计划与决策第四章计划.

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二、计划的层次体系
宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算
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计划的层次体系
(1) 宗旨（purpose）：指社会对一个组织的基本要求；也
就是说，宗旨指一个组织是干什么的，应该干什么。
例如，大学的宗旨是教书育人和科学研究（人才培养），研 究院所的宗旨是科学研究（中国科学院（基础科学研究）、兵 器科学研究院，航空航天研究院）；企业的宗旨是从事生产和 服务。
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作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。 作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况 下是必须执行的命令性计划。
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（四）具体性计划与指导性计划
• 根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和
指导性计划。
具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
前述的外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前
提条件大多是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越 大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的 大小。
5 程序
含义：规定如何处理重复发生的例行问题的标准方法。
实质： 确定活动进行的时间顺序。
6 规则
含义：规定指导行动的是非标准。
特点：不说明时间顺序；执行者没有自主权。
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(7) 方案（或规划）(programme)：一个综合性的计
划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、步骤、
第二篇 计划与决策
第四章 计划 第五章 决策 第六章 战略
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第四章 计划
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划的类型及其影响因素 计划的程序与方法 目标管理
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第一节 计划工作概述
计划的含义与内容 计划的性质 计划的作用
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战术计划一般是一种局部性的、阶段性的计划，它多用于指导组 织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些
具体的阶段性目标。
战术计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决 的是组 织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案 战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是战略性计划的落 实. 战略计划与战术计划的区别：战略计划的一个重要任务是设立目 标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定 程序来实现目标的方案。
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(2) 目标(objective)：行动的具体目的。
例如，
一所大学最近五年培养的专业人才，
一个企业的产品数量，
…
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(3) 战略(strategy)：为实现组织或企业长远目标所选择
的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资 源分配方案的一个总纲。
战略要指明方向、重点和资源分配的优先次序。
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（二）业务计划、财务计划和人事计划
按职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划 及人事计划。我们通常用“人财物，供产销”六个字来描
述一个企业所需的要素和企业的主要活动。
业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，是组织的主 要计划。财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉
及“人”。
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(4) 政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
含义：拟定决策时的指导思想。 特征： 酌情处理； 上有政策 下有对策
一定的主动性。
例如， 关于供应商送来的礼物：除了纯属名义上和广告意义 上的纪念性礼物外，雇员在任何时候都不得接受任何 供应商的任何礼物或现金。
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统率性全局性 计划时间长； 内容概略， 灵活性强
重复性工 作
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（一）长期计划、中期计划与短期计划
计划可以按照时间期限的长短分为长期计划、中期计划和 短期计划。
现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划，1 年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称 为长期计划。但是对一些环境变化很快，本身节奏很快的 组织活动，其计划分类也可能一年计划就是长期计划，季 度计划就是中期计划，月计划是短期计划。
析，形成判断；根据自己的长处和短处搞清自己所处的地位； 了解自己利用机会的能力；列举主要的不肯定因素，分析其 发生的可能性和影响程度；在反复斟酌的基础上，定下决心， 扬长避短。
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（2）确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上， 为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上， 要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规 则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。 （3）确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计
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一、编制原则
1、限制因素原则（木桶原理）
2、投入原则（许诺原则）
3、灵活性原则 4、导向变化原则（改变航道原则） o稳定性与灵活性相结合； o可行性与先进性相结合；
总目标不变，实现 目标的进程可因情 况的变化随时改变 计划性质稳定 计划指标灵活
领先一步是英雄 领先两步成先烈
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三、计划的性质
计划工作的性质包括五个方面：目标性、领先性、普遍性和 创新性。 （1）目标性，任何组织和个人制定计划都是为了有效地达到 某种目标。在计划工作开始之前，这种目标可能还不具体， 计划工作就是让这些目标具体化，以便执行和完成。 例如，百货公司经理希望下一年的销售额和利润额有较大幅 度的增长，这就是一种不明确的目标，为此，需要制定计划， 根据过去的情况和现在的条件确定一个可行的目标，比如销 售额增长20％，利润额增长15％。这种具体的、明确的目标 不是单凭主观愿望能确定的，它要符合实际情况，是以许多 预测和分析工作为基础的。
