团队利润分配

－－五月份，真是我的多事之秋。

先是情绪有些问题，紧接着产品在推出之前出现了系统问题……所有的一切，都在昨天、今天爆发！昨天系统彻底崩溃……
如果只是事情，我还可以接受。

但是，最让我疲累的是人事上的问题。

带领一个团队前进，绝对不仅仅是工作的问题，工作的事情可以出现任何的挫折，这都是正常的；但人事的问题，出现任何问题对你来说都是一种折磨。

说到创业，我们的项目还没有定输赢，所以，无论是成功的经验还是失败的教训，我现在都不能提供给大家，因为一切尚待检验。

但就项目发起人这个角色来说，我已经有了一个宝贵的经验教训可以和其他的创业者分享。

可惜，是一个经验教训。

我这几天，一直在反思一个问题，就是创业团队成员的架构问题。

坦白说，我们的这个团队成立得还比较迅速，架构也比较完善。

这理应是个优势，但效果不尽人意。

以我现在来看，有两个问题
第一，团队成员是否是创业型的人才。

创业考研的不是你的技术，而是你承受压力的能力，你忍受寂寞的能力，你放弃原有的轻松生活的牺牲精神，你以项目为核心的凝聚力……有很多人一时冲动加入进来，实际上，激情很快散去，觉得苦，觉得压力太大，觉得时间不自由（因为要占用你很多的业余时间）……如果大家都是吃苦耐劳、乐于牺牲的人，那这个团队无论结构是否完善，已经算是一个好的团队；
第二，在组建团队以前，一定要弄清楚，成员加入进来是为了什么？是因为相信你，因为你的个人魅力？OK，恭喜你，起码证明了你是个不错的人。

但这却是组建团队绝对应该避免的问题。

一个成员要加入创业团队，一定要有至少50％的因素是来自于认可这个项目。

如果不是对事情，而是对人，那这个成员在工作的过程中所产生的任何消极反应都有了理由－－是因为你。

事情是公平的，人永远没有公平的时候。

在我最初的技术团队里，有两个最早的成员是我的手下，大家磕磕绊绊地上路了。

后来，团队成员开始扩充，真正以项目组的形式开始运作。

但问题出现了。

他们表露出的意思是在“帮”我，如果是在“帮”我，这代价自然是太大了，因为要牺牲很多个人的时间。

但这种帮法也给我带来了巨大的压力，我的概念是大家一起创业，人家的概念是“帮”我，自然在很多细节上出现了分歧。

其实可以换一个角度想想，我也能理解他们，如果我们去“帮”一个人，而不是去做一件我自己想做的事情，那我可以付出的时间和精力一定是有限的－－起码底线不能影响我的正常生活。

且不说，我需要的是否他们“帮”我，他们这种“帮忙”的态度已经影响到了团队的其他成员。

毕竟对别人来说，他们是正式成员，也是最初的。

本来该起带头作用的，结果适得其反。

在项目的冲刺阶段，我需要的是一个跟着我的步伐迈进的团队，而不是一个游离的团队。

所以，我在忍无可忍之下，跟这两个朋友谈了我的想法。

一个成员因为私人的原因的确不能全身心投入，他还是诚恳地提出可以不计回报地继续帮我，但这样也的确不符合一个团队项目对成员的要求，我欠了一份人情，但我不会欠他的付出，只要我有能力，我一定会还他。

而另一位成员，可以说是我的一个弟弟，他的反应激烈，在我的意料之中，但他对我的误解和不体谅，也让我有种心灰意冷的感觉。

一个人，只有在自己站到那个具体的位置，看到相同的事情，才能具有同样的心情。

我没法怪他，但也不想再妥协。

别人觉得是我偏执
也好，疯狂也好，我的团队就需要认可我的理念，一定要跟着我走，否则，整个团队就是一盘散沙
“第一，团队成员是否是创业型的人才。

创业考研的不是你的技术，而是你承受压力的能力，你忍受寂寞的能力，你放弃原有的轻松生活的牺牲精神，你以项目为核心的凝聚力……有很多人一时冲动加入进来，实际上，激情很快散去，觉得苦，觉得压力太大，觉得时间不自由（因为要占用你很多的业余时间）……如果大家都是吃苦耐劳、乐于牺牲的人，那这个团队无论结构是否完善，已经算是一个好的团队；”
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楼主的意思是否是大家都要和你一样对创业充满激情和向往？而不论代价和回报？如果项目成功了（我祝福楼主），你是否会和你的队友们毫无保留一起分享获得的财富？如果是你个人创业，那么你的队员就是你的雇员，他们的劳动只为回报，养家糊口，天经地义，无可厚非。

