第10章产业组织：策略性行为.ppt

通常是指供应商与零售商之间的上下游价格控制关系。
一派的观点是转售价格维持是便利上游制造商合谋的商业惯 例。
另一派的观点是转售价格维持是下游销售商之间的合作行为。
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3、基点定价
基点定价使总的交货价格等于交货定价基点的通 行市场价格加上从该地始计的运费。在产品运输成本 相对于产品价值而言较高的工业中常见，如水泥、钢 材、木材等行业。
同年7月12日，彩电业界的第三次“峰会”在香港召开，议题仍 是如何突破价格战的重围。
2001年8月9日，四川华西都市报社邀请了TCL、长虹、创维、康 佳、海尔、海信、厦华、乐华等8家彩电企业参加主题为“价格 、诚信与突围”的座谈会，称为第四次“峰会”。
虽然每次峰会都要讨论彩电限价这一主题，但每次几乎都是前脚 开完全，后脚跟着打起价格战，价格联盟随即宣告破裂。
0， 1500 700， 700
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支配式价格领导
一家厂商因为自己的规模较大，顾客忠诚度相对于其 他竞争者高、成本较低而把自己定为一个价格领导者，随 后这个领导厂商把价格定在利润最大化的水平上。
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预告价格变动
减小了率先实行价格变动的厂商负担的风险 。
最惠国待遇条款
销售商向所有顾客做出承诺，卖方不会以更低的价 格销售给其他购买者。有追溯效力的条款保证了现 行的消费者也可以因未来的价格折扣而获利。
一寡头厂商背叛是一个触发点，在此之后，寡头厂商间 都是不合作的，所以冷酷到底策略又称“扳机策略”。
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胡萝卜加大棒策略
开始所有的垄断厂商都生产一个合作的低产量，相应 地利润也比较高，但是一旦有某个厂商背离了这个策 略生产高产量时，所有的厂商都调整为高产量去惩罚 他。如果任何一个企业在惩罚期不惩罚(对于不执行惩 罚策略的人给予惩罚是给予惩罚者的一个胡萝卜)，惩 罚期重新开始。如果没有企业在惩罚期不惩罚，合作 期又重新开始。
最终目的
掠夺性定价的最终目的是待对手退出后将价格提升到垄断的水平来 获得永久的垄断利润并弥补自己在掠夺期的损失。这是其危害所在， 也是政府不能容忍的。
限制性定价是为了吓退潜在进入者，如果厂商考虑再提高价格，它 必须考虑可能导致的第二次进入意图，这种潜在进入者的存在似乎 能达到有效竞争市场结构状态。
4月8日，经8次协调，椰树答应停止倾销芒果汁行为 ，并补偿给椰风集团造成的损失200万元。
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二、限制性定价
又称阻止进入定价。是指现有企业通过制定能够 获得经济利润，但又不至于引起新企业进入的价 格水平，来防范新企业进入。即消除招致新企业 进入市场的动因。
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限制性定价的福利效应
遏制了潜在厂商的进入，影响竞争 降低了产品的价格，消费者可以从中收益。 不能一概而论，视具体情况而定
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第二节 合作策略性行为
厂商旨在协调本行业各家厂商行动和限制竞争 而采取的一些行为。
根据信息条件又可以分为默契合作策略性行为 和明确合作策略性行为。
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一、默契合作策略性行为
指寡头垄断厂商以一种“非合作”的方式进行合 作。
冷酷策略
冷酷策略(grim strategy)是指这样一种情形，在重复博 弈中，只要所有的人都采取合作的策略，那么就一直合 作下去，如果有一方背叛了合作，那么合作就永远终止， 所有的人？ 价格联盟破裂的原因是什么？
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囚徒困境
囚 坦白
犯 A
不坦白
囚犯B
坦白 不坦白
-5，-5 0，-8 -8，0 -1，-1
囚徒困境
分析：
囚犯A:
给定B坦白， 我坦白比 不坦白好； 给定B不坦白，我坦白 比不坦白好；
囚犯B ：
同理，也选择坦白。
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囚徒困境与企业价格战
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二、明确合作策略性行为
是指寡头厂商通过公开或秘密的协议（书面或 秘密会谈）来协调行为以使合作组织利润最大 化的一种行为。
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便于明确合谋的商业策略
1、共同成本手册与多产品定价公式
不同厂商产品不完全替代
共同成本手册
产品异质性
多条生产线产品范围不同 多产品定价公式
2、转售价格维持（RPM）
合作策略性行为：厂商旨在协调本行业各家厂 商行动和限制竞争性行为发生而采取的一些行 动。
第一节 非合作策略性行为
厂商实施非合作策略性行为成功的条件： 优势：为获取竞争优势，先下手为强。厂商要
