贝卡特钢丝

案例1 贝卡特钢丝公司
编写余凯成
l 980年初·美国企业管理专家菲利普·史密斯在回顾他就任贝卡特钢丝公司总裁一年来的政绩时。

确感几分得意。

因为在这短短一年中，他成功地组织了一次“高柯战役”，将一个濒临破产的企业拯自沉疴，实现了扭亏为盈。

但他觉得最好别高兴得太早，还得总结经验，以利再战，再接再厉，安排好第二年的经营计划。

贝卡特钢丝公司
贝卡特钢丝公司是比利时著名线材制造商贝卡特公司在美国设置的独资子公司。

这母公司成立于1880年，经近一个世纪的惨淡经营，业务已跨出国界乃至洲界，在北美、拉美与远东也设有独资或合资企业。

它的创建者出身佛兰芒望族，百年来坚守祖训，所有权从不让外族人染指，遑论外国人；如今董事会由老贝卡特的五房子孙把持。

该母公司本来只把北美视作其在本国及国外子公司产品的出口市场，仅在芝加哥设一货栈作集散地，将运来的产品转销北美各地。

但到1960年代中期。

它也开始试图在北美投资“札营”，不但建起这家独资的钢丝公司，并在阿肯色州建一农用线材厂，乔活亚州建一钢丝厂，又在内华达州建一筐具厂，开始就地生产。

这些企业都派本国人来坐镇领导以免失控，并把它们的产品只当作本国产品出口的补充。

．
三家工厂中阿肯色厂投资最多，设备也最先进。

母公司奇以厚望。

他们在建厂前的1971年曾做过市场调研，预测美国农用线材，尤其是做农、牧场围栏用的带刺钢线需求会不断扩大；就地设厂生产以满足此需求，近水楼台，可获厚利。

工厂建成时。

贝卡特家族显要纷纷越洋飞临，剪彩致辞，喜气洋洋。

不料开工后销路阻滞，远不似预测乐观。

这一是因市场调研时分析错误，未看出当时刺线行情看好，主要应归因于越战军需增长，基本的民用市场容量并不太大；待1 975越战停止，军事订货锐减，假象便消失了。

二是美国钢丝业强手如林，且多是树大根深的“地头蛇”，外来户要分一杯羹，淡何容易。

三是母公司不把这子公司视为嫡系，规定美国东、西岸诸州及加拿大都划为禁区，仅供母公司出口专用，子公司只能啃留下的美国中部地区这根“骨头”，使市场更小。

最后，则是子公司的经营与决策，全由母公司越洋遥控；他们信息不灵．还刚愎自甩，又兼优柔寡断，朝令夕改，阿肯色厂的厂长几年来已三度换将。

厂领导曾请麻省理工学院教授，编成分析其市场及产品组合的两个模型的软件，却又从未启用，一直束之高阁。

这些比利时封疆大吏的水平，典型表现在对刺线市场调查的分析失误上。

结果此厂开工三年多，每况愈下，年平均亏损达二、三百万美元，看来还会更趋恶化，把在北美的其他各项营业收入全赔了进去，几成无底之穴。

母公司欲罢不能，而本国已无将可遣，这才不得不去聘一位“老美”史密斯来撑此危局，看他能否挽狂澜于既倒。

新总裁史密斯
史密斯本来是冶金工程专家，后来从事管理，渐露头角。

1967年他受命担任面临破产的匹茨堡市柯波威尔德钢铁公司总裁，很快将该企业起死回生，重振声威，管理才干经受了严峻考验，在美国企管界声誉鹊起。

这回贝卡特公司登门来请，他深知这些高傲的比利时老板不到山穷水尽，不会来届尊就教，任务必甚艰巨；而且他们不会甘心大权旁落，对他这美国佬不会真正放心放手，他必会在猜忌掣肘环境中奋斗。

但他素喜挑战性工作，所以表示乐于接受，不过条件是授予全权。

贝卡特母公司无奈，只好允诺只要他确能妙手回春，保证不对于公司的管理插手干涉。

“翻身仗"的战略筹划
史密斯市时度势，觉得上任后必须立即打一场速决的翻身仗，以果敢的行动，尽快实现扭亏为盈。

这对取得母公司老板的信任，提高干部信心，鼓舞职工士气，增加全公司的凝
聚力，十分关键。

但要有打胜这头一仗的把握，决不能盲目莽撞，只能建立在掌握大量准确信息和做出客观健全分析的基础上。

他首先把现成的两种软件调来，利用它们对各种备选的产品组合方案进行盈亏预测，并广泛吸收全公司的骨干参加研究和讨论，想找出市场上最适合本公司扬长避短的独特目标分割面来。

