组织动力学实务(1)

總經理 B部門
C部門
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1.7 整合式結構
董事長 總經理
財務部
事務機器 事業部
電子材料 電子產品
事業部
事業部
人事部
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範例2
2-1.命令系統統一的原則
尊重責任 確定職務
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2-2.• 3.主管作決策的時間、品質
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症狀四：組織成員依賴性高， 冗員多
• 結果： 事事有賴『協調人』、『助理
人』、『以無職務為職務』的人。
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其他症狀
• 1、管理層次太多 • 2、管理幅度太大 • 3、幕僚權利太大
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2.組織機能合理化三原則
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❖原則一、系統化
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4-2-3 薪資全距分佈圖(350分點)
• 《假設績分350分點的職位，擁有六位在職者，其薪 資分佈狀況如下：•1.職位底薪是該職位評分給付 •2.薪資全距以底薪上下20%為範疇
A$2600 B$2400 C$2200 D$2000 E$1600 F$1400
高於薪資全距可能係資深 薪資全距最高薪資$2400
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症狀二：過多從屬關係
• 結果： 1.以至於經常要聽從兩個以上的命令。 2.造成經常要開會協調或協調困難。
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症狀三：有責無權或有權無責
• 結果： 1.沒有充分授權事事難成又要負 責成效，又要馬兒跑又要馬兒不 吃草。 2.又有些人具備特別的權力，可 以命令組織內的人做他希望的事， 但是他卻不必為結果負責。
董事長 總經理
營業 技術 人事
車間主任
工人
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1.4 職能別部門結構
董事長 總經理
營業 技術
人事
會計 車間主任
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範例1
1.5 事業部制度結構
董事長
總經理
區經理
區經理
區經理
銷市 廣 出 售調 告 納
銷 市廣出 售 調告納
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1.6 矩陣式組織
A部門 專案X 專案Y 專案Z
一4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 等5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4
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4-2-6 歸等歸階範例
職等區分
五等一級 五等二級 四等一級 四等二級 三等一級 三等二級 二等一級 二等二級 一等一級
• 幹部基本信念 • 幹部處理業務注意事項 • 幹部必備的條件 • 幹部必備的機能 • 幹部如何下達命令 • 幹部對貫徹命令方法 • 幹部如何保持正常工作關係 • 幹部如何用人 • 幹部對認識部屬應行注意事項 • 幹部如何伸展部屬的積極性態度 • 幹部申斥部屬的正確方法 • 幹部對代理職務人員的培養方法
部属 部属 部属 部属
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幹部必備的條件
•才 •德
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要如何成為一位優秀幹部
• 人格修養 • 管理能力(基本信念)---5力 • 問題解決能力
1.問題意識與創造力 2.工作方法的改善
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幹部管理能力(基本信念)
• 計劃力 • 協調力 • 指揮力 • 用人﹙教育訓練﹚ • 控制力
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2020/11/30
组织动力学实务(1)
企業組織動力活化的四大指標
• 1.組織機能合理化程度如何？ • 2.主管人員素質與領導統御能力？ • 3.公平待遇？ • 4.員工未來的發展機會與空間？對工作滿
意程度如何？是否有足夠的空間讓員工 發展其潛力？
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企業組織動力三大具體措施
表二、三 範例3
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實地練習題
• 假如你是人力資源專家，請問你會做甚 麼建議？
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貳、工作評價
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1.工作評價的重要性
有錢能使鬼推磨 保健因素
提高工作滿意程度 選才、留才策略性地位
達成組織活化目標
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1-1 薪資不滿足所帶來的後果
组织动力学实务(1)
1.現行組織常見的七大缺失及其 影響
• 1、組織內部缺乏授權
• 2、過多從屬關係 • 3、有責無權或有權無責 • 4、組織成員依賴性高，冗員多 • 5、管理層次太多 • 6、管理幅度太大 • 7、幕僚權利太大 《案例一》
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症狀一：組織內部缺乏授權
• 結果： 1.所有小事均須向上級請示 2.高層終日忙於日常細節，對決策 制訂，企業方向的掌握，沒有時間 思考。
績效
渴望增加 薪資
罷工 抱怨
薪資不滿足
尋找較高 薪的工作
工作的吸 引力下降
怠工
離職
工作 不滿足
怠工
心理性退卻 心理不健康 赴醫院看病
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2.薪資設計原則
外部競爭 內部公平 薪資水準調查
工作評價
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3.薪資結構
基
加给
本
工
资
津贴
奖金
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3-1薪資結構
(二)、其他的組織結構 4. 職能別部門結構 5. 事業部制度結構 6. 矩陣式結構 7. 整合式結構
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1.1 直線組織
總經理
營業、技術、會計
車間主任 工人
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1.2 功能式結構
董事長 總經理 營業 技術A 技術B 會計 車間主任
工人
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1.3 直線幕僚結構
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❖原則三、分層負責
1.每一個單位的職掌編成職務分配表， 公告全體員工周知。
2.每一部門一般職員至各級主管的職權
及責任範圍要明白規定。 3.單一命令及怎責任系統。 4.越級報告及越級指揮應力求避免。
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3.組織的種類及特性
(一)、組織基本形態 1. 直線結構 2. 功能式結構 3. 直線幕僚結構
底薪$2000 薪資全距最低薪資$1600 低於薪資全距可能係新進試用階段
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月 薪
4000
