团队沟通_工作不安全氛围对创新行为的影响_创造力自我效能感的调节作用

度团队沟通情境下的影响是相同的。根据 Lam 和 Chin (2005)以及 Lu (2006), 随着沟通水平的不断 提高 , 团队成员之间的了解将会越来越深 , 而彼此 的不一致也会得到加强 , 反而会引起冲突的发生。 同时 , 已有的文献中探讨团队沟通和创新行为间关 系的研究相对较少。Hurt 和 Teigen (1977)研究发现 个体沟通取向和沟通满意度对个体创新行为有显 著积极影响。 然而 , 该研究估计个体层次团队成员 沟通对创新行为有何影响 , 未能将团队沟通保持 在适当的分析层次 , 从而限制对多层次创新过程 的理解。 更进一步地 , 我们认为团队沟通与团队成员创 新行为之间可能不是简单的线性关系。首先 , 沟通 水 平 是 团 队 成 员 信 息 处 理 活 动 的 指 标 (Reich & Benbasat, 2000) 。因此 , 高沟通水平会导致大量员 工间的信息分享和处理 , 即信息超负荷 —— 超出 员工信息处理能力范畴 (Foushee, 1984), 从而增加 团队成员的时间甚至成本, 进而导致决策延迟 (Smith et al., 1994)。这使得员工失去一些发现创新 的机会并增加执行创新构想的时间甚至成本。 此外 , 高沟通水平可能会导致员工 “搭便车 ”现象 , 即遇到 问题时 , 员工不思考而通过信息分享和交流坐享他 人之利的一种趋势 , 从而降低员工的创新意识和创 造性解决问题的能力 (Diehl & Stroebe, 1987)。相反 , 在低程度的团队沟通之工作情境中 , 由于不能充分 供应团队成员所需的信息 , 阻碍所有团队成员的专 业知识和信息的有效和创新的整合 (Denison, Hart, & Kahn, 1996; Jablin & Sias, 2001), 从而抑制了员 工创新的积极性。在中等程度团队沟通水平下 , 相 对低程度的团队沟通之工作情境而言 , 有助于成员 之间、成员与团队之间建立信任关系 , 促进彼此之 间信息分享和交流 , 增强了团队的活力 , 从而可以 有效进行专业知识和信息的创新整合 , 激发员工产 生创新构想或问题解决方案。同时 , 相对高程度的 团队沟通之工作情境而言 , 一方面 , 信息量在成员 信息处理能力范畴之内 , 有助于成员及时处理信息 , 有效地理解、消化、吸收并利用知识资源 , 从而为 成员表现创新行为所需的知识存量提供基础 ; 另一 方面 , 也不会因成员在信息分享和交流过程中 , 通 过 “搭便车 ”而窃取、模仿或侵占他人的核心技术或 专业知识而感到过分担忧 , 从而敢于承担创新活动 的风险。 综合上述分析 , 团队沟通水平较低和较高时 , 员工创新行为都较低 , 而在中等程度团队沟通水
1
问题提出
员工创新行为一直是研究者和管理实务者都
动积极、不畏风险 , 勇于创新 , 需要强化支持性的 工作情境 ; 另一方面又不得不同时引入了激励的竞 争机制 , 例如竞争上岗、末位淘汰、并购重组等变 革措施 , 使员工体验缺乏支持性工作情境的感受 (Hirsch & De Soucey, 2006), 从而给员工带来人际 风险 , 极大地降低了员工的创新积极性(Pech, 2001; Bradley, Postlethwaite, Klotz, Hamdani, & Brown, 2012) 。这种被学术界称为 “ 边界困境 ” 的两难局面 , 使得组织不得不考虑如何达到团队成员最大化表 现创新行为的同时有效防范创新行为下滑的目的。 因此 , 如何塑造和培育一种支持与鼓励创新的良好 工作情境是每个组织管理者面临的挑战。根据 Barling 和 Zacharatos (1999)提出的支持性工作情境 模型 , 支持性工作情境包括沟通、安全、培训和监 督 , 而 Parker, Axtell 和 Turner (2001)的研究表明 , 沟通质量的高低和工作是否安全是影响个体心理 和行为的重要工作情境。尽管沟通和安全等工作情 境在中国管理实践中得到广泛重视 , 但在中国缺乏 相关的研究。本研究为此进行尝试 , 探讨沟通和安 全等工作情境与员工创新行为的关系。由于团队沟 通和工作不安全氛围的概念逐渐得到了西方研究
收稿日期 : 2011- 10- 18 * 国家自然科学基金重点项目 (70832003); 中央高校基本科研业务费专项资金资助项目 (11XNH067)。 通讯作者 : 杨付 , E-mail: yangfu心
理
学
报
44 卷
