09-第9章 战略规划与全面预算-陆学键

第9章 战略规划与全面预算
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2）预算编制程序
上述程序的优点：
能够有效保证企业总目标的实现； 按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体
现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”， 保护“后进”； 预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了 预算编制过程中的讨价还价、“宽打窄用”， 提高了预算编制效率； 各部门都有权参加，编制程序民主，发挥每个 人的主观能动性，便于执行预算。
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9.1.3 全面预算的特点
预期性 全面性：全方位、 全过程、 全员参与 目标性 指令性
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9.1.4 预算期限
长期预算：又称资本预算，是指适用的时 间范围超过一年的预算，时间跨度一般在 三五年到十几年之间，是关系企业生产经 营战略目标的长期资金收支的预算。 短期预算：是指适用时间不超过一年或一 个经营周期的经营业务和财务方面的预算， 如销售预算，生产预算，成本预算，现金 收支预算以及预计财务报表等。短期预算 的数字比较具体，便于控制和执行。
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9.1.2 预算的含义和职能
1）预算的产生与发展 2）预算的含义 3）预算的职能
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1）预算的产生与发展
1922年麦金西出版了《预算控制》一书，将预算 管理理论和方法从控制的角度进行了详细介绍， 该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。 20世纪80年代以后，企业预算管理趋于成熟，成 为西方现代企业不可或缺的有效管理手段，并随 着ERP（Enterprise Resource Planning）系统的 应用，形成了一种面向企业供应链的预算管理。 20世纪90年代，企业经营环境的改变和竞争性的 增强，使得预算管理缺乏适应性，费时耗力等诸 多缺陷日渐显现。英美学者提出了战略基础预算， 而欧洲学者提出“超越预算”的概念。
织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报 告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财 务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施 和建议。
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9.1.5 预算编制组织工作
5）企业内各职能部门 具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执 行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好 企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考 核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的 工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 6）企业基层单位 是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部 门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和 各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接 受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预 算的执行结果承担责任。
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1）预算的产生与发展
2001年4月，财政部发布《企业国有资本与财务 管理暂行办法》要求国有企业实行财务预算管 理制度； 2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预 算管理的指导意见》，进一步就企业实行全面 预算管理提出了建议； 2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》， 明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标； 2007年5月国务院国资委下发《中央企业财务预 算管理暂行办法》，对中央企业开展全面预算 管理提出了系统的要求。
管理会计学
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课件开发人：南开大学商学院 陆宇建
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学习目的与要求
学习本章后，应：
了解战略规划的含义
了解预算的概念、作用、组织程序
掌握全面预算的内容和具体编制方法
了解弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预
算
了解预算管理中的行为问题
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⑴ 销售预算的编制
销售预算中还应包括预计现金收入预算，其目的是 为编制现金预算提供必要的资料。现金收入包括前 期应收账款的收回和本期销售的现金收入。本例假 设企业每季销售的商品在当季收到款项的部分占40 %，其余60%将在下季度收回。 企业的销售活动是企业现金收入的主要来源。此外 现金收入的来源还包括对外提供劳务的收入、对外 投资的利息或股利收入、出租企业的固定资产而获 得的租金收入等。这部分现金流入量一般较少，但 对现金预算也有一定影响，所以在实践中不容忽视。 本例假设这部分现金流入量为零。
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9.2 全面预算的编制
9.2.1 全面预算的内容 9.2.2 全面预算的编制方法
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9.2.1 全面预算的内容
全面预算是由一系列预算构成的体系，包 括三大类：
经营预算（又称业务预算）（Operating
Bud
gets） 专门决策预算（Special Decision Budgets） 财务预算（Financial Budgets）
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⑴ 销售预算的编制
在多数企业的全面预算体系中，销售预算起着基 础和核心的作用。因为销售是企业的业务核心， 其他一切工作都是为销售服务。 销售预算是编制全面预算的起点。生产、材料采 购、存货、费用等方面的预算，都要以销售预算 为基础。 根据预测目标销售量、销售价格和回收货款情况 编制。 销售预算通常按产品类别编制，对数量、单价、 金额和收入等几个方面做出预算。 表9－2是戴维公司的销售预算。为了简单起见， 本例只划分了分季度销售数据。
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2）预算编制程序
公司预算管理委员会：依据预算年度工作 要求，结合企业发展战略及其要求，提出 公司预算年度的预算总目标，并报最高决 策机构批准。 预算管理委员会：依据已批准的预算总目 标和既定的目标分解方案，计算、确定各 部门的分目标。 各部门：依据分目标的要求及对预算年度 相关业务进行预测，寻求实现目标的具体 途径，形成预算草案并报预算管理委员会。
