Jack Welch Leading Organizational Change at GE
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财富500强前十位长胜将军 财富500强前十位长胜将军 500
》、“全球最受尊敬的公司 《金融时报》、 《财富》、 《商务周刊》、 全球最受尊敬的公司” 、 金融时报》、 财富》、 商务周刊》、 全球最受尊敬的公司” “全球最受推崇的公司” 、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首 全球最受推崇的公司” 全球最有价值品牌” 全球最受推崇的公司 Personnel training 人才培育
Company Logo
当在2001年,通用电 年 当在 气(GE)董事长兼首席执 ) 行官杰克·韦尔奇退休后 韦尔奇退休后, 行官杰克 韦尔奇退休后, 他可以回顾一个非常成功 的职业生涯。 的职业生涯。 1981年, 年 他45岁,成为首席执行官 岁 当时, 有一个非常官 。当时,GE有一个非常官 僚准则的,复杂的组织结 僚准则的, 构。 他的第一个变化之一是 启动战略指导方针, 启动战略指导方针,每个 企业应该在各自领域内争 做第1或2。如果情况并非 做第 或 。 如此, 如此,经理们解决了这个 问题的选项可以是, 问题的选项可以是,出售 其特定的业务, 其特定的业务,或关闭它 。
the challenges for his or her organizational unit. Then the superior had to leave, requesting the groups to find solutions to the problem. Facilitators helped these discussions. On the last day, the superior was presented with problem solutions. He or she then had three choices: to accept the proposal, not to accept it, or to collect more information. This process put great pressure on the superior to make decision . Another program to improve effectiveness and efficiency was Best Practices. The aim was to learn from other companies how they obtained customer satisfaction, how they related to their supplies and in what ways they developed new products. This helped the GE people to focus on the processes in their operations that would improve the company performance. 各个组织单位经理的挑战。 各个组织单位经理的挑战。 然后, 然后,上级领导们要离开会 议,并要求各组找到解决问 题的方法。 题的方法。调解人协调这些 讨论。在最后一天, 讨论。在最后一天,上级领 导提出解决问题的方法。 导提出解决问题的方法。然 各个经理有三个选择: 后,各个经理有三个选择: 接受建议, 接受建议,不接受或是收集 更多信息。 更多信息。这一过程给予了 上级领导巨大的压力做决定 。 另一个项目是以提高效 益和效率的的最佳管理法。 益和效率的的最佳管理法。 目的是学习其他公司他们如 何获得客户的满意, 何获得客户的满意,他们如 何销售他们的产品以及以什 么方式发明新产品。 么方式发明新产品。这有助 于GE的员工集中于业务流 的员工集中于业务流 程,提高公司业绩。
In an effort to streamline the organization, Welch removed the sector level and eliminated thousands of salaried and hourly employee positions. Because of these drastic measures, he earned the nickname "Neutron Jack." The reorganization increased the span of management (also called span of control) for many managers so that they would have 10 or even 15 subordinates. The restructuring was followed by changing the organization culture and the managerial style of GE's managers. One such program was the Work-Out. Group of managers were assembled to share their views openly in three-day sessions. At the beginning of the meetings, the superior presented 为了努力精简机构, 为了努力精简机构, 韦尔奇撤销了部门级和 解雇数千名受薪和时薪 雇员职位。 雇员职位。因为这些严 厉的措施, 厉的措施,他获得了绰 中子杰克” 号“中子杰克”。重组 增加了许多经理的管理 跨度( 跨度(也称为控制跨度 ),使他们将有 使他们将有10个或 ),使他们将有 个或 下属。 是15下属。 下属 重组之后,接着是改 重组之后, 变组织文化和GE的管理 变组织文化和 的管理 者的管理风格。 者的管理风格。这个活 动方法称为“ 动方法称为“Workout” (群策群力)。集 群策群力)。 )。集 团的管理人员们要在为 期三天的会议上公开分 享他们的意见。 享他们的意见。在会议 开始时, 开始时,上级领导提出
Jack Welch was personally involved in developing managers at GE's training center in Crotonville. Leaders, Welch suggested, are not only those who achieve result but also those who share the values of the company .Managers who shared the company values but did not achieve results got another opportunity to improve performance, while managers who achieved results but did not share the values received coaching aimed at changing their value orientation. There was little hope for managers who did not achieve results nor shared the company's values.
?2004年ge在商业周刊全球股票市值最大1000家公司评选中名列第一家公司评选中名列第一?brilliantperformance辉煌业绩?财富500强前十位长胜将军?金融时报财富商务周刊全球最受尊敬的公司全球最受推崇的公司全球最有价值品牌评选中明列榜首?personneltraining人才培育?ceo的摇篮ceo的西点军校?培养了170多位财富500强的ceowhoisjackwelch
CEO的摇篮,CEO的西点军校 的摇篮, 的摇篮 的西点军校
培养了170多位财富 多位财富500强的 强的CEO 培养了 多位财富 强的
Who is Jack Welch ?