他们没必要也无需去考验：承受压力的能力，忍受寂寞的能力，放弃原有的轻松生活的牺牲精神。

当然，也不会去奢求分享你成功快乐和财富。

“第二，在组建团队以前，一定要弄清楚，成员加入进来是为了什么？是因为相信你，因为你的个人魅力？OK，恭喜你，起码证明了你是个不错的人。

但这却是组建团队绝对应该避免的问题。

一个成员要加入创业团队，一定要有至少50％的因素是来自于认可这个项目。

如果不是对事情，而是对人，那这个成员在工作的过程中所产生的任何消极反应都有了理由－－是因为你。

事情是公平的，人永远没有公平的时候。

”
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队员们是否相信你？还是相信这个项目？楼主似乎不愿意承担任何感情或金钱上的责任，你总要有把人团结在自己周围的办法吧？如果你有财力，那么你可以付给你的成员们比同行更高的待遇，让他们为你付出，譬如：太子丹与荆轲，如果你肯付出感情，结果可能比付出金钱还要有效，譬如：刘备与关张。

你总不能高呼：为了党国事业吧，因为一个商业项目似乎并没有这样大的吸引力。

成功的人物大多是财义并举，以个人魅力为虎皮，从不会让任何人动他心中那块成功的奶酪
打造核心的创业团队是一个山戴王到正规军的必经之路.一个人要想创业成功,创多大的业取决于你的气魄.有几点建议可以考虑一下.
一.打造任何一个团队首先决定的是跟你干的人最终的自我价值能否体现,他是否对你们做的事有认同感?有兴趣?是否喜欢?做事是否有成功的感觉?
二.利益分配制度决定你们能否能够同甘共苦,利益分配非常重要,人都希望在认真付出
后不止是自我价值的被认同,更实惠的事能得到多少利益.
三.了解一下你们的商业模式对团队人员的依赖程度,如果完全依赖团队,不可替换,那么负责人要认真考虑和团队人员的关系了,要认真,有耐心的对待每一个核心人员.
四,和团队人员的沟通也很重要,随时了解团队人员的思想动向,及时消除团队人员消极
思想.
五,作为负责人要善于激励团队,给团队营造一种积极进取,相互竞争的氛围.
六.要注意团队文化建设和制度建设,这是一个团队能否走长远的重要因素,文化可以使
团队思想统一,可以让团队的精神次序不会乱.制度建设也很重要,建设的好可以让团队不至
于少了某一个人而使团体的工作停顿下来,影响大家的利益.
今天先谈这些,有机会大家可以共同探讨.
成员加入项目，他的动机决定他的态度。

既然属于创业型的项目团队，那么召集人有义务为所有的成员描绘项目前景，让项目组每个成员脑袋里都有由个美好的梦想（大饼，这是务虚),同时，召集人也必须让项目成员放心，这个美好的大饼最终他们是吃的到的，这就需要一些实实在在的约定，比如股权等（这是务实的）。

如果这两项都做到了，最后项目组仍有成员不能全力投入，那么说明两个问题，1是这个成员对项目前景不信任或者这个项目前景对他诱惑不足够大，2是这个项目成员个人特质决定(比如意志力不持久等），但不管哪种原因导致的，项目召集人都有必要进行纠正和引导，这个工作就是项目非常关键的控制环节了（我认为重要性第二的环节），这个环节非常考验项目经理（姑且这么称呼）的能力，我认为这个环节没处理好是搂主麻烦产生的直接原因，根本原因是项目远景没有灌输好。

