浅谈集团型公司内控制度建设

浅谈集团型公司内控制度建设
摘要:2008年全球金融危机以来，随着我国企业并购步伐的加快，集团型公司数量和规模不断增加，这给集团型公司的经营管控带来了新的挑战。

加强完善集团型公司内部控制建设对企业持续、健康发展至关重要。

本文在分析集团型公司内控制度建设的必要性基础上，深入探讨了集团型公司内部控制存在的问题；并针对这些问题，提出了改善我国集团型公司内部控制的对策和措施。

关键词:集团公司内部控制内控建设
美国安然公司的瞬间倒塌至今仍给我们留有深刻印象，而近期日本著名相机生产企业——奥林巴斯公司又爆出财务丑闻，这一系列事件令世界震惊，也给我们很多启示。

这些事件的发生，无不暴露出企业在内部控制方面存在的重大缺陷，也更加突出了当前企业内部控制建设的重要性和紧迫性，内控制度的完善与否已成为关乎到企业能否持续健康发展的关键。

一、集团型公司内控制度建设的必要性
2008年全球金融危机以来，我国的国际地位和世界影响力明显得到提升，也为我国企业走出国门提供了机会。

这一段时间以来，我国企业并购投资的步伐明显加快，集团型公司数量和规模不断增加，规模增加的同时也给集团型公司的经营管控带来了很多新的挑战。

相对于单个公司来说，集团型公司由于成员单位多、管理级次长，管控的难度明显加大，加强完善内部控制建设显得尤为重要，主要体现在：
(一)加强内控建设，能够促进集团各级企业对法律法规的遵从性
合法规范经营是企业健康持续发展的基本前提，内部控制的首要目标在于合理保证企业合法合规经营。

集团型公司通过建立一系列关键内部控制制度，明确各级企业、部门的职责权限以及各项经营决策的程序、授权审批制度，可以提高对成员单位经营活动和经营决策的管控能力，能够有效防范各种违规违法经营活动的发生，有利于保证各级企业自觉地遵守国家的法律法规。

(二)建立完善的内控体系，能够提高经营效率，促进企业经营目标的实现
建立完善的内部控制体系，首要的工作是对企业的管理组织架构、业务流程进行梳理优化，清晰界定各管理机构、各部门、各岗位权利职责，有利于保证经营中各个环节功能的实现，能够促进各级企业、各岗位之间有效的沟通与协调，保证各项工作流程顺利进行，明确权、责、利，避免不必要的推诿。

建立符合企业经营实际情况的内控制度，一定会大大提高经营效率，充分发挥各级企业之间的协同效应，促进企业经营目标的实现。

(三)加强内部控制建设，能够提高会计信息、经营信息质量
会计信息失真主要在于内部会计系统失真或者管理舞弊。

通过内部控制建设，对公司业务流程进行规范优化，建立完善的会计信息系统，能够合理保证各项会计信息的及时性、准确性；另外，通过对内部关键业务环节、关键控制点进行控制，建立适当的授权制
度以及岗位分离等控制，能够有效防范各项信息的舞弊、篡改。

科学的内部控制制度有利于各项会计信息、经营信息的获得，并能够保证信息的准确性、及时性。

(四)加强内控体系建设，能够防范经营、财务风险，增强企业抗风险能力
通过建立内部控制体系，形成一套科学合理的内部决策机制，能够规范企业各项经营决策程序，使企业各项经营决策更加科学、民主，避免出现盲目决策、盲目投资，给企业带来巨大损失；另外，内部岗位之间的有效分离以及授权审批，充分发挥岗位之间的牵制、监督复核作用，也能够有效防范经营过程中各种串通舞弊风险的发生。

二、我国集团型公司内部控制存在的问题
随着一些跨国公司经营丑闻的曝光，以及近年来国家对企业内部控制建设的要求，集团型企业加强内部控制建设的意识不断增强，并将内部控制建设作为企业一项重要管理工作来抓，取得了一些成效。

但在实践过程中，依然还存在一些问题，导致内部控制的作用和效果并不明显。

(一)对内部控制建设的认识不够，重视程度和积极性不高
企业的主要领导对内控建设的重视程度不够，认为内部控制的建设并不能提高企业的经营效率，不能给企业带来收入、利润的增长，甚至认为内部控制导致控制环节的增加，对企业的业务发展带来阻碍，增加企业的经营成本，降低企业的经营效率。