他们分析了农业市场的各个方面：家禽业、养猪业、养羊业、养牛业、谷物与青贮饲料业等对围栏材料的需要。

从分析中发现，本厂五种主要钢丝产品中，平均税前盈利率最高的是一种高强度野外用钢丝；可惜它单价高，需求少，赚头并不大。

盈利率次高的是本公司生产的一种独特的刺线。

它的粗细仅相当于普通15号钢丝，但实际强度却高于看上去比它粗壮的12号标准钢丝；此外，它还有较柔韧、易缠绕捆札到木桩上去，以及镀锌层较厚而防锈力较强的附带优点。

这种钢丝很适台农、牧民作围栏材料，因此盈利潜力颇大。

贝卡特母公司并未严守它“大撒手”的诺言，却节外生枝地坚持要它的子公司在美国中部销售这种独特的刺线时，必须使用它原有的商标——“高柯”。

这是个西班牙词汇，在拉丁美洲当然听起来耳顺，在美国东、西岸也还受得了，但在保守的中部农村，听起来就显得颇为陌生而刺耳了。

但史密斯觉得叫“高柯”并无大碍．就妥协了。

信息分析还表明，民用刺线市场的需求是季节性的，因为农、牧民通常总在开春时加固、修理、重建或新建他们的围栏，这时才需要和购买刺线。

所以“高柯”刺线销售战役的发动必须掌握好时机，否则若贻误战机，便会错过整整一年。

史密斯知道，要放好他上任后的这“头一把火”，他不能优柔，必须当年第四季度就抢行订妥明春的生产与销售计划。

于是，主攻方向决定了，突破口确定了，时机选好了，战略决心就下定了：这就是，根据集中兵力于有限目标的制胜原则，于1979年冬和1980年初冬，以毛利很高而又有本公司特色的“高柯”刺线为突破口，以中部大平原农、牧区的那些有巨大购买潜力的各州为主攻方向，发动一场闪击战，以迅雷不及掩耳之势，战胜各竞争对手，在本区夺占尽可能多的市场份额，尽量扩大销售额，实现使公司困境迅速改观的战略目的。

“高柯”战役的战术安排
战略制定了，就需做出相应的战术安排，使既定战略意图转化为具体的行动计划。

这计划的核心，是要把“高柯”这种独特而有竞争力的刺线质优价廉的信息，直接传递到广大最终用户，即购买与使用这种刺线的农、牧民们心中去；推销的时机应选在他们正在做购买决策的当口。

史密斯和他的副手们仔细研究了这些农、牧民们的购买行为、习惯和心理，归纳出四条特征。

l、老乡们是比较保守的、不易轻信新的陌生事物。

他们传统上习惯于买12号标准钢丝做围栏，它看上去比“高柯”粗而结实。

难怪“高柯”刚上市时，竞争对手们都嗤之以鼻，称它为“马驹线”，意即只能圈住小马驹而已，怎奈何得了健马壮牛。

2、但老乡们又是很讲实惠的，如果能将新产品物美价廉之处确实展示在眼前，他们是会相信而改变态度的。

可惜现在他们还不了解“高柯”。

3、“高柯”这词对中部各州老乡听来是有点刺耳不惯，但却新颖、不一般、易引人注意，也易记住。

老乡们是可能对围栏材料建立牌号(商标)意识的。

4、老乡们买刺线这类用品，不算什么“大件”，不会预作周密采购计划，而是临时偶
受触动，兴之所至而为，是灵机一动式的购买行为。

但是，贝卡特钢丝公司没有也不可能自设散处穷乡僻壤的直接销售网络，它必须依靠中间商，通过“工厂一批发商－零售店一农、牧民”这个既定的销售层次系统，利用各地现成而完备的销售渠道而将刺线送到用户手中。

可惜中间环节，无论批发还是零售，对经营和推销有风险的新商品，尤其是刺线这种普通商品，并无太大热情。

所以向最终用户推销，应考虑顺带能激发起这两个中间环节的积极性。

至于传递信息的手段与媒介，史密斯和副手们分析共有四种可供选择：一是派推销员下乡巡回，直接向农、牧民现身说法；二是邮寄书面宣传品；三是在报纸与农、牧专业普及性期刊上登广告；四是在无线电广播中做广告(农村电视还不太普及)。

经研讨认为，四者缺一不可，应多管齐下，互相呼应，但重点要放在广播上。

为使电台广告最有效而经济，他们细致调查和分析了老乡们收听广播的习惯与爱好后发现，老乡们一般是早上五点半收听当日简明新闻与天气预报，中午十一点半则收听商业台的农牧市场行情介绍，以了解粮食、肉、蛋、禽类收购价及农机、化肥、建材等售。

