年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析(内含120页)
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确立目标时注意：
1. 目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定(目标具体) 4. 目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果? 关注行为(过程)? •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
可以授权的工作
不可以授权的工作
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分
绩效管理的流程：
1.目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程
2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
小测验
• 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 • 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料
•日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作
•准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提 升)
•解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
过程
Set objectives 设定目标
Review results 审核结果
绩效管理的流程：
•确定工作目标 •设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理的评估
•评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励/激励 •计划下一绩效周期
• 收入增长 • 成本下降 • 投资回报率 • 资产回收率 • 创利能力
–客 户 指 标
•市 场 占 有 率 •客 户 保 有 率 •客 户 创 利 能 力 •客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
•质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率
Position Analysis 职位分析-职位说明书
Position Evaluation 职位评估
Objective Setting 目标设定
Performance Review 绩效评估
Compensation 薪酬激励
Human Resource Development 人力资源开发
Allocate responsibilities 分配职责
• 7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高15%
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
团体工作目标
职责范围
1. 年销售额2.3亿元 2. 利润2400万元 3. 员工控制在150人 4. 扩建5个办事处 5. 销售后4个月内回款
95%，10个月内100%
营业条件/环境
1. 销售、回款指标完成 2. 控制经营费用 3. 开拓销售渠道(办事处) 4. 策划促销活动 5. 员工管理与辅导 6. 大区信息反馈
制造总监 (业务目标+管理目标)
Objectives
Action Plan
Measurement
Target Time
制定生产计划
•及时获得定单信息 •及时获得原料信息
保证产品质量
•成立TQC小组 •自检、互检、抽检达标
加强人员管理
•培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率
加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通(Tea Talk) •公布意见调查并采取行动
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
职责
目标设定示意图
上级分解的目标(目标分解)
依据职责 产生工作
活动
讨论 依据目标分 解产生工作
活动 审核检查
部门/个人目标
讨论
商业资源/内外环境
人员 技术 财务
行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
业绩管理流程
公司目标
定期反馈
结合沟通
个人发展计划
设定个人目标
职业计划
将奖金与绩 效挂钩
沟通与监 控
年终审查
个人业绩评估
一致的期望
确定行动 计划
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Strategy 战略规划
PR、OD 业务流程、组织架构
大区 经理
1. 大区属经济发达地区， 其中有3个开发城市
2. 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。
3. 有15个甲级医院，著名医药 专家100名
4. 医药学会有2个 5. 同行业医药公司有8个 6. 费用预算在300万内
目标 行动计划 衡量标准 时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。
远远 景景 与与 战战 略略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价价 值值 创创 造造
--
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
SMART 目标
Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作 Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门KPI 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标(短期/长期)
绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective
Setting
五种主要的绩效衡量指标
数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率
管理人员会上发言； •与质量部Team Building
•共同签字的流程表 •每次请到，员工反映
良好 •双方反馈积极，费用
250元/人/年
•2次/年(6，11) •每月
•Ongoing
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
工作目标确定的步骤 第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步--主管与下属一起讨论并达成共识 第四步--确定工作目标协议并签定 第五步--明确考核标准和时间
结束
计划
控制
评估
做正确的事
•岗位职责 •确定衡量标准和 理
想结果
•沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果
•评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改
进计划
•面谈沟通 •计划下一目标
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想: – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。
总经理一次批准
10/1/2001
达到国产新药质检标 准
31/5/2001
•100%下属参加培训 •3次/年 •减少至5%
•上岗一周内 •3，6，9月 •本考核周期内
•每月一次 •人/4次/年
•每月 •Ongoing
•每次参与提高5%，指 •31/12/2001 数提高2%
加强部门之间沟通
•召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈
在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
•按时交货 •新产品到市场的时间 •单位产出额 •响应时间
其他方面反应Human Reactions
•投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •员工满意度 •员工流失率 •360度考核?