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（5）计划的创新性
计划工作总是需要针对所需要解决的新问题和可能发生的新变化、
新机会而作出决定，因此，计划是一个创新性的管理过程。
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三、计划的作用
（1）计划是管理者开展活动的有力依据
（2）计划是管理者降低风险、掌握主动的手段 （3）计划是管理者提高效益的重要方法 （4）计划是管理者进行控制的标准
通常，高层管理人员仅对组织活动制定结构性的计划。也就是 说，高层管理人员负责制定战略性的计划，而那些具体的计划 由下级完成。这种情况的出现主要是由于一个人的能力是有限 的，现代组织的工作是如此繁杂，即使是最聪明、最能干的领 导人，也不可能包揽全部计划工作。此外，授予下级某些制定 计划的权力，有助于调动下级的积极性，挖掘下级的潜在能力， 这无疑对贯彻执行计划，高效地完成组织目标大有好处。
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（三）战略计划、战术计划与作业计划
根据时间长短及其范围的广狭，可将计划分为战略计划、战术 计划与作业计划。 应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中 的地位的计划，称为战略计划。 战略计划是应用于整个企业组织，为组织设立总体的较为长期 的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周 期较长，涉及面也较广，计划目标具有较大弹性。
则更具有明确性。
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（五）程序性计划与非程序性计划 根据组织活动来分，计划可分为程序性计划和非程序性计划。 非程序性计划是对不经常重复出现的非例行活动所作的计划。是 针对于例外问题的非程序化决策而言。
例如，新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工 资制度的改变等等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序， 因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构 捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法加以处 理。解决这类问题的决策叫做非程序性计划，与此对应的计划是 非程序性计划。
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（2）计划的领先性
由于计划、组织、领导和控制等管理活动，都是为了支持组织 或企业的目标，因此，计划工作放在所有其他管理职能实施之 前。
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（3）计划的普遍性
虽然计划的特点和范围由于管理层次不同而有所不同，但所有 管理者都有制定计划的共同职能，只不过是粗细、时间范围等 不同而已。
o短期与长期相结合。
二、编制步骤
估量机会 评价 备选方案
运筹学 计量经济 学
确定目标 确定 前提条件
选择方案
拟定 辅助计划
成本最低 收益最大
拟定 备选方案
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编制预算
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（1）估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之 前就着手进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计 划工作的一个真正起点。 其内容包括：对未来可能出现变化和预示的机会进行初步分
所需资源以及其他因素。
(8) 预算（budget）：是以数字表示预期结果的一种报
告书。即“数字化”的计划。
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三、影响计划有效性的因素
（1）组织层次； （2）组织的产品生命周期； （3）环境的不确定性程度。
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（1）组织层次
组织层次与计划类型（pp136）
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第二节 计划的类型及其影响因素
计划的类型 计划的影响因素
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一、计划的类型
分类标准 时间长短 职能空间 综合性程度 明确性 程序化程度 计划类型 长期、中期、短期计划 业务计划、财务计划、人事计划 战略性、战术性、作业性计划 具体计划、指导性计划 程序性计划、非程序性计划 个体性 可重复 性刚性
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（4）计划的效率性
计划的经济效益可用计划的效率来衡量。计划的效率是指实现 目标所获得的利益与执行计划过程中所有耗损总和的比率。如 果一个计划能够达到目标，但它需要的代价太大，这个计划的 效率就很低，不是一份好的计划。 计划的效率性主要体现在三个方面：一是有效地实现组织与外 部环境的协调，最大限度地减少由于这方面不协调组组织带来 损失的可能性；二是有效地实现组织内部的协调，使投入产出 比率最佳；三是有效地实现组织目标与组织成员个人目标的协 调。因此，计划工作的任务不仅是要确保实现目标，而且要从 众多的方案中选择最优的，以求资源的合理利用和提高效率。
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一、概念
根据社会需要和组织自身能力，确定组织在一定时期
依据、前 提
期限
内的奋斗目标，通过计划的编制、执行和检查，协调和合
理安排组织各方面的经营和管理活动，有效地利用组织的 人、财、物资源，取得最佳经济效益和社会效益。
目的
广义：制定计划、执行计划和检查计划等整个过程。 狭义：制定计划。
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二、内容
“5W1H”： WHAT（what to do）---做什么？活动与内容 WHY（why to do）---为什么做？原因与目的 WHO（who to do)---谁去做？人员 WHEN（when to do）---在什么时候做？时间 WHERE（where to do）---在什么地方做？地点 HOW（how to do）---怎样做？手段安排
划前提条件，并使设计人员对此取得共识，所谓计划工作的前 提条件就是计划工作的假设条件，换言之，即计划实施时的预 期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻， 并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
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• 按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部 前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作 前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。
（2）组织的产品生命周期
计划和组织的生命周期（pp137）
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（3）环境的不确定性程度
环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限
也应越短。
【案例分析】（自己先看，以后集中讨论）
宏大实业发展有限公司的发展计划
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第三节
计划的程序
计划编制的程序与步骤 计划编制的原则
• 指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者 较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目 标上或特定的行动方案上。
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• 例如， • 一个增加利润的具体性计划，可能具体规定在未来6个月 中，成本要降低4%，销售额增加6%； • 而指导性计划也许只提出未来6个月使利润增加5%— 10%。显然，指导性计划具有内在的灵活性，具体计划