3000 2000
1000
4-2-4階梯式工資曲線
3/105
中點薪之薪資曲線
6/220
9/420 组织職动力等学实/薪务(點1)
4-2-5職等薪級表範例
薪點單位：$10
職1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 等 級 級 級 級 級 級級 級 級 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
級級 級 級 級 級 級 級 級 級 級
五2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 等0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 0 0 0 0 00 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0
四1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 等2 2 3 4 5 6 6 7 8 9 0 0 1 2 3 4 4 5 6 7
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2-2-1.最適當的管理幅度設計
1. 高階層管理幅度約 3-6人。 2. 中階層管理幅度約 5-9人。 3. 低階層管理幅度約 7-15人。
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3. 組織機能合理化的技巧
步驟1、將人員過少的單位合併或取消。 步驟2、控制幅度合理化。 步驟3、管理層級越少越好 步驟4、建立分層負責制度
工資給付
獎工計劃
績效標準
績效考核
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4-2-1工作評價方法
• 1.套級法 • 2.因素比較法 • 3.評分法
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4-2-1因素比較法
• 1.確定幾種典型職務(一般3~5種)與典型 付酬因素(ex學歷、技能、體能…)
• 2.比對分級 • 3.確定每一種因素的酬率 • 4.計算出每一典型職務的總薪資 • 5.再把企業的其他職務與之比較，並確定
其薪資
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4-2-1-1因素比較法案例-建築公司
技能 責任
工程師
40%
1 2000
20%
1 1000
建築工人 2
2
800
400
文員
3
3
400
200
程序員
1~2 1~2 1500 700
知識 體能 環境 總計
10% 20% 10% 100%
1
2
2
500 200
70 3770
3 100
• 1. 組織機能進行合理化，使組織效率得 到加乘效果。
• 2.進行工作評價，使待遇公平合理。 • 3.加強幹部領導統御能力，使上下一心眾
志成城。
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壹、組織機能合理化具體設計
1.組織基本形態及其特點 2.組織設計的原則 3.企業組織應有的職能 4.組織的檢討與改善 5.組織機能設定實施步驟與技巧
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前言
• 企業經營目的 • 何謂管理？
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何谓管理
战略
经济 有效
战术
灵活运用 经营资源
人 事地
物
时 间
金 钱
资 讯
技 术
系 统
市 场
组 织
信 用
企 业
及间及文
顾的业化
客关绩及
系
习
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尚
主管的立场
（公司内）
经营层
高级主管
其他部门/同僚
管理者
市场.客户
一等二級
技術、管理本 管理本職位 本職位最高主
職位
管
總工程師 高級工程師 正工程師 助理工程師
總管理師 高級管理師 正管理師 助理管理師
總經理 副總經理 正經理 副經理 正課長 副課長
正技術員
正辦事員
正組長
助理技術員 高級作業員
作業員
助理辦事員
正雇員（夜間 部工讀生） 臨時雇員（寒 暑假工讀生）
副組長 正班長
基本工资 加 給
津贴
奖金
1 計時制 職務加給 外勤津贴 绩效奖金
2 計件制 專業加給 住房津贴 超产奖金
3 年資制
交通津贴 提案奖金
4
伙食津贴 年终奖金
5
值班津贴 全勤津贴
6
夜班津贴 节约奖金
7
危险津贴
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4.基本工资設計程序
工作分析
工作評價
給工 付資 等曲 級線
薪資調查
基本工資率
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如何提高5力的管理功能
• 計劃力-- 計畫的制訂要領 • 協調力--溝通的技巧 • 指揮力—
1.理想的命令下達方式與部屬的立場 2.理想的命令下達方式 • 用人力 1.良好態度的啟發 2.積極傾聽 3.培育部屬的能力 • 控制力
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1.計划力-
主管人員規劃業務注意事項
副班長
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4-2-7現行薪資偏離工資曲線的調整 方法
• 1、太低 調整至該給付等級的下限 • 2、太高
A.實施紅圈薪資率 B.調職或晉升
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4-3薪資水準調查的方法
• 1、選定特定工作 • 2、非正式與其他同業老闆溝通搜集情報 • 3、詢問職介機構 • 4、參考政府或民間調查報告 • 5、問卷調查
0 8 6 4 2 08 6 4 20 8 6 4 2 0 8 6 4 2
三8 8 8 9 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 等0 4 8 2 6 0 0 0 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5
04 8 2 60 4 8 2 6 0 4 8 2 6
二6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 等0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8
• 5W2H • What • Way • Who • When • Where
• How to do ？ • How much？
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• 1、每一單位的職掌明確，使工作不重疊。 • 2、程式與報表標準化、簡單明確。
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❖原則二、簡化再簡化
• 1、總經理之下，最好只設部與課二級。 • 2、各項業務應儘量透過正規組織來進行，儘
量避免增設委員會等臨時組織。 • 3、副主管儘量不要設立，如需設立也要兼任
主管職務。 • 4.以“缺少一人”的精神作爲人員編制的原則。 • 5.以最適當的管理跨距設計管理幅員。
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4-3-1薪資水準比較后的因應方案
• 同業明顯高於公司 水準
• 同業明顯低於公司
調整公司薪資 繼續觀察宣導
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5.工資的計算與支付
• 1.總工資=基本工資率 *工作時數+每小時加 班津貼*加班時數
• 2.薪資流程
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參、主管人員素質與領導統御能力
2 200
1~2 300
1 400
3 100
2~3 100
1 200
3 50
2~3 60
1800 950 2660
组织动力学实务(1)
4-2-2評分法
• 1.成立評價小組 • 2.確定付酬因素(ex學歷、技能、體能…) • 3.確定評分範圍(400分、500分、700分…) • 4.劃分等級(5級、7級…) • 5.確定付酬因素的權重 • 6.對所有職務評分 • 7.折算分數為薪資級別 • 8.制定每一級別的薪資範圍