项目管理—孙军

《项目管理》
书本作者：孙军出版社：电子工业出版社笔录人：胡攀辉
一、项目与项目管理
1.项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。

项目的特性包括目标
性、独特性、逐步完善性、一次性、可限制性、不确定性和不可挽回性。

2.项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制与收尾等过程进行的。

项目管理的基本特性主要包括普遍性、目的性、独特性、集成性和创新性。

3.按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法，项目管理
中有九大知识领域，分别从不同的管理职能和领域，描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能。

这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

4.整个项目的全部工作可以看成由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命
周期。

一般地，项目划分为四个主要的工作阶段：项目的定义与决策阶段、项目的计划与设计阶段、项目的实施与控制阶段和项目的完工与交付阶段。

但是项目的工作过程玩得阿有一个相对应的项目管理过程。

对一般性项目而言，项目管理的过程是由五个基本项目过程构成的，包括启动、规划、执行、监控和收尾过程。

如果将项目划分为若干阶段，各基本过程会在各个阶段内相互作用。

二、项目经理与项目组织
1.项目经理是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的
核心。

项目经理是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。

项目经理的权力包括生产指挥权、人事权、财权、技术决策权，以及设备、物资、材料的采购与控制权。

2.项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项目经理必须具备保
证项目成功所需的各种能力。

这些能力主要包括三个方面：一是概念性能力，包括分析问题的能力、解决问题的能力、制定决策的能力、灵活应变的能力；
二是人际关系能力，包括沟通能力、激励能力、人际交往能力、处理矛盾和冲突的能力；三是专业能力。

3.项目经理要适合项目管理的基本要求，就必须具备项目管理所需的基本素质。

项目经理的素质主要包括：勇于承担责任的精神，积极创新的精神，实事求是的作风，任劳任怨、积极肯干的作风和很强的自信心。

4.项目团队是由一组个体成员，为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作
队伍。

项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务，而共同努力、协调一致和科学高效地工作。

任何项目团队的建设和发展都要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。

5.建设高效项目团队的举措包括：项目经理要不断提升领导才能；项目经理要
灵活授权，及时决策；团队充分发挥团队凝聚力。

另外，要想使一群独立的个人发展成为一个成功而有效合作的项目团队，项目经理要付出巨大努力去建设项目团队的团队精神和提高团队的绩效。

决定一个项目成败的因素有许多，但是团队精神和团队绩效是至关重要的。

6.项目团队有效工作的障碍主要包括：项目经理领导不力、项目团队的目标不
明、项目团队成员的职责不清、项目团队缺乏沟通、项目团队的激励不足、规章不全和约束无力。

7.任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的。

由于每个
组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。

组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的种度划分为职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。

这四大类还可以进一步细分，如矩阵项目组织又可以分为弱矩阵型、均衡矩阵型和强矩阵型三类。

三、项目范围管理
1.项目范围是包括为了实现该项目成果所做的全部工作内容的总和，涉及所要
执行的各种活动、使用的资源、最终产品和产品质量标准等。

范围管理是为了保证项目目标的实现对项目过程及结果加以控制的各项管理活动的总和。

2.产品范围和项目范围是两个既有区别又有联系的概念。

产品范围是指产品或
服务所应包括的功能和特征。

项目范围是指为了实现交付一定功能和规定的产品或服务所完成的工作，即为了实现项目目标所要做的工作。

3.项目目标是项目所要完成的任务和期望实现的结果。

这个任务和结果既可以
是一种产品，也可以是一项服务。

4.项目范围计划是项目范围编制中的重要组成部分，又叫范围计划编制，即确
定项目的范围，编写项目范围说明书并对范围管理做出安排计划的工作。

5.项目范围定义是将主要的项目可交付成果分解成较小的更易管理的单元。

合
理的项目范围定义对于项目的成功具有重要意义。

6.工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）是确定项目范围定义时所
使用的主要工具之一，是项目计划编制过程的核心，是面对可交付成果的对项目要素的分组，为项目计划和控制提供依据。

7.WBS的优点：能够为项目管理提供更有效的控制；便于找到最佳层次的控制；
信息沟通的基础；系统控制提供有效手段。

8.WBS的作用：准确描述项目范围；分配项目工作人员并规定职责；针对独立
的单元，进行各种费用资源的估算，并提高估算准确率；建立共同的计划、
预算、进度基础；确定工作内容和工作顺序。

四、项目时间管理
1.项目时间管理，也称项目工期管理或项目进度管理。

它是为保证项目按照进
度计划按时完成目标所进行的一系列管理活动的总和。

2.项目时间管理的内容在理论上可以概括为：活动定义、活动排序、活动持续
时间估算、项目进度计划编制、项目进度优化和项目进度控制。

3.活动定义是对项目可交付结果所开展的具体活动的规定。

活动一般具有预算
时间、计划成本和资源等。

活动的主要依据是项目的工作分解结构。

4.活动时间估算是继活动定义和活动排序后项目管理的下一个重要过程，不仅
要考虑项目的实际工作时间还要考虑延误时间。

5.项目进度计划是根据项目时间管理的活动定义、活动排序及活动持续时间估
算结果所得到的结果和各种资源进行项目进度计划编制工作。

6.项目进度控制过程是对项目及其每项活动的进度进行监督和控制，将项目实
际进度与项目基准期望进度进行比较，不断纠错，以维持项目进度的正常进行。

7.项目进间管理的工具和技术：活动定义——工作分解结构，活动排序——单
代号网络图和双代号网络图，活动持续时间估算——时间定额估算法和三点估计法，项目进度计划编制——网络计划技术，项目进度优化——项目进度管理软件（Project进度管理软件等）。

五、项目成本管理
1.项目成本管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在满足质量、工期
等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低成本、实现目标利润，创造良好经济效益目的的过程。

项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2.项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制定的项目成本计划和控制基
准实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中。

有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比，并结合其他可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测项目完成时成本是否超出预算。

3.项目成本估算和预算是进行项目成本控制的前提和基础。

成本估算的方法有
经验估算法、因素估算法、WBS基础上的全面详细估算。

预算包括项目预算编制、预算调整和分析考核。

项目成本管理是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。

项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批
准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。

4.挣值分析（EV）技术是一种根据项目的成本基准来度量和分析项目绩效的方
法。

挣值分析的结果可以指出项目在成本和进度方面存在的偏差。

EV分析结合了成本、进度、已完成工作等各种因素来衡量项目的绩效，并预测项目的未来绩效。

六、项目质量管理
1.质量指一套固有的特性满足项目需求的程度。

它的结果是符合合同的需求，适合使用者
使用。

具有社会性、经济性、系统性。

2.谁来对质量负责？当然主要是项目和项目管理团队。

他们要对项目质量有明确的认识，
从而在项目执行过程中按照质量计划让项目朝着项目质量的方向前进。

具体质量环节由具体负责人负主要责任。

3.如何保证项目质量？最有效的方法是：预防胜过检查。

质量计划、设计和实施是保证项
目的关键，不是项目质量出了问题采取检查弥补。

预防质量问题的成本要少于纠正质量问题的成本。

但是，对质量要严格按照质量计划进行阶段的确认和项目最后的核实。

4.达到质量要求的好处是，可以减少返工，提高效率，降低成本，提高项目关系人的满意
度。

七、项目人力资源管理
1.项目人力资源管理是指对项目的人力资源所开展的规划、开发、合理配置、准确评估、
适当激烈、团队建设、资源能力提高等方面的管理工作。

这种管理的根本目的是充分发挥项目组织各方面的主观能动性，以实现既定的项目目标和提高项目效益。

2.。