供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理PPT课件
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第十一章 供应链的组 织和运行管理
2021/2/11
1
第一节 传统企业组织结构特征分析
一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔” 型组
织结构
2021/2/11
2
• 一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售部
制造部
财务部
用户 需求
2021/2/11
2021/2/11
4
➢传统组织结构常见形式 回顾
1.按职能划分部门的结构或称一元结构—U型结构
U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构， 又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部， 在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若 干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中 管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责 分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来 U型结构在美国的制造业中居于统治地位。
➢ 2、基于市场
✓ 其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的 产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高 效性。
2021/2/11
31
组织定位
➢ 3、基于渠道
✓ 强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。
✓
采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。
2021/2/11
34
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
2021/2/11
35
➢业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关 性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。
23
（三）物流功能独立的组织形式
财务
管理信息系统 设施计划
2021/2/11
总经理
制造
物资配送
市场营销
工业工程 生产计划 物料管理
物料需求计划 采购
物料仓储 物料库存控制
运输 制成品库存控制
订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储
信贷授权
配送系统计划
库存控制（除场地 以外的所有地点）
预测
24
20世纪60年代末、70年代初，出现物流管理功 能独立的组织形式
2021/2/11
8
2021/2/11
9
传统组织结构常见形式 回顾
4.企业集团以事业部为主导的扁平组织结构
在20世纪70年代以后，伴随着信息技术的发 展，企业的组织结构出现了扁平化的趋势。于是 企业集团的组织结构在原来事业部制的基础上逐 渐演变出一种扁平化的组织结构。杰克·韦尔奇领 导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行 多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和企增业大运柔营性进的行目根的本性再思考，对 其工作流程、决策、组织和信息系统
随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成 本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流 配送中心。
物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受 到了进一步重视，物资配送和物料管理的功能独 立出来，地位也相应提高
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25
（四）一体化物流组织形式
物流支持
计划
总经理 物流经理
控制
物流资源计 划
订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 22
20世纪50年代后，对企业的职能进行了合并和集合的尝 试，但只集中于少数核心业务上。
市场营销：客户服务
制造领域：原材料及零部件采购
对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改 变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有 限。
2021/2/11
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5
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6
传统组织结构常见形式 回顾
2.控股公司结构—H型结构
H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或 全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关 联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通 过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司 保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司， 集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员 会和职能部门来进行。美国的标准石油公司采用这种模 式。
传统组织变革的侧重的是集权和分权的权重或是 顾客、地区或产品之间的合作。
2021/2/11
11
• 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔” 型组织结构
销售部
总经理 制造部
财务部
：采用了 计算机管 理的部门
用户 需求
订单 落实
2021/2/11
12
利用计算机和信息技术建立管理信息系统( M a n a g e m e n t Information System, MIS)， 试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。 但是， M I S在企业中应用的效果并不尽如人意。
✓
强调物流的中央控制。
✓
管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。
✓
着眼于客户满意度和创造物流价值。
2021/2/11
29
组织定位
物流组织的建立可以有以下三种选择方式：
1、基于流程
✓
这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流
视为一个整合的体系，从而实现高效性。
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30
组织定位
办公自动化
客户服务
如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技 术，也不会对工作有根本性的帮助
2021/2/11
14
企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为 企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是 组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡 的必要条件。
换言之，新经济环境的动态多变，信息技术的高 速发展必牵引着企业组织结构形态及业务流程的 变革。
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16
第二节 供应链管理的组织结构
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17
引言： 物流管理是企业管理活动的主要工作
本节通过企业物流管理的组织结构来解释供应链 管理的组织体系
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一、供应链企业物流管理组织形式 的变化
（一） 传统物流管理组织结构 （二） 简单功能集合的物流组织形式 （三） 物流功能独立的组织形式 （四） 一体化物流组织形式 （五） 从功能一体化向过程重构转移
2021/2/11
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
Allan M．Scherr
Davenport和Short
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
订单 落实
3
传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流 程的管理模式，可以追溯到2 0 0多年前英国经济 学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理 论
专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题 的单位效率提高
但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并 不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便 于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。