在对手行动前先发动攻势，以图先发制人。 承诺：厂商要让对手相信，无论对手反应如何
，它将坚决执行其预定策略。
厂家价格大战的结局是一个“纳什均衡”，而且价格战 的结果是谁都没钱赚。竞争的结果是稳定的，即是一个 “纳什均衡”。这个结果可能对消费者是有利的，但对 厂商而言是灾难性的，价格战对厂商而言意味着自杀。
厂商B
价格为60（合作） 价格为50（欺骗）
厂 价格为60（合作） 商 A 价格为50（欺骗）
800， 800 1500， 0
4、一致-竞争条款
现实中有两种一致－竞争条款。一种是“不一致 就解除”条款。另一种“不解除”条款使得供应商对 消费者的承诺以合同的形式保存下来，但是没有解除 的条款。
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价格领导
指一行业的价格变化总是由一厂商率先做出的，然后这 个变化立即被其他厂商所采纳。
晴雨表价格领导
一家厂商宣布价格变动，并希望被其他厂商所接受， 这个价格领导厂商不必是行业中的最大公司。他只是正确 地首先对变化的需求和成本条件做出反应，从而使提出的 价格变动能够被接受并且具有刚性。
但是，这个彩电同盟十分短命，第二天即6月10日，熊猫就违反协 定，将74cm和54cm的彩电降到了最低价以下。6月20日，在对上 海的市场抽查中，熊猫、乐华厦华低于限价的机种都有很多。
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同年6月21日9家企业在南京召开第二次“峰会”，主要议题是针 对华东地区彩电价格混乱问题进行联手限价和讨论彩管价格。
不确定性
如果产业基本条件如需求、成本的变化具有不确 定性，达成某一项合作的协议就会变得十分困难。
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案例：彩电业价格联盟的夭折
2000年6月9日，康佳、TCL、创维、海信、厦华、乐华、金星、 熊猫和西湖9家彩电企业在深圳举行“中国彩电企业峰会”。会议 签署了彩电同盟协议，协议内容包括： 同盟内的企业制定了一个时期内各类彩电产品的最低限价（逾 期库存机和返修机除外），共同遵守、互相监督； 同盟企业加强合作，促进行业技术进步、全力开发国际市场。
行业协会
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交换信息
厂商间互有的信息越完全，达成和维持合谋协议就 相对容易。不确定性使得协议维持较难。交换信息 减少了信息的不确定性。
分割市场与固定市场份额
通过分配给每一个厂商一定的购买者或者地理区域 从而成功地维系了合谋。
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三、合作策略性行为的存在性与不稳定性
信息不完全
一、掠夺性定价（Predatory pricing）
又称驱逐对手定价。是指原厂商通过降低价格， 甚至使价格低于其平均成本的方法来驱使竞争对 手退出市场，或吓退潜在进入者，待竞争对手退 出市场后再行提价的的一种策略性行为。
三个重要特征:非大企业莫属、短期亏损、暂时性 有时以兼并取代掠夺性定价
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案例：两椰之争
椰树集团，椰风集团：产品（椰子汁、芒果汁）
1996年1月8日，椰树集团将芒果汁出厂价每听1.78元 下降到1.4元，而同期马口铁、白糖等原材料价格正持 续上涨。
椰风集团认为其此举为低于成本价倾销，目的是用非 主导产品冲击竞争对手的主导产品，以挤垮对手。为 应对，椰风准备以每听1.38元价格出售椰子汁。
如果关于价格、成本或需求的信息只为私人厂商所 掌握，那么达成合作就是很困难的
产品的异质性
产品异质性使得厂商们要就每件产品的价格或产出 水平达成一致，这就使达成一致的可能性变小了。
卖方的集中度
一般而言，卖方集中度越高，合谋就易发生。
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创新
处于一个产品创新十分频繁的产业中的厂商如果要 采取合作性策略性行为的话会遇到很多困难。
第十章 企业策略性行为
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本章内容
第一节 非合作策略性行为 第二节 合作策略性行为
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策略性行为
策略性行为：一家厂商为提高其利润所采取的 旨在影响市场环境的行为总称。市场环境包括 顾客和竞争对手的信念、已经存在的和潜在的 对手数目、每家对手厂商进入自己行业的成本 和速度。
非合作策略性行为：厂商为追求利润极大化所 采取的提高其竞争地位的一些行动。
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三、掠夺性定价与限制性定价的比较
竞争对象不同：
掠夺性定价的目的在于将市场中现有厂商排挤出市场； 限制性定价主要是为了防止潜在的竞争者进入市场。
降价幅度：
掠夺性定价的降价是将价格降低到自己或者对手的成本之下，使竞 争对手无利可图而且无法度过掠夺期，最终选择退出市场。
限制性定价是在位厂商利用自己的成本优势通过降价使进入者发觉 进入是无利可图的即可，不一定要降到成本之下。