KA经营理念和绩效管理
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费用率、订货、收货、 费用率、订货、收货、收款
单品的培养
3-5 KA的评估标准 KA的评估标准
相对观念而非绝对观念 赚钱与否（获利性）： 赚钱与否（获利性）：
毛利率、毛利额、费用率 毛利率、毛利额、
成长性： 成长性：
业绩、占有率、PSM、 业绩、占有率、PSM、品项数
能力与态度（态Hale Waihona Puke 决定一切） 能力与态度（态度决定一切）
永远追求业绩， 永远追求业绩， 不断要求毛利 及配合！ 及配合！
二、特贩市场的运作方向
了解客户 者 SALES 了解采购
了解竞争
了解产品
了解你的客户
公司的定位、 公司的定位、商品策略 客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合） 客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合） 客户最主要的竞争对手 各级的工作职掌（采购，陈列，营运） 各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的 KEY MAN 公司如何评估其绩效 客户如何区分品类？ 客户如何区分品类？ 对制造商的评价 总业绩、客户层、来客数、 总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯
4-2 日常运作为管理的重点与 互动良否的关键 （续）
KA人员与区域业务对于业绩的 KA人员与区域业务对于业绩的 PUSH扮演同样重要角色 PUSH扮演同样重要角色 主管人员要经常拜访KA KA商品部及 主管人员要经常拜访KA商品部及 各卖场 有了矛盾寻求正面解决， 有了矛盾寻求正面解决，不可意 气用事， 气用事，破坏大局 KA费用控管 KA费用控管
KA经营理念和绩效管理 KA经营理念和绩效管理
内容提要
KA的特性 一、KA的特性 KA的运作方向性 二、KA的运作方向性 KA人员作业原则 三、KA人员作业原则 KA绩效管理 四、KA绩效管理 KA谈判的基本要点 五、KA谈判的基本要点 六、管理软件应用 部分KA KA简介 七、部分KA简介
一、KA的特性 KA的特性
KA人员作业原则 三、KA人员作业原则
3-1 KA的原则 KA的原则
服务不完全代表销售----服务不完全代表销售-----重复替客户做些 -----重复替客户做些 老套的工作不会创造生意机会 KA除协商外应与客户建立客情、 KA除协商外应与客户建立客情、发掘并 除协商外应与客户建立客情 发展生意机会、 发展生意机会、增加销售量
5、改善计划提出
（续）
（由双方主管参加作行销改善会议） • 产品别、门市别在检讨时段内的进货状况 产品别、 • 同期或上一期之业绩比较 • 选择同一系统之销售额及消长状况比较 • 问题点及建议 • 商品行销计划（未来市场成长预估及未来推广计划） 商品行销计划（未来市场成长预估及未来推广计划） 以及关联商品开发计划 • 促销计划、奖励方案及建议实施时间表 促销计划、 • 改善目标、计划 改善目标、
了解自己的产品
自己产品的定位于属何品类？业绩创造？ 自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利 润创造？ 润创造？ 业绩来自那些产品— 业绩来自那些产品—只进不出 何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？ 何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？ 促销幅度完全依事业部 哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？ 哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？ 不愿送货 产品有多少陈列面？合理与否？ 产品有多少陈列面？合理与否？ 陈列面由谁决定？多久更换？ 陈列面由谁决定？多久更换？
了解你的竞争对手
我的主要竞争厂商、品牌？ 我的主要竞争厂商、品牌？ 竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？ SKU在同一品类中 竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？ 竞争品牌的销售状况， 竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位 那一家产品在该品类中排名第一 主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？ 主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？ 主要竞争厂商的优劣势 认识主要竞争厂商的KA 联合、 认识主要竞争厂商的KA（联合、竞争） KA（
了解采购/ 了解采购/现场
了解采购需求， 了解采购需求，需求可突显交易机会 • 事业需求 个人需求 现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助 欠品） 赞助/ 现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品） 知其职掌、评估标准，寻找真正KEY 知其职掌、评估标准，寻找真正KEY MAN 塑造Problem solving形象 形象— 塑造Problem solving形象—听我的准没错 区域管理、各有所取（平衡、和协） 区域管理、各有所取（平衡、和协） 与公司的关系 建立亲密关系、 建立亲密关系、非关男女
1-3-1量贩店之特性
（续）
经营特性 :大量进货,降低进价 大量进货, 降低毛利、 降低毛利、增加营业额 高回转， 高回转，减少库存 规模 ----- 量----- 制价 商品策略： 商品策略： 百货创造利润