2021/2/11
13
原因：
1、在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变 化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分。 这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为 它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计 算机化而已。
2、信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一， 就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存 在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做， 然后考虑应用信息技术来辅助完成它
的服务创造者
BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、顾
客的距离
BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的成 本风险，最大限度地保证
质量
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
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38
2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
企业流程创新，BPI
重复浪费 没有独立的物流职能和独立的物流职能部门
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（二）简单功能集合的物流组织形 式
财务
库存控制（除场地以 外的所有地点）
信贷授权 管理信息系统
设施计划
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总经理
制造
工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理
物料需求计划 采购
物料仓储
市场营销
预测 物资配送
运输 制成品库存控制
传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾 客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作 流程进行任何重大的重新设计。
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28
当前方向
➢ 美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的 公司有以下特征：
✓
正规的物流组织
✓
高层次的主管人员
✓
物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。
物流控制集中在成本和客户服务绩效的测量上
将厂商定位在可以处理采购、制造和物资配送之间的 利益协调上，从整体把握全局
这已是供应链管理的基本形态
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27
（五）从功能一体化向过程重构转 移
自从B P R提出后，适应供应链管理的组织结构 变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 （或称流程）的重构上来。
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7
传统组织结构常见形式 回顾
3.事业部制或称多分支单位结构—M型结构
M型结构是一种分权与集权相结合的体制。它是在公 司规模大型化、经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件 下，出现的一种组织形式。是以集团公司与中层管理者之 间的分权为特征，各子公司是半自主的利润中心，这种结 构最早出现在被美国杜邦公司接管的通用汽车。这种结构 有别于上述两种垂直结构，但早期的M型结构还不是现在 所提倡的扁平式的组织结构。
包装
原料装 卸工程
仓储
库存控 运输和
制
交通
产品市 场预测
订单处 理
需求计 划
功能计 划
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生产计 划
能力计 原材料需
划
求计划
物流运作 采购 制造支持 物料配送
26
一体化物流组织结构
20世纪80年代初期，物流一体化组织雏形形成， 在高层经理的领导下，设立物流经理统一物流功 能和运作
计划功能关注长期战略定位，并对物流系统质量改进 和组织重组负责
32
物流组织的发展总结
● 物流组织发展过程（一般架构）
离散式
功能结 构
第一阶 段群组 式功能 结构
第二阶 段群组 式功能 结构
第三阶 段群组 式功能 结构
第四阶段 第五阶段
程序式功能 程序式信息 整合结构 整合结构
离散式
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功能整合
程序整合
33
➢流程的概念
至 今 未 形 成 统 一 的 定 义
bpr的核心客户满意度客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010246管理层流程重组研讨会现状描述报告战略和发展趋势来自各业务最终客户的需求其他公司优秀经验问题确认主要需求需考虑的其他影响因素如组织人员和技术verablesexecutivedesignsessionsdetaieddesignsessionshighleveldesignsessions综合多种信息并对流程再造形成共识上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010247在战略的基础上对组织架构业务流程以及业绩评估三个元素进行整合并取得信息系统的充分配合与支持战略信息系统业绩评估业务流程组织架构上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010248如何获得流程重组项目的成功bpr实施成功的关键因素因地制宜量体裁衣bpr实施成功抓住重点解决关键问题而不是面面俱到上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010249bpr的原则强调企业上下的团队合作和并行工作氛围上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010250学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010251全新流程的设计5w2h哪里做where内容what如何做how为何要做why何时做when谁来做who多少钱howmuch上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010252bpr的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间目的了解企业目前状况特别是业务流程和管理流程并了解目前it系统和组织架构寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工
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37
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质 量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘ 顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。” -Hammer & Champy
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求 为核心， 员工成为主动
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36
➢业务流程重组的概念
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组
(Business Process Reengineering，BPR)
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程
❖使其在成本、质量、服务和速度等关键
指标上取得显著的提高
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（一）传统物流管理组织结构
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
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总经理
制造
顾客销售服务
物料仓储
制成品场地仓储
制成品工厂仓储 运输
工业工程 生产计划
传统型物流管理组织结构
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按职能专业部门分工
特点：
部门划分主要表现为按专业分割。 各部门从各自的利益出发，缺乏跨组织的协调，导致
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传统企业组织结构的特点是多职能部门、多层 次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的 员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织 体系
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1