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3）预算的职能
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3）预算的职能
我国许多企业在实施预算管理的实践中，一 个致命的缺陷是：把预算管理仅仅看成预算 编制，对预算控制与预算分析则很少顾及， 结果是预算管理不是被当作一个由若干阶段 组成、可运行、可操作的管理控制系统，而 是局限在财务部门，被当作控制费用的工具， 对整合资源的作用并不明显。
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9.1.5 预算编制组织工作
预算编制需要最高管理部门的支持和组织内各部门 的通力协作。 1）股东大会和董事会
股东大会：决定公司的经营方针和投资计划；审议批准
公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的 利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注 册资本做出决议；对发行公司债券做出决议等。 董事会：对股东大会负责，决定公司的经营计划和投资 方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订 公司的利润分配方案和弥补亏损方案。企业董事会可以 根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算 管理事宜。
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2）预算编制程序
预算管理委员会综合各部门的预算初稿。 修改意见一般来自管理者对预测准确性的 怀疑，对某些预算数据的不同理解等方面。 讨论通过或驳回重编后，汇总形成公司预 算初稿并报最高决策机构。 最高决策机构：审议、批准预算，并下发 执行。要将预算传达到企业的每个员工， 使他们了解预算，以增强预算的权威性。
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3）预算的职能
预算是落实企业战略的工具，通过预算，明 确了企业资源的运用，为改善决策提供有关 资源的信息； 预算为经营控制提供了依据和标准。 预算连接了战略计划与经营控制，是企业管 理中必不可少的工具。 预算管理是与企业发展战略相配合的战略保 障体系。 企业成功的关键三分在于战略， 七分在于执行。
1 概述 9.2 全面预算的编制 9.3 预算方法的改进 9.4 预算管理中的行为问题 9.5 国外预算的发展
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9.1 概述
9.1.1 战略规划 9.1.2 预算的含义和职能 9.1.3 全面预算的特点 9.1.4 预算期限 9.1.5 预算编制组织工作 9.1.6 预算编制程序
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2）预算的含义
预算就是预先做打算。 韩愈曾说：“凡事预则立，不预则废。” 《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、 四条指出：“企业财务预算实质是企业在 预测和决策的基础上，围绕战略规划，对 预算年度内企业各类经济资源和经营行为 合理预计、测算并进行财务控制和监督的 活动”，“企业应当建立财务预算管理制 度……推进实施全面预算管理”。 预算是根据企业战略对未来一定期间的生 产经营活动所做的规划。
南开大学商学院陆宇建上海理工大学本科课程上海市精品课程上海理工大学本科课程上海市精品课程上海理工大学本科课程上海市精品课程上海理工大学本科课程上海市精品课程managementaccounting主讲第9章战略规划与全面预算mba财务管理课程?了解战略规划的含义?了解预算的概念作用组织程序?掌握全面预算的内容和具体编制方法?了解弹性预算滚动预算零基预算和概率预算?了解预算管理中的行为问题mba财务管理课程第一节概述第二节全面预算的编制第三节预算方法的改进第四节预算管理中的行为问题第五节国外预算的发展第一节概述预算编制程序在研究和学习本节内容时主要掌握
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9.1.5 预算编制组织工作
2）公司经理
经理对董事会负责，组织实施公司年度经营计划和投资
方案。
3）预算委员会
预算委员会由高级管理人员，如CEO、主要经营者和财
务主管等组成。预算委员会负责批准、检查和调整预算。
4）企业财务管理部门
在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组
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9.2.1 全面预算的内容
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9.2.2 全面预算的编制方法
下面以戴维公司20×8年度预算编制案例来说明编制年度全 面预算的具体方法。公司年初的资产负债表如表9－1所示。 表9－1 戴维公司资产负债表（20×8年1月1日） 单位：元
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9.1.6 预算编制程序
1）预算编制的程序选择 2）预算编制程序
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1）预算编制的程序选择
预算的编制程序，通常有自上而下、自下而 上、上下结合三种。
小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上
而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能 提高预算编制效率。 大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下 而上式，它有利于保证预算的可实现性，并且 有利于预算的贯彻、实施。 实际管理中，单纯的自上而下或自下而上微乎 其微，甚至并不存在，大多数企业均自觉不自 觉地采用了上下结合式。
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9.1.1 战略规划
战略计划：公司高层管理人员在全面评价外 部环境中的机会与威胁、公司内部的优势与 劣势的基础上，决定使公司核心能力适应环 境机会的战略过程。 要把战略最终转化成为业绩，不仅需要顽强 拼搏的精神和精益求精的工作作风，也需要 用一组绩效指标来引导员工的行动，全面预 算正是这样一种管理工具。
金额
6,000
股东权益 8. 股本 9. 留存收益 合 计
26 /106 负债和股东权益总计
40,000 56,100 96,100
102,100
102,100
1）经营预算的编制
⑴ 销售预算的编制 ⑵ 生产预算的编制 ⑶ 直接材料预算的编制 ⑷ 直接人工预算的编制 ⑸ 制造费用预算的编制 ⑹ 单位产品成本和期末存货预算 ⑺ 销售费用和管理费用预算的编制
资产
流动资产 1. 现金 2. 应收账款 3. 材料存货 4. 产成品存货 合 计 固定资产 5. 房屋及设备 6. 累计折旧 合 计
第9章 战略规划与全面预算 资产总计
金额
12,000 24,000 2,100 4,000 42,100 100,000 40,000 60,000
负债和股东权益
流动负债 7. 应付账款
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⑵ 生产预算的编制
生产预算是以销售预算为基础编制的，用来安排企 业在预算期间的产品生产。生产预算编制的主要依 据是预算销售量、期末预计产成品库存和期初产成 品库存量，其编制基础为： 预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计 期初存货量 [例9－2] 表9－3是戴维公司的生产预算。 期末存货水平：通常按下期销售数量的一定百分比 来安排。本例按照下季销售数量的10%安排季末存 货。 在编制生产预算时，还应该考虑企业的生产能力和 仓库容量等因素。