杰克·韦尔奇：领导建立信任来自于三件事情

杰克·韦尔奇：领导建立信任来自于三件事情
杰克·韦尔奇是一位非常有名望的传奇CEO。

从入驻通用电气起，在20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头。

在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。

他是一位名副其实的领导力大师，那么，在他看来什么是成为一个成功领导者的关键呢？是什么样的神秘力量在激励和鼓舞着人们做到最好呢？
在纽约世界企业协同论坛上，他说：“这个关键是：信任！”
“如果你的员工信任你，他们将告诉你事情的真相，当你得知真相，你就可以快速有效地采取行动。

”这位管理专家说，“所以说，信任扮演了一个非常重要的角色，你的员工和同事必须信任你；同样的，你也必须建立起对他们的信任。

”
在韦尔奇看来，对一个企业的领导者而言，建立信任通常来自于三件事情：
1、坦诚
坦诚对于建立信任起着是决定性的作用，因为坦诚关系到团队里的每个人：是否清楚地知道他们应该怎么做，以及他们需要作出什么改善。

每三个月，管理者应该告诉团队成员，他们正在做什么、做的怎么样，以及还有那些地方需要提升和改善。

2、建立愿景
你的团队成员需要感觉到他们是和公司一起前行。

韦尔奇认为“优秀的商业领导者创立愿景，然后清晰地表达企业的愿景，热情并努力地让企业的愿景得以实现。

”
“想要一个大型的组织有效运行，很多东西都要变得简单。

想要一个组织变得简单，它的员工就必须拥有自信。

不可靠的管理者会制造复杂，神经紧绷的管理者，倾向于使用冗长而又繁杂的计划书。

”韦尔奇曾告诉哈佛商业评论。

“真正的领导者不需要用复杂，他们必须有保持条理清晰简单的自信和智慧，必须让组织里的每个人（不论职务高低）都知道：他们在做什么，如何才能获得成功！”
韦尔奇说“当然，这并不容易！让他们变得简单非常困难，因为简单常常让人害怕。

”
3、保持有趣
“你的团队成员需要感觉到自己的办公室就像一个‘酷孩子的基地’。

”韦尔奇说，“承认团队成员的努力，欣赏团队的成功，并努力赶走那些阴沉的负能量。

一个管理者应该时常思考：自己能否将团队成员放在第一位。

”
“你有没有将工作的地方变成一个有趣的地方？你有没有尝试着用一小桶啤酒或者其他东西庆祝团队获得的每一个胜利？”韦尔奇建议道。

当提到硅谷的各家公司以他们给员工的耀眼福利而出名时，韦尔奇说：“在硅谷出现之前，我们已经有了“装啤酒的小桶”，我想强调的是：你必须把你的企业变成大家都想去的地方。

”
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杰克·韦尔奇：一个领导者真正需要做的只有三件事
在我与学生、经理人和企业家们交谈的时候，总会被问到有关领导力的问题。

例如，“什么是一个领导者真正需要做的？”或者，“保姆式的领导好不好？”
这类问题迫使我思考，到自己40多年的领导经验中去寻找答案。

几十年来，我经历了千差万别的各种情况，从负责三个人组成的团队，到领导有三万人的部门。

我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的产业，遇到过无数并购、分拆、组织危机的时刻、时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况。

在这些情况下，某些领导方法总是能发挥效用，也就成了我的“准则”。

1、要成为一名园丁
很多经理人认为，关注成员的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。

其实根本没有说到点子上。

成员的成长应当是每天都要关注的事情，它包含在日常工作中的方方面面。

例如预算讨论会，这是一个理想的关注成员表现的时机。

通过这样的会议，你能够真正看到一个团队的运转情况如何。

如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。

相反，如果大家都能参与到交谈中来，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的肯定。

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在工作中，随时随地都有促进成员成长的机会。

用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。

到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。

会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导。

记住，在所有这些邂逅中，评估和引导都是重要的，但帮助成员树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情。

即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。

要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。

除了对提升团队素质的巨大影响外，利用这种日常的会面帮助成员还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。

无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观，只能让你看到一大堆不明所以的新设备。

相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。

偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。

随后，你就能看到满园花开。

2、激活团队的梦想
不必多说，领导者需要为团队制订一个梦想，而且也应该这样做。

但除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。

作为一位领导，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。

那么，怎样使大家的梦想活跃起来呢？
首先，不要用术语。

目标不能听起来很崇高，而且必须具体、旗帜鲜明。

领导们把自己组织的梦想，以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体成员，这就是问题的要点。

你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。

有些时候，我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。

但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。

因此，你需要不断地重复，而且要对每一个人谈。

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各组织中最普遍的一个问题是，领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的成员中。

我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。

不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。

这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。

也有可能是，成员的酬劳没有和实践企业的梦想挂钩。

这也是这条领导力准则最后的一个要点。

如果你希望自己的成员能实践和拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，那可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。

梦想是领导们工作中的一个基本的要素。

但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同成员进行交流，并以奖赏来强化它。

只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活。

3、领导者要学会承担责任
在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。

这是可怕的原罪。

如果你提出的问题和关心的事情没有引起成员们相应的行动，那将依然没有价值可言。

所以你需要找到更多、更好的解决办法。

而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。

成功的公司都信奉冒险和学习。

但是在现实中，这两个概念经常是空头支票——而没有其他的内容。

有太多的经理人，他们极力主张自己的成员大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。

于是，有太多的人会选择生活在自己营造的、因循守旧的世界里。

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如果你希望自己的成员大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。

例如承担风险。

在创建一种鼓励勇敢创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。

已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人们自己曾犯下的第一个严重错误——而且是非常严重的错误——1963年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。

爆炸发生时，我正在马路对面的办公室里。

一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。

不过感谢上帝，总算没有人受伤。

尽管我犯下了极大的错误，但我领导的领导，一位前麻省理工学院的教授查利·里德，却没有痛斥我。

相反，他对事故原因做了细致入微的科学调查。

他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进制作工序，而且更重要的是，我学会了在成员处于困难境地的时候，应该伸出鼓励的双手。

至于学习，同样要带头。

你是领导，但并不意味着你就是全部知识的来源。

当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到GE就会当众宣传。

可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知
道，对于新的观念，我是如何地充满热情。

作为经理人，你们能够且应该向自己人学习。

在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。

在大多数情况下，人们表现出惰性的原因，是他们的风险与报酬的平衡关系式不那么明显。

如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。

对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰——你的团队也一样。

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要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。

做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。

在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

来源：制造界作者：杰克·韦尔奇
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