者的认同 , 因此研究中我们选取团队沟通和工作不 安全氛围作为自变量。团队沟通作为个体对个体与 队长、个体与团队成员、成员与成员之间的沟通质 量效果的感知 , 而不是 沟通频率 ( 数 量 ) ( 王永丽 , 邓静怡 , 任荣伟 , 2009)。工作不安全氛围作为团队 对员工将要失去工作和工作存续性缺乏安全的整 体性感知 (Sora, Caballer, Peiró, & De Witte, 2009), 工作不安全氛围描述的是团队特征 , 而不是团队成 员特征 , 但是团队成员能够知觉和体验到这种特 征。根据 Hatfield 和 Huseman (1982)以及 Näswal, Sverke 和 Hellgren (2005), 既然团队沟通、工作不 安全氛围是个体主观感知到的工作情境 , 代表了员 工对工作情境的主观认知和知觉体验 , 那么 , 影响 个体感知与评价的一些差异变量在其影响过程中 可能起着调节作用。创造力自我效能感作为一个重 要的个体差异变量 , 近年来受到创新研究者的重视 (Tierney & Farmer, 2011; Michael, Hou, & Fan, 2011) 。正是基于此 , 本研究尝试从工作情境 ( 团队 沟通和工作不安全氛围 )视角来研究 “如何激发员工 创新行为 ” 这一主题 , 并考虑创造力自我效能感的 作用机理。 团队沟通如何影响员工创新行为？以往的研 究发现沟通通常被认为是一种具有积极作用的治 理方式 , 它的形成与发展会起到降低交易成本、增 强信息交流以及减少人际关系风险等积极作用 (Stewart, 2000; Werner & Lester, 2001; PatrashkovaVolzdoska, McComb, Green, & Compton, 2003; Lam & Chin, 2005; Lu, 2006)。对于团队沟通能否促进团 队成员创新行为还鲜有人进行全面的分析和实证 检验 , 让员工在沟通水平高的团队中工作必然能激 发员工创新行为吗？这是本研究要澄清的第一个 问题。 当今快速变化的环境 , 增加了员工对工作的存 续 性 缺 乏 安 全 的 感 受 (Davy, Kinicki, & Scheck, 1997)。根据 Lind 和 van den Bos (2002)的不确定性 管理理论 (Uncertainty Management Theory), 员工 在工作情境中需要应对与工作相关方面的不确定 性和风险 , 比如失去现有工作、现有工作重要性降 低。以往的研究发现工作不安全感在员工心理和行 为 的 消 极 和 负 面 影 响 得 到 了 广 泛 证 实 (Sverke, Hellgren, & Näswall, 2002; LePine, Podsakoff, & LePine, 2005; Probst & Lawler, 2006; Probst, Stewart, Gruys, & Tierney, 2007; Cheng & Chan, 2008; Silla, De Cuyper, Gracia, Peiró, & De Witte, 2009; De
10 期
杨
付等：团队沟通、工作不安全氛围对创新行为的影响：创造力自我效能感的调节作用
1385
创新行为的产生是个体和情境相互作用的结果 ( 顾 远东 , 彭纪生 , 2010)。然而 , 在以往的研究中关于 创造力自我效能感与情境因素的交互效应实证研 究相当欠缺。创造力自我效能感在工作情境 ( 团队 沟通和工作不安全氛围 ) 与员工创新行为间关系中 是否存在调节作用成为本研究要澄清的第三个问 题。 本研究的目的正是希望针对以上现实问题、以 往研究空白和争议 , 考察工作情境 ( 团队沟通和工 作不安全氛围 ) 对员工创新行为的影响 , 以及个体 差异变量 (创造力自我效能感 )的作用机理。与此同 时 , 澄清这些问题在理论上可以使我们对员工创新 行为的形成机制、团队沟通和工作不安全氛围影响 效果、创造力自我效能感的作用机理有更清晰的认 识 , 实践上则有助于更加深刻地认识创造力自我效 能感、团队沟通和工作不安全氛围在团队发展及管 理过程中的实际作用。
创新对组织效能的重 非常关注的问题 (Choi, 2004)。 要性已经被广泛接受 , 个人创新有助于实现组织成 功 (Axtell et al., 2000; Smith, 2002; Unsworth & Parker, 2003; Janssen, 2003; Reuvers, van Engen, Vinkenburg, & Wilson-Evered, 2008; Sanders, Moorkamp, Torka, 本研究关注的是个 Groeneveld, & Groeneveld, 2010)。 体层次的创新行为 , 将员工创新行为界定为员工在 工作过程中 , 产生创新的构想或问题解决方案 , 并 努力寻求对其构想或问题解决方案的支持 , 将之应 用于实践的行为 (Scott & Bruce, 1994)。 管理实践中 , 许多组织为创新人才提供了大量 的资金、设备、场地等 “硬环境 ”的支持 , 进行创新 激励 , 期望激发员工更多的创新行为。但遗憾的是 , 组织所期望的 “全员创新热潮 ”却迟迟没有到来。究 其原因可能与忽视了真正关键的诸如鼓励冒险、公 开谈论、分享信息、畅通沟通等 “软环境 ”的支持有 关。在激烈的市场竞争中 , 为了生存和发展 , 组织 管理者经常面临两难的选择：一方面为激励员工主