解读洛轴困局——管控难题

解读洛轴困局——管控难题
在主机行业高速发展和出口需求的带动下，中国轴承市场需求巨大，国内轴承企业已经拥有相当可观的生产规模，在全球同行业中占有了一席之地，目前我国轴承销售额已经位居世界第4。

国内三大轴承生产企业之一的洛阳轴承，无疑是同行业中的佼佼者，所生产的铁路轴承占到了国内市场的30%。

在经历了一系列的辉煌之后，洛轴沦落到寻求重组、任人宰割的地步。

洛轴的困局带来两大问题值得反思，其一，洛轴一落千丈的缘由何在？其二，永煤进入洛轴后，在经营上取得很大的成功，但是这次合作受到了太多因素的干扰，使得洛轴仍然难以摆脱困境，因而总体而言这次重组并不成功，其中有哪些可借鉴之处？
子公司是一堵墙
企业发展到相当规模后，设立子公司是必然选择，而给予子公司独立法人资格更可以充分运用市场化机制，分担总公司的管理压力，但如果对子公司缺乏有效控制，则会在母子公司间形成一堵墙，造成信息不畅、管理脱节，给企业带来诸多弊病。

庞大的集团销售处。

洛轴经营业绩的大幅下滑，在很大程度上源于其在子公司管理上的问题重重。

在市场一片大好的形势下，洛轴在全国设立了30多家销售子公司，而且全部拥有独立法人资格。

更为独特的是，这些销售子公司的直接上级部门为集团销售处，这样的管理结构势必会有很多问题，首先，一个职能部门拥有如此之大的权力，如果缺乏有效约束会给部门管理留下许多隐患；其次，销售处的人员配置和权力范围有限，很难有能力控制这些独立法人；再者，设立销售子公司的初衷之一是提升市场应变能力，而销售处将集团高层和销售子公司之间隔开，信息的双向交流受到很大影响。

不会算账的企业。

洛轴管理结构上的畸形终于在1996年暴露出极大的问题。

在这一年，国内其它地区的轴承企业相继崛起，市场竞争的加剧引发了激烈的价格战，轴承价格一降再降，国内各主要轴承企业的业绩普遍下滑。

但对于洛轴这样实力雄厚的大企业来说，市场环境的恶化其实并不足以带来致命打击。

给洛轴以重创的，恰恰是其寄予厚望的销售子公司们。

在此之前，子公司以比市场价格平均下浮15%的价格从集团进货，集团以此保证赢利，而子公司则赚取销售差价。

轴承的市场价格下降后，越来越多的子公司开始以低于进价销售产品，以保证销售业绩，集团则自欺欺人地将子公司的蚀本部分计入应收账款，同时库存也被子公司用作人为调整账目的重要科目，以避免账面上资不抵债。

从而我们看到了这样的怪现象，子公司销售越多则亏损越大，而集团账面
业绩保持良好。

断裂的监控线
监控就像一根将集团和子公司有机连接在一起的线，有效的监控是子公司健康运营的保障，同时也维护了集团的权益。

企业应该时刻保持监控线的牢固，而在洛轴，我们看到的是一根断裂了的监控线。

形同虚设的监控线。

在洛轴，销售业绩一直被作为主要甚至是唯一的考核指标，而亏损则很少引起足够重视。

对于销售越多亏损越大的现象，集团高层竟然一直视而不见，的确令人费解，可见高层的关注面实在过于狭窄，而缺乏完善的监控制度和有效的监控手段，是造成这一现象的主要原因。

洛轴集团设有4个分管销售的副总，6个销售主体单位，相互之间打内战抢订单是家常便饭，一些领导甚至在外开公司，为牟取私利侵蚀企业利益。

洛轴在全国设立了30多个法人实体的子公司，由于缺乏有效监管，子公司拥有很大的自主权，坐收坐支现象非常严重。

表面上看，洛轴的财务监控似乎比较健全，包括职能处室自查、洛轴集团财务处检查、洛轴集团审计处审计。

每家子公司每年都会接受1-2次来自集团销售处或集团公司的检查，但检查更多的是走形式主义，在销售形势恶化后，各子公司竟然从来没有从财务处得到关于如何扭亏的反馈意见。