从入主通用电气起,在短短20年间,他将一个 弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气 ,富有生机的企业巨头在他的领导下,通用电气的 市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元 ,排名也从世界第10提升到第1。 他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商 务 几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬 的CEO”,“全球第一CEO”,“美国当代最成功最伟大的企业家”. 如今,通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的 领先者,有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用 电气,从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企 企业巨人,使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
----- Jack Welch
Human Resource Management
International case
Jack Welch Leading Organizn Jack Welch, the chairman and CEO at General Electric(GE) retired in 2001, he could l ook back at a very successful career. He becam e CEO in 1981 at the age of 45. At that time, G E had a very complex organization structure wi th considerable bureaucratic rules. One of his first change was to initiate a strat egy formulation process with the guideline that each of the businesses should be number 1 or 2 in their respective areas. If this was not the c ase, managers had the options of fixing the pro blem, selling their particular business, or closin g it.
To find good managers, give them enough resources and power, so that they go into full play.
找到优秀的管理人员,给他们足够的资源和权力,让他们去充分的发挥
Promotion and reward your best employees, giving them incredible salaries, let them run a business for you .
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Jack Welch Leading Organizational Change at GE
国际案例:杰克•韦尔奇领导GE组织变革 国际案例:
黎宝玲 高玉捷
040320090093 040320090104
A great business ----GE
A long history 历史悠久 1878年,托马斯 爱迪生创立了爱迪生电灯公司。( 爱迪生创立了爱迪生电灯公司。( 年 托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。(127年) 年 1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并 年 爱迪生通用电气公司和汤姆森- GE是道 琼斯工业指数 是道.琼斯工业指数 是道 琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 Large-scale 规模庞大 11个业务集团,客户遍及全球 个业务集团, 多个国家, 个业务集团 客户遍及全球100多个国家,拥有 多万员工 多个国家 拥有30多万员工 2004年GE的销售收入达 的销售收入达1524亿美元。 亿美元。 年 的销售收入达 亿美元 2004年,GE在 《商业周刊》“全球股票市值最大 全球股票市值最大1000家公司”评选中 家公司” 年 在 商业周刊》 全球股票市值最大 家公司 名列第一 Brilliant performance 辉煌业绩
提拔和奖励你最优秀的员工,给他们不可思议的薪资,让他们来为你经营 企业
Do not hesitate to remove failed managers, they should be able to play them the characteristics of companies .
毫不迟疑地去掉不合格的经理,他们应该去能够发挥他们特点的公司
》、“全球最受尊敬的公司 《金融时报》、 《财富》、 《商务周刊》、 全球最受尊敬的公司” 、 金融时报》、 财富》、 商务周刊》、 全球最受尊敬的公司” “全球最受推崇的公司” 、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首 全球最受推崇的公司” 全球最有价值品牌” 全球最受推崇的公司 Personnel training 人才培育
Company Logo
当在2001年,通用电 年 当在 气(GE)董事长兼首席执 ) 行官杰克·韦尔奇退休后 韦尔奇退休后, 行官杰克 韦尔奇退休后, 他可以回顾一个非常成功 的职业生涯。 的职业生涯。 1981年, 年 他45岁,成为首席执行官 岁 当时, 有一个非常官 。当时,GE有一个非常官 僚准则的,复杂的组织结 僚准则的, 构。 他的第一个变化之一是 启动战略指导方针, 启动战略指导方针,每个 企业应该在各自领域内争 做第1或2。如果情况并非 做第 或 。 如此, 如此,经理们解决了这个 问题的选项可以是, 问题的选项可以是,出售 其特定的业务, 其特定的业务,或关闭它 。
the challenges for his or her organizational unit. Then the superior had to leave, requesting the groups to find solutions to the problem. Facilitators helped these discussions. On the last day, the superior was presented with problem solutions. He or she then had three choices: to accept the proposal, not to accept it, or to collect more information. This process put great pressure on the superior to make decision . Another program to improve effectiveness and efficiency was Best Practices. The aim was to learn from other companies how they obtained customer satisfaction, how they related to their supplies and in what ways they developed new products. This helped the GE people to focus on the processes in their operations that would improve the company performance. 各个组织单位经理的挑战。 各个组织单位经理的挑战。 然后, 然后,上级领导们要离开会 议,并要求各组找到解决问 题的方法。 题的方法。调解人协调这些 讨论。在最后一天, 讨论。在最后一天,上级领 导提出解决问题的方法。 导提出解决问题的方法。然 各个经理有三个选择: 后,各个经理有三个选择: 接受建议, 接受建议,不接受或是收集 更多信息。 更多信息。这一过程给予了 上级领导巨大的压力做决定 。 另一个项目是以提高效 益和效率的的最佳管理法。 益和效率的的最佳管理法。 目的是学习其他公司他们如 何获得客户的满意, 何获得客户的满意,他们如 何销售他们的产品以及以什 么方式发明新产品。 么方式发明新产品。这有助 于GE的员工集中于业务流 的员工集中于业务流 程,提高公司业绩。
