组织设计培训课件(PPT 89页)

组织的特征：
人员
明确的目的
精细的结构
组织的特征
１、每个组织都有一个明确的目的。 这个目的通常是以一个目标或者一组目标 来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。 ２、每一个组织都是由人员组成的。 ３、所有的组织都发展出一些结构。 组织结构：是组织中划分、组合和协调人 们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构 体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联 系方式和相互关系。
制约因素
问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术
（四）管理幅度
管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次 之间呈反向变化关系。近年来出现 了以宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势 。
（五）集权与分权
集权与分权是指决策制定权力的分布状态。 决策权集中于高层的，是集权化；决策权 授予下层，被称作分权化。
2、有利于调动各事业部的积极性。 3、提高管理的灵活性和对市场的适应性。 4、有利于大公司开展多元化经营。 缺点：1、职能部门重复设置，增加了管理人员和管
理费用。 2、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。 3、如果公司总部控制不力，独立的事业部可
能向“小公司”发展。 适用范围：品种多样化、市场环境变化快的大型企业。
琼·伍德沃德有关技术和结构的关系
第二节 企业组织结构的类型
直线制 职能制 直线―职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制 团队结构 无边界组织 组织结构的变化趋势
一、直线制
直线即上下级关系、指挥链(由上而下的 职权线 )。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
职能制的优缺点
优点：发挥专业特长。 缺点：多头领导，因此未被广泛应用。
三、直线―职能制
职能制与直线制的融合、扬弃。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制的优缺点
优点：统一指挥，发挥专业优势。 单一、
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
（二）部门化
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。 传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而
组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。
案例 杜邦公司组织的结构改革
美国杜邦公司(Du Pont Company) 成立于1802年， 是世界上最大的化学公司。在2002年《财富》世 界500强排名中列第172位。200多年中，尤其是 20世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革，其 根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况 的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美 国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业 组织结构发展演变的一般特点。
规模、阶段与结构
组织的规模往往与组织的发展阶段相联系 组织发展五阶段理论
创业阶段，决策主要由高层管理者个人作出。 职能发展阶段，决策越来越多地由其他管理者
作出。 分权阶段，目的是在企业内建立“小企业”。 参谋激增阶段，加强对各“小企业”的控制。 再集权阶段，高层主管再度高度集中决策权力。
战略与结构
战略在两个层次上影响组织结构：
不同的战略，要求不同的业务活动，从而影 响管理职务的设计。
战略重点的改变，会引起组织的工作重点、 从而各部门与职务在组织中重要程度的改变， 从而要求各管理职务及部门之间的关系作出 相应的调整。
案例：韦尔奇的“数一数二”和“三环战 略”
环境与结构
事业部 （地区子公司）
事业体 工厂
亚太集团 加拿大IBM
中南美洲部
IBM中国
六、矩阵制
职能与项目双重领导
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
项目单位
项目单位 项目单位
矩阵制的优缺点
优点：1、灵活性、适应性强。 2、有利于加强各职能部门之间的协作配合。 3、每个工作人员的整体观念得到加强，有利于项目小 组任务的完成。
参谋职权：指职能部门作为幕僚所拥有的 建议、支持、协助的权力。
（三）指挥链
职责：是与权力相联系的责任。授权不 授责只会给滥用职权造成机会。
职权与职责应该对等。
（三）指挥链
统一指挥，即每个下属应当而且只能向一 个上级主管直接负责。
传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的 上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来 自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一 指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观 点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的 区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。
组织的分类
（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本 任务
１、政治组织 ２、经济组织 ３、军事组织 ４、学术组织 ５、教育组织 ６、宗教组织
组织的分类
（二）按组织人数的多少 １、大型组织 ２、小型组织
（三）按组织与外部的联系划分 １、独立组织 ２、非独立组织
（四）按组织的运行机理可以分为 １、机械式组织 ２、有机式组织
山东华光陶瓷股份有限公司组织结构图(局部)
董事会秘书
股东大会 董事会 总经理
办
市
投
公
场
资
室
部
部
华
华
光
光
印
纸
务
业
监事会
战略委员会
技 术 中 心
汇 宝 纸 业
（二）组织设计的程序
1.职务分析与设计
在目标活动逐步分解的基础上，设计和确 定组织内从事具体管理工作所需的职务类 别和数量，分析担任每个职务的人员应负 的责任，应具备的素质要求。
案例 杜邦公司组织的结构改革
1.成功的单人决策及其局限性 近似于直线制
2.首创集团式经营模式 执行委员会，相当于直线职能制
3.充分适应市场的多分部体制 相当于事业部制
4.“三头马车式”的体制 董事长、总经理、财务委员会议议 长 公司治理
五、超事业部制
在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部” 或“事业总部”、事业部门组。
