探究企业内控体系的建管融合模式

探究企业内控体系的建管融合模式
建管融合管理体制，是在实践中探索发展的⼀种新型⼯程建设管理模式。

它以系统思想为指导，有效地将业主投资管理⽬标与⼯程建设⽬标结合起来，⼒求在⼯程设计、建设制造到安装调试各个环节均着眼于最终使⽤功能上的最优，避免了⼯程建设完⼯后在实际⽣产运营过程中暴露系列遗留问题，减少了接管后的技术改造，既节省了⼯程投资，⼜促进了施⼯进度。

内部控制体系建设探索
⽬前，国内⼤多数⼤型⼯程的建设已采⽤“建+管”的投资模式，即存在⼯程建设⽅与运⾏管理⽅两⼤主体。

为了解决“建”“管”条块分割所导致的问题，部分⼯程建设项⽬在筹建之初，以系统和全局的理念提出了“建管融合”的新思路，在⼯程相关设计、招标与合同执⾏、设备监造与验收、安装监理与调试等⽅⾯，全⾯参与⼯程建设，做到“建”“管”紧密配合。

建管融合管理体制，是在实践中探索发展出来的新型⼯程建设管理模式，具有极⼤的经济效益、管理效益和⼈才效益。

良好的内部控制体系，是其有效实施的基础。

内部控制是企业管理⼯作的重要组成部分，在保障战略⽬标的实现、促进规范运作⽅⾯担负着重⼤责任。

建⽴完善的内部控制体系，规范管理程序和标准，既是遵循国家相关法律法规的要求，满⾜当地监管条件，也是完善现代企业制度、提升企业管理⽔平、规避运营风险的客观需要，对不断提⾼企业运营能⼒、盈利能⼒和持续健康发展具有重要意义。

因此，探索建设基于建管融合管理体制的内部控制体系，既丰富了内部控制的理论体系，⼜在实践中提⾼了企业的管理⽔平。

内部控制体系建设模型
借鉴经过⼴泛实践论证的通⽤⽅法，并准确分析建管融合管理体制特点，是建管融合管理体制下内部控制体系建设的两个先决条件，也是其内控体系设计与运⾏有效的重要保障。

为此，中⽯油云南⽯化有限公司（下称“云南⽯化”）研究⼩组结合“通⽤”与“特点”，构建出“654321”模型，⽤以指导建管融合管理体制下的企业内部控制体系建设。

“654321”模型包括6个模块：“六位⼀体、五项要素、四个阶段、三个主体、两条主线、⼀盘棋”。

所谓“六位⼀体”指的是“以风险为导向，以流程为对象，以控制为⼿段，以制度为平台，以IT为⽀撑，以考核为保障”。

“五项要素”指的是围绕“控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督”五要素进⾏内部控制体系构建。

建管融合管理体制下的企业应基于其⾃⾝特点，落实其内部控制体系建设的重点。

在建管融合管理体制下，企业通常会经历可研、设计、建设和运⾏等“四个阶段”，应当匹配其所处阶段，合理规划内控体系建设⽅案，包括建设⽬标、建设⾥程碑、建设范围等。

在建管融合管理体制下，业务活动涉及业主、⼯程建设⽅和运⾏管理⽅“三个主体”，企业应当明确内部控制体系建设过程中的组织协调机制，应当在治理结构、组织机构、权责划分等顶层设计以及制度、流程等具体控制活动中捋顺三⽅关系，使其优势互补并相互制衡。

在建管融合管理体制下，企业的业务活动涉及到⽅⽅⾯⾯，但业务重点总体上围绕两条主线，即⼯程管理主线和财务管理主线。

这两条主线往往并⾏开展，不可偏废。

在内部控制体系建设过程中，同样应该围绕这两条主线。

企业应通过组织架构、权责分⼯、制度流程等⼿段，合理设计内部控制，达到安全、质量及进度控制与技术转移的⽬标和提⾼投资效益、确保资产安全与顺利投产运⾏的⽬标。

在建管融合管理体制下，“融合”是该体制的最⼤特点，在内部控制建设过程中，应当坚持“⼀盘棋”的建设⽅针。

“⼀盘棋”建设⽅针，是整个模型的精髓，也是云南⽯化在建管融合管理体制下企业成功建设内部控制体系的要领。

企业在建设内部控制体系时，应当统筹协调考虑：“两条主线⼀盘棋，并⾏推进；三⼤主体⼀盘棋，有序协调；四个阶段⼀盘棋，⾼效衔接；五项要素⼀盘棋，紧密配合；六种⽅法⼀盘棋，多管齐下”。

“654321”模型，是云南⽯化研究⼩组在实践中总结出来，具有建管融合管理体制特点的内部控制体系建设模型。

该模型既丰富了内部控制管理理论体系的内容，⼜切切实实地在实践中指导了云南⽯化的内部控制体系建设⼯作，同时对其他采⽤建管融合管理体制的企业也有极⼤的指导意义。

内控体系建设成效
云南⽯化⾃成⽴之初就全⾯启动了内部控制体系建设⼯作，并将“654321”模型灵活运⽤于⼯作之中。

公司在内控与风险管理委员会的领导下，充分考虑新设法⼈企业和项⽬建设实际情况，做好顶层设计，以“真建、真⽤、有⽤、有效”为原则，以建成“建管融合”管理模式下的内控管理典范为⽬标，扎实细致开展内控体系建设各项⼯作务。

⽬前，通过两期建设，形成的《内部控制管理⼿册（云南⽯化分册）》已经通过股份公司验收，并全⾯发布执⾏。

云南⽯化以内部控制体系建设为契机，公司的业务流程与相关制度标准不断优化完善，诊断出组织机构设置、部门职责与权限、信息系统管理、制度设计及执⾏等⽅⾯的缺陷问题并落实整改，实现了不同阶段公司内部控制体系的有效过渡和资源整合，有效地促进了公司规范化、⾼效化运营的⽬标实现。

通过内部控制体系的建设，云南⽯化逐渐形成了健全的组织机构设置、优化的业务流程架构、可执⾏的内部控制管理⼿册、完善的制度体系，进⽽推动了项⽬及公司的快速、规范、有序建设。

云南⽯化的内部控制体系建设，创新性地将内部控制体系建设通⽤理论与建管融合管理体制特点充分结合，构建了在建管融合管理体制下内部控制体系建设的“654321”模型，实现了不同阶段管理⽬标的前瞻性引导与管理资源的优化配置，实现了不同主体权责分配的互补制衡，实现了不同业务的主线平衡与重点把握，有效发挥了内部控制作为企业管理⼯具的积极作⽤，既是在中国⽯油内部的有益探索，也希望对指导其他企业构建具有建管融合管理体制特⾊的、有效的内部控制体系具有重⼤的借鉴意义。