【励志人物】柳传志：谁在心疼联想这个企业

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柳传志：谁在心疼联想这个企业
我在中国已经做了26年企业。

联想集团在2004年并购了ibmpc业务，从已经过去的
6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。

因为联想集团的营业额和利润的增长远远
超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。

我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人
员出身，一天mba也没读过，为什么能够让企业持续发展?这个问题我觉得跟专门研究学
术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。

本土市场：土办法的成功
大家知道，在1994年前中国政府是不允许外国pc厂商进入到中国的，为了保护自己
的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时ast、ibm
的pc大量进入中国。

就在1993年这一年，当时的国内pc巨头长城垮掉了，完全抵挡不
住外国pc厂商的进攻。

当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。

当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。

调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。

大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。

第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。

pc业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的
最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。

在当时没有erp的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。

比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。

这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过
6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。

中国同行根本就没有弄清楚是怎么
回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。

另外在技术上，我们不能做cpu，也没有能力做操作系统，但是在1998、1999年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。

因为你要上网的话，必须要自己
给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记，这个过程很复杂。

我们当时推出
了电脑有“一键上网”的功能，摁一个键就可以上网，这个技术似乎不复杂，但这让我们
的市场份额增长将近10个百分点。

后来我们遭遇了戴尔的冲击。

戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的
市场份额开始下跌。

2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。

这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。

2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。

国际化：磨出核心价值观
把这些问题弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了ibmpc并购的事情。

并购的时候我们要考虑很多事情，比如ibm为什么要卖?为什么ibmpc是亏损的，我
们买了以后就能够赚钱吗?我们主要想买的是什么东西，品牌、技术还是国际化资源?买了
之后，美国人还会再买thinkpad吗?如果公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样?
美国员工还会不会继续为我们工作?这些问题都做了详细的考虑和预备方案，后来发现这
些问题都不大。

最大的问题是文化磨合的问题，就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作，从董事会
到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。

我们在中国做，这些都不是问题，但一
出国是不是能够做到就不知道了。

所以，我们认为我们的人绝不能当ceo，ceo一定要请
美国管理层来担任，等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。

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