缺点：1、稳定性差。 2、当条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员 会面临两难的困境。
适用范围：技术发展迅速、产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂的特点的企业。一般企业中的科研、新产品开发、 规划工作等也可运用这种形式。
IBM的矩阵式结 构
IBM
AS/400
班组长
直线制的优缺点
优点：结构简单，职权集中，责任分明， 指挥统一，沟通简捷。
缺点：没有专业分工。 适用范围：规模小、生产简单的企业。
二、职能制
职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能 部门有权指挥平行或下级直线部门。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
中国中小企业标准
机械式组织与有机式组织的区别
机械式组织
特点： 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式沟通为主 集权
有机式组织
特点： 合作性关系 灵活的职责 低度的正规化 正式沟通与非正式沟通结合 分权
二、组织设计的六大要素
工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化
职务设计的方式 ：职务专业化、职务轮换、 职务扩大化、职务丰富化、工作团队
2.部门划分 3.结构的形成
四、组织设计的原则
目标明确原则 稳定性与适应性相结合原则 集权与分权相结合原则 责权对等原则 统一指挥原则
五、组织设计的权变因素
战略 环境 技术 规模与组织所处的发展阶段
（一）工作专业化
工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度， 其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干 步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。
传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技 能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将 劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物 极必反。
（一）组织设计的任务 组织设计的任务包括提供组织结构系统图和编制
职务说明书。 组织结构系统图：是描述组织的所有部门以及部
门之间的关系的框图。它描述了组织的职权分配、 信息传递方式、部门划分以及组织的集权分权程 度。 职务说明书：即关于职务的内容、环境和从业条 件的书面说明。如：该管理职务的工作内容、职 责与权力、与组织中其他部门之间的关系，要求 担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知 识、工作经验、处理问题的能力等条件。
（三）指挥链
现代的观点认为，当组织相对简单时，统 一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多 数情况下仍是合理。的，而且有许多组织严 格地遵循这一原则。但在另一些情况下， 严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度 的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
（四）管理幅度
管理幅度（管理跨度、管理宽度）：是一 名管理人员能够直接而有效的领导的下属 人员的数量。
趋势
下授决策权
影响因素
环境因素、组织规模与战略、下属能力与意 愿、决策的重要性、…….
影响集权与分权的因素
（六）正规化
正规化是组织依据规则和程序引导员工行 为的程度。规章条例越多，组织就越正规 化。
不同组织，正规化程度不同；即使在同一 组织中，正规化程度也有差别。
三、组织设计的任务与程序
第五章 组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织设计 企业组织结构的类型 组织文化 组织变革 学习型组织
第一节 组织设计
组织及其特点、分类 组织设计的六大要素 组织设计的任务与程序 组织设计的原则 组织设计的权变因素
一、组织及其特征、分类
组织既是一个名词又是一个动词。 作名词用，组织:指的是按一定规则建 立起来的人的集合体。 作动词讲，组织:指的是组织工作，即 对人的集合体各个成员的角色安排、任务 分配。
总公司
开发部
人事部
技术部
财务部
事业部门组
事业部门组
事业部
事业部
事业部
事业部
工厂 工厂 营业部
IBM的直线系
统
IBM
企业管理办公室：最高决策机构 政策委员会：负责长期战略决策 事业运营委员会：负责短期战略决策
事业部门组（执行部、地区性公司）
IBM世界贸易 欧洲—中东—非洲公司
IBM世界贸易 美洲——远东公司
（二）部门化
现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的 采用，正使得原来僵硬的部门划分得 到补充。
（三）指挥链
指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关 概念：职权、职责、统一指挥。
职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望 命令得到执行的这样一种权力。
市场需求比较稳定的企业。
四、事业部制
事业部制的原则是“集中政策，分散经营”, 事业部制是一种分权的管理组织形式。
总公司
计划总部 人事总部
技术总部 财务总部
事业部
事业部
事业部
计划部 人事部
技术部
财务部
工厂
工厂
营业部
事业部制的优缺点
优点：1、企业最高管理层集中精力做好企业的战略 决策的长远规划。
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
（三）指挥链
职权包括：
直线职权：是管理者指挥其下属工作的权 力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织 的最高层和最底层，从而形成了指挥链。 在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的 管理者均有权指导下属人员的工作并无须 征得他人意见而作出某些决策。
环境对组织结构的影响力主要来源于其 不确定性，主要表现在三个层次： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
技术与结构
现代企业的一个最基本持点是在生产过程个广泛 使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备 和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定 了对运用设备进行作业的工人的生产组织。在某 些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个 封闭的生产车间内完成；而在另一些条件下，人 们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类 产品的某道或某几道工序的加工。