In an effort to streamline the organization, Welch removed the sector level and eliminated thousands of salaried and hourly employee positions. Because of these drastic measures, he earned the nickname "Neutron Jack." The reorganization increased the span of management (also called span of control) for many managers so that they would have 10 or even 15 subordinates. The restructuring was followed by changing the organization culture and the managerial style of GE's managers. One such program was the Work-Out. Group of managers were assembled to share their views openly in three-day sessions. At the beginning of the meetings, the superior presented 为了努力精简机构, 为了努力精简机构, 韦尔奇撤销了部门级和 解雇数千名受薪和时薪 雇员职位。 雇员职位。因为这些严 厉的措施, 厉的措施,他获得了绰 中子杰克” 号“中子杰克”。重组 增加了许多经理的管理 跨度( 跨度(也称为控制跨度 ),使他们将有 使他们将有10个或 ),使他们将有 个或 下属。 是15下属。 下属 重组之后,接着是改 重组之后, 变组织文化和GE的管理 变组织文化和 的管理 者的管理风格。 者的管理风格。这个活 动方法称为“ 动方法称为“Workout” (群策群力)。集 群策群力)。 )。集 团的管理人员们要在为 期三天的会议上公开分 享他们的意见。 享他们的意见。在会议 开始时, 开始时,上级领导提出
Jack Welch was personally involved in developing managers at GE's training center in Crotonville. Leaders, Welch suggested, are not only those who achieve result but also those who share the values of the company .Managers who shared the company values but did not achieve results got another opportunity to improve performance, while managers who achieved results but did not share the values received coaching aimed at changing their value orientation. There was little hope for managers who did not achieve results nor shared the company's values.
?2004年ge在商业周刊全球股票市值最大1000家公司评选中名列第一家公司评选中名列第一?brilliantperformance辉煌业绩?财富500强前十位长胜将军?金融时报财富商务周刊全球最受尊敬的公司全球最受推崇的公司全球最有价值品牌评选中明列榜首?personneltraining人才培育?ceo的摇篮ceo的西点军校?培养了170多位财富500强的ceowhoisjackwelch
CEO的摇篮,CEO的西点军校 的摇篮, 的摇篮 的西点军校
培养了170多位财富 多位财富500强的 强的CEO 培养了 多位财富 强的
Who is Jack Welch ?
从入主通用电气起,在短短20年间,他将一个 弥漫着官僚主义气息的公司,打造成一个充满朝气 ,富有生机的企业巨头在他的领导下,通用电气的 市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元 ,排名也从世界第10提升到第1。 他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商 务 几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为“最受尊敬 的CEO”,“全球第一CEO”,“美国当代最成功最伟大的企业家”. 如今,通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的 领先者,有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用 电气,从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企 企业巨人,使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
----- Jack Welch
Human Resource Management
International case
Jack Welch Leading Organizn Jack Welch, the chairman and CEO at General Electric(GE) retired in 2001, he could l ook back at a very successful career. He becam e CEO in 1981 at the age of 45. At that time, G E had a very complex organization structure wi th considerable bureaucratic rules. One of his first change was to initiate a strat egy formulation process with the guideline that each of the businesses should be number 1 or 2 in their respective areas. If this was not the c ase, managers had the options of fixing the pro blem, selling their particular business, or closin g it.
To find good managers, give them enough resources and power, so that they go into full play.
找到优秀的管理人员,给他们足够的资源和权力,让他们去充分的发挥
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LOGO
Jack Welch Leading Organizational Change at GE
国际案例:杰克•韦尔奇领导GE组织变革 国际案例:
黎宝玲 高玉捷
040320090093 040320090104
A great business ----GE
A long history 历史悠久 1878年,托马斯 爱迪生创立了爱迪生电灯公司。( 爱迪生创立了爱迪生电灯公司。( 年 托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。(127年) 年 1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并 年 爱迪生通用电气公司和汤姆森- GE是道 琼斯工业指数 是道.琼斯工业指数 是道 琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 Large-scale 规模庞大 11个业务集团,客户遍及全球 个业务集团, 多个国家, 个业务集团 客户遍及全球100多个国家,拥有 多万员工 多个国家 拥有30多万员工 2004年GE的销售收入达 的销售收入达1524亿美元。 亿美元。 年 的销售收入达 亿美元 2004年,GE在 《商业周刊》“全球股票市值最大 全球股票市值最大1000家公司”评选中 家公司” 年 在 商业周刊》 全球股票市值最大 家公司 名列第一 Brilliant performance 辉煌业绩
提拔和奖励你最优秀的员工,给他们不可思议的薪资,让他们来为你经营 企业
Do not hesitate to remove failed managers, they should be able to play them the characteristics of companies .
毫不迟疑地去掉不合格的经理,他们应该去能够发挥他们特点的公司