第一节 传统企业组织结构特征分析
一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔” 型组
织结构
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• 一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构
总经理
销售部
制造部
财务部
用户 需求
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➢传统组织结构常见形式 回顾
1.按职能划分部门的结构或称一元结构—U型结构
U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构， 又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部， 在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若 干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中 管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责 分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来 U型结构在美国的制造业中居于统治地位。
➢ 2、基于市场
✓ 其优势包括：（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的 产品予以联接。（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高 效性。
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组织定位
➢ 3、基于渠道
✓ 强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。
✓
采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。
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34
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
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35
➢业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关 性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。
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（三）物流功能独立的组织形式
财务
管理信息系统 设施计划
2021/2/11
总经理
制造
物资配送
市场营销
工业工程 生产计划 物料管理
物料需求计划 采购
物料仓储 物料库存控制
运输 制成品库存控制
订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储
信贷授权
配送系统计划
库存控制（除场地 以外的所有地点）
预测
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20世纪60年代末、70年代初，出现物流管理功 能独立的组织形式
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传统组织结构常见形式 回顾
4.企业集团以事业部为主导的扁平组织结构
在20世纪70年代以后，伴随着信息技术的发 展，企业的组织结构出现了扁平化的趋势。于是 企业集团的组织结构在原来事业部制的基础上逐 渐演变出一种扁平化的组织结构。杰克·韦尔奇领 导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行 多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和企增业大运柔营性进的行目根的本性再思考，对 其工作流程、决策、组织和信息系统
随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成 本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流 配送中心。
物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受 到了进一步重视，物资配送和物料管理的功能独 立出来，地位也相应提高
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（四）一体化物流组织形式
物流支持
计划
总经理 物流经理
控制
物流资源计 划
订单处理 顾客销售服务 制成品场地仓储 22
20世纪50年代后，对企业的职能进行了合并和集合的尝 试，但只集中于少数核心业务上。
市场营销：客户服务
制造领域：原材料及零部件采购
对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改 变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有 限。
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传统组织结构常见形式 回顾
2.控股公司结构—H型结构
H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或 全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关 联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通 过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司 保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司， 集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员 会和职能部门来进行。美国的标准石油公司采用这种模 式。
传统组织变革的侧重的是集权和分权的权重或是 顾客、地区或产品之间的合作。
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11
• 二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔” 型组织结构
销售部
总经理 制造部
财务部
：采用了 计算机管 理的部门
用户 需求
订单 落实
2021/2/11
12
利用计算机和信息技术建立管理信息系统( M a n a g e m e n t Information System, MIS)， 试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。 但是， M I S在企业中应用的效果并不尽如人意。
✓
强调物流的中央控制。
✓
管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。
✓
着眼于客户满意度和创造物流价值。
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组织定位
物流组织的建立可以有以下三种选择方式：
1、基于流程
✓
这种结构强调对增值链的一系列物流活动进行管理，将物流
视为一个整合的体系，从而实现高效性。
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组织定位
办公自动化
客户服务
如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技 术，也不会对工作有根本性的帮助
2021/2/11
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企业组织结构模式演变的主要外在动因，是因为 企业所处的外部环境是不断发展变化的，这也是 组织为求得组织内部行为与外部环境变化间均衡 的必要条件。
换言之，新经济环境的动态多变，信息技术的高 速发展必牵引着企业组织结构形态及业务流程的 变革。
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第二节 供应链管理的组织结构
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引言： 物流管理是企业管理活动的主要工作
本节通过企业物流管理的组织结构来解释供应链 管理的组织体系
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一、供应链企业物流管理组织形式 的变化
（一） 传统物流管理组织结构 （二） 简单功能集合的物流组织形式 （三） 物流功能独立的组织形式 （四） 一体化物流组织形式 （五） 从功能一体化向过程重构转移
2021/2/11
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
Allan M．Scherr
Davenport和Short
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
订单 落实
3
传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流 程的管理模式，可以追溯到2 0 0多年前英国经济 学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理 论
专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工 使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题 的单位效率提高