希望楼主走好。

老板总是希望员工和自己一样投入，问题是项目成功对老板和员工的回报是不一样的。

老板又总是说，你要先付出先努力给我看，我才会知道怎么给你回报，问题是，总是兔死狗烹，鸟尽弓藏。

项目成功了，就不需要养那么多高薪的元老了，老板习惯了被肯定被赞扬，就不再能面对那些时不时有反对意见的元老。

只要老板付的起薪水和加班费，员工怎么会不加班，问题是，项目初期总是要尽可能的压缩成本，于是乎，总是希望员工能够不要白加班。

在给员工发不出薪水和加班费，又不明确项目成功后的股份等激励制度的前提下，谈创业精神、投入精神，就好像讨论永动机一样没有意义。

至于用人，我个人觉得永远要找脚踏实地、就事论事的人来一起做事。

哥们义气喝酒喝痛快了，拍桌子说要作什么事情是永远不可取的。

看到这个帖子，马上想起自己类似的经历，个人比较同意楼上的娄二少和坚持坚持的意见。

我原来也是出于对朋友的信任，帮他创业，元老不止我一个，但算我资格最老。

虽然个人感觉是帮，但出于对公司大局的考虑，对外说是一起创业。

之所帮他做事，一是看好他的背景和能力，二是觉着关系还不错，三是他在创业初期的确很需要我，四是他做的事情也还算有前景。

彼此之间因为很熟，口头上的承诺和说法很多，可并没有什么书面上的承诺。

大家最初几年很团结也很拼，生活和工作时间都没有区别，连续通宵也很多，最累的时候可以到想吃吃不下想睡睡不着的地步。

到了公司发展壮大了人多起来的时候，自己的作用不能再像以前，老板为了平衡关系，也不可能像以前那样对元老们。

关系渐渐疏远。

待遇上也一直不上不下。

说实话元老们心里对公司股份有一点想法的。

现在，公司没有想象中那么好，但比一般创业公司要强多了，规模扩大了十倍以上，但是元老们基本走光（包括我），好在还不晚。

对于楼主的感想，我给出些个人意见：
老板不要指望员工能放弃自己的利益来为老板自己拼命，拼命不拼命要看值得不值得，你把饼画的再大没员工的份有什么用。

朝九晚五的时间安排足够员工养活家用，如果你希望他加班提高效率,你得出血。

员工认可不认可这个项目，也是建立在对员工自身利益上的。

大家又不是学雷锋. 要么希望从项目中学点东西，扩展人脉；要么是想拿点提成，打打基础，老板需要知道他的员工想要什么以及自己能否给他再决定队伍的组成，否则一厢情愿埋头苦干到头来还怪员工不够玩命，天下哪有那样的好事？
当然，如果老板有能忽悠人的本事那另当别论。

我的前老板，本来是我心中的兄长大哥；跟着他做了一年半，他不懂具体技术，我是产品“总工”。

没有领过工资，不知道自己股份是多少，没有任何书面协议。

丫就是太能忽悠人了，太信任他了。

大饼画了一个又一个，最后发现我其实就是一个不要工资的打工仔。

产品卖出去，销售全由他包了，实际价格，收益多少我全然无法了解和染指。

一直在贫困和义气和矛盾中坚持，很多回提出过苦衷，想散伙；我甚至说了，只要每月给发合适的工资，我们不在有其他任何要求，就努力干下去，他都不愿意！（理由很堂皇：这样的话我们不是一起创业，我没有自己的团队，这样不行。

）一直拖着，后来大家根本不愿干活了。

他是个极其聪明的人，能力也很强的人（一个能力强的人一旦忽悠起人来，那是相当容易让人深入长久的入瓮的）怎么可能不知道问题在哪呢！最后忍无可忍，散伙，一点五年多了，收入没有，而且欠债。

痛哉！
创业团队如何分配股权?
悬赏分：10 - 解决时间：2007-6-3 13:40
请问一个创业团队如何分配股权?
还有这个团队中什么人可以成为CEO?
问题补充：
做网站的
是不是出钱多的站大部分股权?
提问者：6yhn123 - 二级
最佳答案
检举
什么样的团队?
一般:技术20%,资本80%.
再细分的话,销售,经营可以有适当股份.
CEO等经营者当然是最有领导力的担任,其他按特长分工
补充:
原则是按钱作价,把技术等算成资本金,分配.网站的CEO不很重要,技术和营销是最重要的,如果技术是唯一的,可以提高技术的股份
一、互联网创业团队的项目选择：
1.赚钱项目
2.锻炼经验的项目
3.试探赢利、发展模式的项目
二、关于利益的分配：
1.事后谈：团队组建或运作中，先不分配股，把项目做起来之后再谈；
2.事前谈：组建之前，就要把利益分配、股权分配谈清楚，并签协议，甚至进行公证；
三、不同的利益方
1.出资方的利益：钱是我出的，没有我的资本，项目出运作不起来，利益分配中当然我占大；
2.项目方的利益：项目是我的，活是我干的，产品是我开发的，没有我就没有项目或产品，利益分配中当然我占大；
四、利益争执中的解决方案：
责、权、利划分清晰；任何项目关系都是商业关系，要遵守商业规则，项目合作第一条件是谈妥利益分配；然后再是私人关系，亲兄弟也要明算帐。