同时，内部
控制制度的建设也会一定程度上削弱领导自身的权限，因此企业的主要领导对内部控制建设并不积极，不愿或不敢切实推进内部控制建设。

企业领导在观念上对内控的不重视，可能使企业在建立和推行内部控制过程当中，企业员工产生不理解和抵触的情绪，不利于内部控制制度的设计和有效执行。

(二)内控制度建设脱离企业实际，作用有限
内控制度的建设既应考虑企业的实际情况，具有现实性；又要兼顾企业未来发展的需要，具有前瞻性。

但有些企业在内控制度的设计上，存在一定的缺陷，部分企业照搬国际上一些先进的、成功的经验，不考虑企业自身的现状，内控制度很全很完善，但在运作过程中却没法执行，起不到预期的效果。

也有一些企业制度建设仅仅满足现有的需要，制度设计完全迁就现实，起不到内控制度的牵引作用，导致内控制度在不断进行更改、反复。

(三)一味强调内部控制的全面性，不懂关键点识别控制，导致效率降低
在一些企业当中，由于缺乏系统的风险识别和评估程序，在控制风险时不分主次，没有区分关键控制点和非关键控制点，忽视内部控制的重要性原则和成本效益原则，一味强调制度建设的全面性，缺乏适当的授权审批机制，甚至连一些相对不重要的经营事项，都要层层报批并要单位负责人最终审批，程序过于繁琐、效率低下，与内控提高企业经营效率的初衷相违背。

三、改善集团型公司内部控制的对策措施
针对集团企业内部控制制度中存在的上述问题，可以从以下几个方面进行改善：
(一)加强对内控体系建设宣传力度，提高认识
内控体系建设是一项系统的工程，涉及到企业的各个部门、各个岗位，需要广大员工的配合支持。

因此，企业主要领导必须重视此项工作，亲自抓，注重对内控制度建设的宣传力度，让每位员工都充分认识内控建设的必要性，避免出现抵触心理。

(二)对集团业务流程进行梳理，建立与企业实际相匹配的内控制度
集团型公司内控体系建设包括集团公司对成员单位的控制体系建设，以及各单位内部的控制体系建设两个层面，在进行内部控制建设时，首先要确定集团的管控模式，对集团的各业务流程进行全面梳理。

在内控制度的设计时，要兼顾现实性和前瞻性，内控体系设计时必须考虑到集团的企业战略、企业文化、以及现有的管理体系和管理风格，一定要结合集团的实际情况，使内控制度切实可行。

在充分尊重现实的同时，内控体系的建设也不要过于迁就现实，需要考虑到集团未来的管理布局，以及内控体系对管理的牵引和指导作用，因此，内控体系需要吸纳国际上先进的内控管理经验，具备一定的理论高度。

(三)建立风险评估机制，把握内控面和点的平衡
内部控制制度的设计受到“效益—成本”原则的制约，不可能
面面俱到，因此只有抓住关键控制点才能建立有效的内部控制制度。

内部控制的重点是防范风险、避免和减少差错和舞弊、效率低下、违法乱纪等行为的发生，企业必须建立、健全风险评估机制，确定重点、关键控制点，不仅对企业经营管理的各方面实行全方位的有效控制，并且要对企业经营管理的重要方面和重要环节实行重点控制。

控制点与控制面有机结合，内部控制才能发挥良好的效益。

企业内部控制的关键点主要表现在三个方面：一是资金。

具有较高的流动性，风险较高，应重点关注，对企业资金筹集、使用等实行严格监控，防止资金进入体外循环。

二是成本费用开支。

对企业的各项成本费用支出严格监控，防止出现虚列支出、套现等舞弊行为。

三是权力使用。

舞弊多来源于权力的滥用，对企业各个经营环节操作者的权力实施有效监控，进行适当牵制，防止权力滥用。

(四)建立内部控制评价机制，形成闭环控制
在建立合理的内部控制制度后，如何使制度能够得到有效执行显得尤为重要，集团公司应该加大对各单位内控体系建设的检查、监督力度，并建立相应的评价、激励机制，将内控制度建设的好坏纳入企业的业绩考评中，保证内控体系能够得到有效执行。

综上所述，科学系统的内部控制体系不仅能够合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；更能提高企业经营管理水平，增强企业风险防范能力，促进企业可持续发展，有利于企业发展战略的实施。

内部控制建设是各企业的基础工作，也是企业生存和发展的重要保证。

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