但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并 不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便 于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。
2021/2/11
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原因：
1、在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变 化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分。 这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为 它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计 算机化而已。
2、信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一， 就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存 在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做， 然后考虑应用信息技术来辅助完成它
的服务创造者
BPR 压缩了管理层级， 缩短了管理者和员工、顾
客的距离
BPR 运用先进的管理技 术，消除了传统模式的成 本风险，最大限度地保证
质量
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
2021/2/11
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2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
企业流程创新，BPI
重复浪费 没有独立的物流职能和独立的物流职能部门
2021/2/11
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（二）简单功能集合的物流组织形 式
财务
库存控制（除场地以 外的所有地点）
信贷授权 管理信息系统
设施计划
2021/2/11
总经理
制造
工厂仓储 工业工程 生产计划 物料管理
物料需求计划 采购
物料仓储
市场营销
预测 物资配送
运输 制成品库存控制
传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾 客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作 流程进行任何重大的重新设计。
2021/2/11
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当前方向
➢ 美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上有领先优势的 公司有以下特征：
✓
正规的物流组织
✓
高层次的主管人员
✓
物流组织采用“不固定”方式以及鼓励在适当的时候重组。
物流控制集中在成本和客户服务绩效的测量上
将厂商定位在可以处理采购、制造和物资配送之间的 利益协调上，从整体把握全局
这已是供应链管理的基本形态
2021/2/11
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（五）从功能一体化向过程重构转 移
自从B P R提出后，适应供应链管理的组织结构 变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 （或称流程）的重构上来。
2021/2/11
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传统组织结构常见形式 回顾
3.事业部制或称多分支单位结构—M型结构
M型结构是一种分权与集权相结合的体制。它是在公 司规模大型化、经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件 下，出现的一种组织形式。是以集团公司与中层管理者之 间的分权为特征，各子公司是半自主的利润中心，这种结 构最早出现在被美国杜邦公司接管的通用汽车。这种结构 有别于上述两种垂直结构，但早期的M型结构还不是现在 所提倡的扁平式的组织结构。
包装
原料装 卸工程
仓储
库存控 运输和
制
交通
产品市 场预测
订单处 理
需求计 划
功能计 划
2021/2/11
生产计 划
能力计 原材料需
划
求计划
物流运作 采购 制造支持 物料配送
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一体化物流组织结构
20世纪80年代初期，物流一体化组织雏形形成， 在高层经理的领导下，设立物流经理统一物流功 能和运作
计划功能关注长期战略定位，并对物流系统质量改进 和组织重组负责
32
物流组织的发展总结
● 物流组织发展过程（一般架构）
离散式
功能结 构
第一阶 段群组 式功能 结构
第二阶 段群组 式功能 结构
第三阶 段群组 式功能 结构
第四阶段 第五阶段
程序式功能 程序式信息 整合结构 整合结构
离散式
2021/2/11
功能整合
程序整合
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➢流程的概念
至 今 未 形 成 统 一 的 定 义
bpr的核心客户满意度客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010246管理层流程重组研讨会现状描述报告战略和发展趋势来自各业务最终客户的需求其他公司优秀经验问题确认主要需求需考虑的其他影响因素如组织人员和技术verablesexecutivedesignsessionsdetaieddesignsessionshighleveldesignsessions综合多种信息并对流程再造形成共识上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010247在战略的基础上对组织架构业务流程以及业绩评估三个元素进行整合并取得信息系统的充分配合与支持战略信息系统业绩评估业务流程组织架构上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010248如何获得流程重组项目的成功bpr实施成功的关键因素因地制宜量体裁衣bpr实施成功抓住重点解决关键问题而不是面面俱到上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010249bpr的原则强调企业上下的团队合作和并行工作氛围上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010250学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010251全新流程的设计5w2h哪里做where内容what如何做how为何要做why何时做when谁来做who多少钱howmuch上司的判断和决策在很大程度上是根据秘书的汇报作出来的汇报的内容是否真实汇报的数据是否准确汇报的用语是否恰当202010252bpr的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间目的了解企业目前状况特别是业务流程和管理流程并了解目前it系统和组织架构寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工
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什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质 量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘ 顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。” -Hammer & Champy
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求 为核心， 员工成为主动
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➢业务流程重组的概念
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组
(Business Process Reengineering，BPR)
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程
❖使其在成本、质量、服务和速度等关键
指标上取得显著的提高
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（一）传统物流管理组织结构
财务
库存控制 订单处理 信贷授权 管理信息系统 设施计划
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总经理
制造
顾客销售服务
物料仓储
制成品场地仓储
制成品工厂仓储 运输
工业工程 生产计划
传统型物流管理组织结构
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按职能专业部门分工
特点：
部门划分主要表现为按专业分割。 各部门从各自的利益出发，缺乏跨组织的协调，导致
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传统企业组织结构的特点是多职能部门、多层 次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的 员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织 体系