而子公司经理从集团总部得到的指示同样没有扭亏的内容，只是一味的多卖产品，多回款。

人情高于制度。

由于集团内部管理缺乏规范，管理制度难以落到实处，人际关系错综复杂，人情高于制度，"厂规不如文件、文件不如会议纪要、会议纪要不如领导意见"成为人尽皆知的口头禅。

个别领导乱开条子造成大量资产流失，例如子公司每年平均可以按回款提留4.5%，作为日常开支，但只要跟"上面"关系好，可以得到高达5.8%的提留，关系不好的话只能是3%，管理制度形同虚设。

风险防范网漏洞百出。

企业要想有效规避风险，必须建立起一张风险防范网，提高企业的安全系数。

洛轴在经营上屡屡陷入危机，就是因为这张风险防范网早已漏洞百出。

洛轴早在1991年就开始走下坡路，主要是因为管理者知识老化，经营决策失误连连：收购了产品老化的小企业，大规模招人，挪用技改资金，投资低端领域，放弃上市机会，等等。

因为缺乏决策风险防范机制，基本上都是老总一个人说了算，致使企业迅速走向衰败。

洛轴的财务管理同样如此，截止到2004年下半年，洛轴账面总资产32亿元，负债高达24亿元，有10亿元的应收账款，其中近8亿多元找不到债主，成为死呆账。

而在销售危机开始
爆发时，洛轴也未能及时发现子公司的回款问题，反而继续增加销售指标，问题暴露后，又将亏损下放到子公司账面上，增加集团的账面利润以获得贷款。

永煤重组洛轴的教训
2004年，问题重重的洛轴面临破产，在政府的牵头下，永煤对罗周进行重组，双方合资成立了LYC公司，使洛轴的经营状况得到很大改善。

然而事情并非人们所期盼的那样一帆风顺，到了2006年，洛轴再次启动重组进程，并与舍弗勒签订重组协议，虽然最终在政府干预下仍决定维持与永煤的合作，但永煤对洛轴的重组中存在的问题可见一斑。

经营大获成功。

在与洛轴的合资中，永煤出资2.5亿元现金占67.5%的股份，同时注入2亿多元流动资金以保证尽快启动生产。

由于有了资金的注入，新公司三个月就恢复了生产，并且仅仅过了一年时间，LYC公司就实现利润3700万元，年销售收入、单月产出、单月回款等都创下历史最好水平，LYC职工收入也几乎翻了一番。

在LYC下属的精密、大型、特大型、铁路四个轴承厂，生产经营形势都是全所未有的好，产品供不应求，销售收入稳步上升。

LYC重新确立了市场地位，许多人认定这是一次非常成功的重组，然而事实却并非如此，永煤面临着更多经营以外的问题。

资产问题难以解决。

按重组协议，洛轴应将80%的主业实物资产移交给新组建的LYC公司，但由于债务问题，洛阳国资委、洛轴集团早已失去了对洛轴资产的控制权，因而洛轴根本无法完成资产移交，这标志着洛轴重组事实上已经搁浅。

在并购中，资产问题直接关系到并购双方的股权分配和实际控制，因而至关重要，往往是并购的第一要务。

洛轴重组最终因为产权问题不了了之，永煤在洛轴并购中之所以会犯下如此低级的错误，政府的拉郎配固然是一方面原因，自身的舍本逐末也是重要原因。

生产经营虽然重要，但只是并购中的第二层面，或者说是后续的内容，在这方面，永煤尽管做得很好，但只是做了无用功。

重组困难重重。

除了以上问题，洛轴重组中还出现了一些意想不到的问题。

首先是品牌问题，由于生产重组没有到位，洛轴集团仍然沿用LYC品牌，在市场上与LYC公司竞争，甚至相互压价，对LYC 公司的经营造成了冲击。

其次是政府主导，洛轴是特大型国有企业，由洛阳国资委、河南国资委共同管理，而永煤是省属企业，政府对其也有相当影响力，在洛轴重组过程中，政府部门几乎是一手包办，使得重组中不规范的行为屡屡发生。

最耐人寻味的是洛轴在与永煤的合作没有下文的情况下，又与
舍弗勒签订重组协议，并引来多达7家企业参与竞购，着实热闹了一番，最终却仍然由永煤接盘，整个并购如同儿戏，行政干预的味道不可谓不浓。