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
期限
时间表 阶段 控制点
实施/行动计划 方法
资源
绩效管理的目的
应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标
使命
将向那里发展
远景
如何达到那里
战略目标
什么是5年目标
长期计划
为达到目标需要做什么
关键成功因素
财务前景 客户前景 内部进 程前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度
客户角度 内部流程 角度
学习与发 展前景
学习与发展角度
平衡记分卡
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1. 目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果？
4. 目标完成的时间
目标
行动计划
衡量标准
时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
–学 习 与 发 展 指 标
• 员工满意度 • 技术创新能力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
现场发现BUG数 设备中断时间
用户培训次数 工程安装合格率
板卡返修率
客户 用户满意
纬度
客户关系（客户投诉率）
用户服务
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。
质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 -返工率 -使用寿命 服务 -服务规范
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
五种主要的绩效衡量指标
成本 Cost
•单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比
时间Time
棕熊想: – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
操作系统 方法 程序 步骤
人员 技术 财政
实施/行动计划
练习：为自己的工作设定一个目标
目标
行动计划
衡量标 时 准间
目标Байду номын сангаас
行动计划
衡量标 时 准间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据(历史数据延伸法) 2. 调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2)研究和预测 3)依据公司战略 • SMART衡量法
1. 目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定(目标具体) 4. 目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果? 关注行为(过程)? •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
可以授权的工作
不可以授权的工作
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分
绩效管理的流程：
1.目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程
2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
小测验
• 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 • 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料
•日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作
•准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提 升)
•解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
过程
Set objectives 设定目标
Review results 审核结果
绩效管理的流程：
•确定工作目标 •设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理的评估
•评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励/激励 •计划下一绩效周期
• 收入增长 • 成本下降 • 投资回报率 • 资产回收率 • 创利能力
–客 户 指 标
•市 场 占 有 率 •客 户 保 有 率 •客 户 创 利 能 力 •客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
•质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率
Position Analysis 职位分析-职位说明书
Position Evaluation 职位评估
Objective Setting 目标设定
Performance Review 绩效评估
Compensation 薪酬激励
Human Resource Development 人力资源开发
Allocate responsibilities 分配职责
• 7 尽量争取在年前完成XX基金的代销工作 • 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% • 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼 仪 • 10 在费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提 高15%
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
团体工作目标
职责范围
1. 年销售额2.3亿元 2. 利润2400万元 3. 员工控制在150人 4. 扩建5个办事处 5. 销售后4个月内回款
95%，10个月内100%
营业条件/环境
1. 销售、回款指标完成 2. 控制经营费用 3. 开拓销售渠道(办事处) 4. 策划促销活动 5. 员工管理与辅导 6. 大区信息反馈
制造总监 (业务目标+管理目标)
Objectives
Action Plan
Measurement
Target Time
制定生产计划
•及时获得定单信息 •及时获得原料信息
保证产品质量
•成立TQC小组 •自检、互检、抽检达标
加强人员管理
•培训企业理念 •开展技能比武 •减少违纪率
加强部门内部沟通 •部门大会 •单独沟通(Tea Talk) •公布意见调查并采取行动
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
职责
目标设定示意图
上级分解的目标(目标分解)
依据职责 产生工作
活动
讨论 依据目标分 解产生工作
活动 审核检查
部门/个人目标
讨论
商业资源/内外环境
人员 技术 财务
行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
业绩管理流程
公司目标
定期反馈
结合沟通
个人发展计划
设定个人目标
职业计划
将奖金与绩 效挂钩
沟通与监 控
年终审查
个人业绩评估
一致的期望
确定行动 计划
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Strategy 战略规划
PR、OD 业务流程、组织架构
大区 经理
1. 大区属经济发达地区， 其中有3个开发城市
2. 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。
3. 有15个甲级医院，著名医药 专家100名
4. 医药学会有2个 5. 同行业医药公司有8个 6. 费用预算在300万内
目标 行动计划 衡量标准 时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。
远远 景景 与与 战战 略略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价价 值值 创创 造造
--
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
SMART 目标
Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作 Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出 Achievable 可达成的，关注目标完成的过程 Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost (成本)注重成本、注重回报、注重效率
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门KPI 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标(短期/长期)
绩 效 管 理 ：目 标 设 定 Objective
Setting
五种主要的绩效衡量指标
数量 Quantity •利润率 •产量 •收入增长 •市场占有 •客户保有率 •市场渗透 •新客户数量 •新产品 •投资回报率 •每股收益率
管理人员会上发言； •与质量部Team Building
•共同签字的流程表 •每次请到，员工反映
良好 •双方反馈积极，费用
250元/人/年
•2次/年(6，11) •每月
•Ongoing
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
工作目标确定的步骤 第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标 准、完成时间 第三步--主管与下属一起讨论并达成共识 第四步--确定工作目标协议并签定 第五步--明确考核标准和时间
结束
计划
控制
评估
做正确的事
•岗位职责 •确定衡量标准和 理
想结果
•沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果
•评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改
进计划
•面谈沟通 •计划下一目标
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想: – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。
总经理一次批准
10/1/2001
达到国产新药质检标 准
31/5/2001
•100%下属参加培训 •3次/年 •减少至5%
•上岗一周内 •3，6，9月 •本考核周期内
•每月一次 •人/4次/年
•每月 •Ongoing
•每次参与提高5%，指 •31/12/2001 数提高2%
加强部门之间沟通
•召集相关部门解决流程问题 •请其他部门负责人在本部门
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈
在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”
•按时交货 •新产品到市场的时间 •单位产出额 •响应时间
其他方面反应Human Reactions
•投诉 •称赞 •反馈 •客户满意度 •员工满意度 •员工流失率 •360度考核?
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
期限
时间表 阶段 控制点
实施/行动计划 方法
资源
绩效管理的目的
应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标
使命
将向那里发展
远景
如何达到那里
战略目标
什么是5年目标
长期计划
为达到目标需要做什么
关键成功因素
财务前景 客户前景 内部进 程前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度
客户角度 内部流程 角度
学习与发 展前景
学习与发展角度
平衡记分卡
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1. 目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果？
4. 目标完成的时间
目标
行动计划
衡量标准
时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
–学 习 与 发 展 指 标
• 员工满意度 • 技术创新能力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
现场发现BUG数 设备中断时间
用户培训次数 工程安装合格率
板卡返修率
客户 用户满意
纬度
客户关系（客户投诉率）
用户服务
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。
质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 -返工率 -使用寿命 服务 -服务规范
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
五种主要的绩效衡量指标
成本 Cost
•单位成本 •预算与实际之别 •人为成本与销售额之比
时间Time
棕熊想: – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
操作系统 方法 程序 步骤
人员 技术 财政
实施/行动计划
练习：为自己的工作设定一个目标
目标
行动计划
衡量标 时 准间
目标Байду номын сангаас
行动计划
衡量标 时 准间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
设定合理目标的基础 • 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据(历史数据延伸法) 2. 调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2)研究和预测 3)依据公司战略 • SMART衡量法