五、团队运作的三个阶段：
1.打天下
2.守天下
3.分天下
“天下”，可引申为“利益”。

利益分配不均，最易导致项目失败。

六、地位问题——谁是老大？
1.加强团队成员沟通
2.加强团队成员协作
3.成员能力具有互补性
4.老大，责任大
5.老大，股权不一定最大化
经典观点：能够帮助别人找到、实现自己价值的人，应该成为“老大”
七、具有真诚的创业经验：
1.对投资方真诚
2.对团队成员真诚
3.对你的用户真诚
八、风险问题
1.风险谈清楚，要有预见性；
2.不允许失败，要有必胜信念；
3.团队/成员要有控制、规避风险的能力
成员责任——
1.对自己的选择负责；
2.勇敢地提出风险问题，则不一定会失败；
3.对风险没有分析、预见，却容易引发风险；
老大责任——
1.分析为什么导致项目失败；
2.发起人是否尽力避免失败；
创业团队的组建特征(2007-12-16 12:52:49)
标签：产经/公司创业团队股份企业模式分类：创业生活创业团队没有固定的组建模式。

有多少个创业团队就有多少种建立创业团队的方式，而且企业合伙人走到一起的方式也是多种多样的。

也许是因为机缘巧合，也许是因为来自同一地区，也许是因为兴趣相同，也许是这几个人对某一特定的市场需求做出了相同的预测并有了一致的意向……但是在这些千变万化的组成方式中也有一些共同的特性。

一、补缺性
补缺性是指团队成员在性格、能力和背景上的互补。

团队成员之间可以有一定的交叉，但又要尽量避免过多的重叠。

一般来说，一个新创企业的团队是由它的创始人组织的，而创始人不可能也没有必要对企业经营中所有的方面都精通，他可能在某些方面存在不足之处，比如营销或财务，那就有必要利用其他团队成员或是外部资源来弥补。

故如果团队成员能为创始人起到补充和平衡的作用，并且相互之间也能互补协调，则这样的团队会对企业的发展作出很大的贡献。

二、渐进性
并不是所有的新创企业创立之时都要配备完整的团队，团队的组建不一定要一步到位，而是可以按照“按需组建，试用磨合”的方式创建。

在正式吸收新成员之前，各团队成员之间最好留有相当一段时间来相互了解和磨合。

在发展过程中，创业团队应该清晰企业需要有哪些专业技术、技能和特长？需要进行哪些关键工作，采取何种行动？成功的必要条件是什么？公司的竞争力突出表现在哪里？需要有些什么样的外部资源？企业现有的空缺大小及其严重程度如何？企业能负担的极限是多少？企业能否通过增加新董事或寻找外部咨询顾问来获得所需的专业技能？这些问题决定了在创业的不同阶段面临不同的任务，而对完成任务的团队成员各方面的才能也有不同要求，可以逐渐地补充团队成员并日益完善。

三、动态性
一开始就拥有一支成功、不变的创业团队是毎个创业企业的梦想，然而这种可能性微乎其微。

即使新创企业成功地存活下来，其团队成员在前几年的流动率也会非常高。

在创业企业发展过程中，由于团队成员有更好的发展机会，或者团队成员能力已经不能满足企业需求，团队成员也需要主动或被动调整。

在团队组建的时候就应该预见到这种可能的变动，并制定大家一致认同的团队成员流动规则。

这种规则首先应该体现公司利益至上的原则，毎个团队成员都应认可这样的观点：当自己能力不再能支撑公司发展需求的时候，可以让位于更适合的人才。

此外，这种原则也应体现公平性，充分肯定原团队成员的贡献，承认其股份、任命有相应级别的“虚职”以及合理的经济补偿都是安置团队成员退出的有效方式。

团队组建的时候应该有较为明晰的股权分配制度，而且应该尽可能地预留一些股份，一部分用来在一定时间内根据团队成员的贡献大小再次分配，另外一部分预留给未来的团队成员和重要的员工。

成功创业团队的理念(2007-12-17 10:23:11)
标签：产经/公司创业团队理念合作价值分类：创业生活
很多创业失败的案例告诉我们，并非一群掌握领先技术或具备相关技能、有高学历的人聚在一起就能组建一支成功的团队。

