别类） 3) 部门化（按监理活动形成管理部门） 4) 授权（对各部门授予必要的权力） 5) 形成组织结构（将各组（部门）按职权关系，纵
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
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直线制组织形式的优缺点
优点：机构简单、权力集中、命令统一(“命令 源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关 系明确。
大、中、小型项目均可采用。目前，使用比 较普遍。
缺点：实行的是没有职能机构的“个人管理”， 要求总监是“全能”式人物。
直线制组织形式
总监理工程师
子项目1 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
子项目2 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
子项目3 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
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直线制组织形式
总监理工程师
设计阶段 监理组
专专专 项项项 监监监 理理理 组组组
施工阶段 监理组
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第三节 项目经理
项目经理居于项目的核心地位，他对整个项目经理部以 及整个项目起着举足轻重的作用。
素质 能力 知识 (C-PMBOK)
作业：试从知识、能力和素质等方面论述如何作一名成 功的项目经理。(字数：3000左右)
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 00:50: 3300: 50:33 00:501 1/15 /2020 12:50:33 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20 .11.15 00:50 :3300 :50No v-201 5-Nov-20 日复一日的努力只为成就美好的明天 。00:5 0:330 0:50:3 300:5 0Sund ay, November 15, 2020 安全放在第一位，防微杜渐。20.11. 1520. 11.15 00:50: 3300: 50:33 Nove mber 15, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月15 日上午 12时50 分20. 11.15 20.11. 15 精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。20 20年1 1月15 日星期 日上午 12时50 分33 秒00:5 0:3320 .11.1 5 让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。 2020年 11月 上午12 时50分 20.11. 1500: 50No vembe r 15, 2020 这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年11 月15日 星期日 12时50 分33 秒00:5 0:3315 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午 12时50 分33 秒上午1 2时50 分00:5 0:332 0.11. 15 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.152 0.11.1 500:5 000:5 0:330 0:50:3 3Nov-20 相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年11 月15日 星期日 12时50 分33 秒Sund ay, November 15, 2020 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。 20.11. 15202 0年11 月15日 星期日 12时5 0分33 秒20.1 1.15
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第三节 项目经理
一、项目经理的重要性
项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导 着项目经理部的工作。所以，项目经理处于项目的核 心地位。
工程实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的项 目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组 项目成就会更大。
业主在选择项目管理单位和承包商时，应进行资格预审，其 中一项重要工作就是对拟选单位项目经理的经历、经验、人品 和能力进行审查，并把它作为重要评价指标之一。
2020/11/15
Hale Waihona Puke 22配备人员➢ 项目监理组织人员结构要求
1) 合理的专业结构 2) 合理的技术职称结构 3) 合理的年龄结构 ➢ 监理人员数量的决定因素 1) 工程建设强度 2) 工程复杂程度 3) 工程的专业种类 4) 监理单位管理水平 5) 项目监理组织形式
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第二节 项目经理部
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职能制组织形式
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
2020/11/15
15
职能制组织形式的优缺点
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的
向横向地联系起来，形成组织结构并绘制组织结 构图）
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项目管理组织设计步骤
6) 配备人员
7) 制定分工表（责任到各部门和人员，明确管理 职能、岗位职责标准和考评办法）
8) 确定工作流程（各监理部门制定各项主要工作 流程（明确部门和人员），并确定相关的协调 措施）
9) 制定监理信息流程（各部门需要确定所需信息 的种类、内容、周期等，制定监理信息流程图）
谢谢大家！