作过这番侦察，便可设计最佳广告战方案了。

史密斯向电台购买了上述两段节目中的“片刻”间隙时间，长短仅为1分钟。

过短则听众未能注意和听清广告中关键信息；过长则听众会嫌烦而拧向另一节目，现在则恰到好处。

受到“万宝路”香烟塑造牛仔形象作其招牌象征而收奇效的启发，他们也创造了一位叫“丹尼”的牛仔牧民角色，他会在马上边放牧边用浓厚农村口音弹唱几段当地妇孺皆知的民歌，但歌词已被移花接木，暗渡阵仓，换上了宣传“高柯”刺线优点的内容。

这主意受到公司销售部比利时来的部长的强烈抵制，认为粗俗不堪，有违贝卡特传统的欧洲绅十风度，成何体统。

但史密斯说：“这是在美国，信不信，美国老乡就吃这一套。

”
广告在电台一播出，“高柯”的牌子在这地区很快无人不晓，连孩童也学着“牛仔丹尼”的滑稽腔调，哼唱起“高柯刺线就是好”的小调来，当上义务宣传员了。

广告增加了“高柯”的知名度，但如何将它的优点令农、牧民“眼记为实”而信服呢？史密斯设计了一套促销的“连环计”，在以最终用户为主要目标的同时，巧妙地“顺带”也瞒准了批发与零售商，以收“一箭三雕”之效。

这套政策的要点是：零售商凡一次购进48卷“高柯”刺钱者，发给¨美元台作奖i瓮．或在一次电台“高柯”广》F日演Ⅱ“1n小段民歌中．扪¨{断小段专门：宣传此零售店；一次蚴进H()卷抒．则发25美元合作奖金或抽出j段々甩歌词；一一次购18(1替井舄加可装满一悭卡车肆他货品暂．j州叉发给100荚元奖金f¨播}lj itl段专f『J歌嗣．还派出一名专职推销员，带去一台专门改装的农用线材抗拉强度测试仪，到零售店作义务推销。

这些政策虽然直接针对零售商，但他们购买欲望加强了，就会更多向批发商进货，就自然地带动了批发商的积极性了。

用测试仪当面演示这一招最厉害。

“不怕不识货，就怕货比货”，老乡们亲眼看到细弱的“高柯”线比粗壮的12号钢丝承受的负载更大，不由得疑虑冰解。

这使有些强大的对手火冒三丈，阿姆科钢铁公司就扬言要上法庭告贝卡特“诽谤罪”。

但史密斯一笑了之，因为他知道这只是虚声恫吓罢了。

另一些强大对手则认为贝卡特这样做不过雕虫小技，难成气候，不足为虑，可待到真正感受到其严重的威胁时，悔之已晚矣。

剩下的最后两项战术性决策，一是推销战役在地理j二是时问J二的桁曷．以及推销队伍的合理使用。

公司推销队伍是略显单薄，且主要弱点在于分散使用，指定的推销员分别终年长驻和负责一块指定地区，淡季闲散无聊，旺季应接不暇，史密斯考虑美国幅员广大，南北气候悬殊；彳≠夭fll南渐北先后到柬．往往南方已柳绿花红，而北方仍然白雪皑皑。

于是他调集全体推销员，于元月初聚集德克萨斯、新墨西哥、亚利桑那等中部南端诸州，成立一支半永久性推销小分队．自元月1日起在春意渐浓而准备耕犁播种的南方“全线出击”，尾随春风北渐而依次推进，直到五月初抵达北端加拿大围地线为I卜。

越境即母公司划定的禁区，不可再越雷池一步了。

初战告捷的喜报雪片分来，各州成交额大幅增长。

史密斯坚信此役已稳操胜券，而且已为今后相当长一段时间内持续扩展奠定了坚实的基础。

他认为作为一名成功的企业家，不应该小富而自满，而应有更大抱负，高瞻远瞩。

战役未毕，他已在筹划役后如何总结经验，安排后继更大的战役。

一、直接待解决的问题
史密斯是怎样构思和组织了他就任贝卡特总裁后的第一次销售战役并获胜的？
二、基本问题
企业领导在设计市场战略及体现所选战略的战术行动计划时，应考虑那些因素？
启发思考题
1.史密斯就任时，面临何种形势，是什么促使他定下发动和组织“高柯战役”的战
略决策的？
2.在史密斯制定战略计划时，他通过了那些步骤？采用过何种分析方法？考虑过哪
些因素？
3.从“高柯战役”中，你得到哪些启示？
4.你认为史密斯有无失算之处，是哪些？换了你会怎样做？
5.通过此案例，你体会出战略设计与战术安排有何不同之处？
6.从此案例中，你能列举出营销管理全过程的所有主要环节吗，案例中的过程有哪
些典型意义？
从此案例中你看出比利时文化与美国文化间的差异对管理模式的影响么？你能具
体指出其间的不同之处么？对你有何启迪？。