单个团队成员本身也许都很优秀，甚至可能对团队运作的程序也颇了解，然而一旦真正成为团队一员时，他们可能会发现自己难以克服自私、利己的心理，无法成功地融入团队。

实践表明，能够促使团队成功的理念和态度并无定式，但却具备一些共同点。

1、凝聚力
团队所有成员都认同整个团队是一股密切联系而又缺一不可的力量，惟有公司整体的成功才能使团队中的每一个人获益。

团队中任何个人都不可能离开公司的整体利益而单独地获益；同理，任何个人的损失也将损害整个企业的利益，从而影响每一个成员的利益。

2、合作精神
成功的创业企业最显著的特点是拥有一支能整体协同配合的团队，而不仅仅是培养一两个杰出的人物。

团队成员注重互相配合，减轻他人的工作负担并提高整体的效率。

他们注重在创业者和关键成员中培养核心人物，并通过奖酬制度进行有效的激励。

3、完整性
完成任务的一个重要前提是能够保证工作质量、员工健康或其他相关利益不被侵犯。

要在权衡利弊之后进行合理的选择，不能仅仅从个人功利出发，或者简单地以部门需要的角度来衡量。

4、长远目标
创业企业的兴衰存亡往往取决于其团队的敬业精神。

在敬业的团队中，其成员都认同企业的长远目标，而不会指望一夜暴富。

企业在他们眼里是一场将持续5年、7年甚至是10年以上的愉快经历，他们不断奋斗直至取得最后的胜利。

5、对收获的看法
收获成功是创办企业的目标。

这意味着最终取得的资本收益是衡量成功程度的标准，而非每月的薪水、办公室的地理位置和规模或什么型号的车等。

6、致力于价值创造
团队成员都致力于价值创造，大家想尽各种办法来把蛋糕做大，以使所有人都能从中获利。

例如为顾客提供更多的价值，帮助供应商也能从团队的成功中分一杯羹，以及使团队的赞助者和持股人获得更大赢利等。

7、平等中的不平等
在成功的新创企业中，简单的民主和盲目的平均主义并不合时宜，公司所关注的是如何选定能胜任关键工作的适当人选及其应担任的职责。

公司总裁应负责制定基本的行为准则并决定企业环境、企业文化。

公司的股票在创始人或总裁以及主要经理人之间并不是平均分配。

在企业中分配股票时不能简单追求所谓的平等，否则会对企业今后的经营产生巨大的负面影响。

8、公正性
对关键员工奖酬以及职工持股计划的设计应与个人在一段时期内的贡献、工作业绩和工作成果挂钩。

由于事前难以对贡献大小进行精确估计，难免出现意外和不公平的情况，因此要随时做相应的增减调整。

9、共同分享收获
尽管法律或道德都没有规定创业者在创业成功期间必须公平公正地分配获利益，但多数的成功创业者还是会这样做，他们通常会把赢利中的10%~20%留出来分配给关键员工。

创业团队激励之一：报酬制度一般原则(2007-12-19 10:31:15)
分类：创业管理
标签：产经/公司创业团队激励报酬制度
投资
创业者在创业过程中始终都需要考虑的一个问题是：如何更合理地激励创业团队？这是创业团队成员极为关注的话题，毕竟，取得合理的收益是创业收获的具体表征。

能否解决好这个问题直接关系到创业企业的存亡。

报酬制度的一般原则
创业企业的报酬制度包括股票、薪金和补贴等经济报酬以及其他一些非经济报酬，如实现个人发展和个人目标、培养技能等。

每个团队成员对报酬的理解各不相同，取决于个人不同的价值观、目标和愿望。

有人会追求长期的资本收益，而另外一些人可能更偏向于短期的资金安全和短期收益。

新创企业的报酬制度应该能够激发促进管理团队的积极性，使他们更好地把握企业的商机。

它必须贯穿于建立团队、增强创业氛围和培养团队有效性的整个过程中。

是否能吸引到高素质的团队成员并留住他们，这在很大程度上取决于给予他们的物质报酬和精神激励。

团队成员的技能、经验、风险意识和对企业的关心等都是通过合理的报酬制度实现的。

在企业生命周期的各个阶段，给创业团队的报酬可以有所不同。

像自我发展机会和自我实现机会等这样的无形报酬可以始终贯彻在企业的整个生命周期，而经济奖励在企业发展的不同阶段则可以采取不同的策略。

由于报酬对每个人都至关重要，而企业在早期阶段给付报酬的能力常常比较有限，因此我们要仔细而全面地考虑企业在整个生命周期的总体报酬制度，而且要确保企业具备长期支。