食品带动百货 生鲜带动食品 蔬菜带动生鲜
1-3-2生鲜超市之特性
商圈： 面积: 商圈：约1.5KM 面积:1千-4千平方米 品项数: 10000个 毛利:15品项数:约10000个 毛利:15-20% 营业构成比:蔬菜18% 生鲜12% 食品40% 18%、 12%、 40%、 营业构成比:蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷
3-4 KA人员应时时着眼的目标 KA人员应时时着眼的目标
营业额的提高 利润的增加 陈列面的扩大 品项数的议入 平稳价盘 客情的建立
3-4 KA人员应时时着眼的目标 (续） KA人员应时时着眼的目标
新事业及产品的开发 竞争对手市场咨讯的提供 服务与作业品质的提升 作业效率的成长—配送、生产力、促销力、 作业效率的成长—配送、生产力、促销力、
1-3-3便利店之特性
商圈：约1KM 商圈： 面积: 100平方米 面积:约100平方米 品项数: 3000个 品项数:约3000个 毛利:20毛利:20-30% 营业构成比:食品75% 杂志和日用品25% 75%、 营业构成比:食品75%、杂志和日用品25% 经营策略： 经营策略：
• 经营品项经常更换，以适应市场变化 经营品项经常更换， • 便利，热衷于公益事业。 便利，热衷于公益事业。
– 先了解统仓还是单店进货 – 各单店是否依协定进货
4-2 日常运作为管理的重点与 互动良否的关键 （续）
– 陈列位置是否达到我方要求（当然要求最佳的陈 陈列位置是否达到我方要求（ 列位置） 列位置） – 商品陈列面是否达到要求 – 价格是否依协定标价
• 我们通常可以发觉的卖场缺点
– 补货不及时 – 缺项陈列（陈列面小） 缺项陈列（陈列面小） – 价格混乱 – 陈列位置不佳 – 落地陈列特卖位置不佳，陈列零乱 落地陈列特卖位置不佳，
1-4 KA通路的特性 KA通路的特性
成长快速 多以连锁形态出现 企业形象鲜明而统一 多倾向中央集权 运用现代化资讯加强管理 以量制价谈判力量强悍 想尽名目需索无度
1-5 KA的需求 KA的需求
高回转商品 高效率后勤支援 更多的行销赞助 大量的通路行销 对等窗口， 对等窗口，立即回应 最低的进价 最有竞争力的售价
专业能力 、工作态度
3-6 KA的心态 KA的心态
终 终 积 决 生 生 极 不 学 反 主 放 习 省 动 弃
KA绩效管理 四、KA绩效管理
4-1 KA策略规划流程 KA策略规划流程
客户需求
支援
现状分析
方针
目标
策略 计划
竞争者分析
4-2 日常运作为管理的重点与 互动良否的关键
日常运作的要点
• 保持良好的关系，尤其KEY MAN与高阶人员 保持良好的关系，尤其KEY MAN与高阶人员 的关系 • 凡事以协商为手段，以达到年度合同为目标 凡事以协商为手段， • 如何PUSH业绩 进货 如何PUSH PUSH业绩 • 卖场管理
冻冷藏16% 日用品五金、清洁品14% 冻冷藏16%、日用品五金、清洁品14% 16%、
经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱， 经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱，
周周有促销， 周周有促销，
低的进价--低的营运成本-低的进价--低的营运成本--低的售价 --低的营运成本--低的售价 无停车场是最大缺点
一切向“ 一切向“钱”看
3-2 KA应扮演的角色 KA应扮演的角色
统 一 客
K A
户
KA 的 的
的
3-3 KA人员作业原则 KA人员作业原则
我们的专业是表现在每一个小节----我们的专业是表现在每一个小节----信守承诺，诚实有礼，适当的穿着 信守承诺，诚实有礼， 主动回应问题及协调解决问题的能力 精准的分析能力加上良好的沟通技巧 追求高标准、 追求高标准、高效率的品质及永不放 弃的精神
4-3 店头绩效改善
4、改善对策
• • • • • •
（续）
陈列位置之改善 陈列面之增加 价格的调整 欠品的防止 提高促销，试饮、试吃、POP广告宣传 提高促销，试饮、试吃、POP广告宣传 绩效改善奖励
–提列奖金 –对店长或店职员奖励（不宜现金） 对店长或店职员奖励（不宜现金）
4-3 店头绩效改善
1-1何谓主要客户？（定义） 何谓主要客户？（定义） ？（定义
• 销售潜力极大或具有高知名度的客户 • Ex：CVS、超市、量贩、百货、购物中 Ex：CVS、超市、量贩、百货、 速食店、 心、速食店、游乐区或交通站
1-2 主要客户之重要性
1、销售量大，影响匪浅 销售量大， 业绩、利润、产品、通路均衡性、 （业绩、利润、产品、通路均衡性、媒体组合） 2、未来零售通路之主流 3、悠关公司形象 7 ：3
1-3 KA的三大形态 KA的三大形态
量贩店 hyper-market hyper大型综合超市hyper 大型综合超市hyper 仓储式商场warehouse 仓储式商场warehouse 生鲜超市supermarket 生鲜超市supermarket 便利店convenience 便利店convenience store
4-3 店头绩效改善
3、如何判断绩效不振之原因
• • • • •
（续）
国内销售状况不佳----国内销售状况不佳-----商品力问题 -----商品力问题 某业态销售状况不佳---------商品不适合该业态 某业态销售状况不佳-----商品不适合该业态 Account问题 KA之间之比较 问题（ 之间之比较） Key Account问题（KA之间之比较） Account问题 KA所经营店头比较 问题（ 所经营店头比较） Key Account问题（KA所经营店头比较） 执行追踪业务动态管理； 执行追踪业务动态管理；行销的决胜点在店头
3-3 KA人员作业原则（续） KA人员作业原则 人员作业原则（
每次会议应建立书面记录、并于48 48小时内经双 每次会议应建立书面记录、并于48小时内经双 方确认并存档追踪。 方确认并存档追踪。 立即处理客户的问题，应于72小时内回复结果。 72小时内回复结果 立即处理客户的问题，应于72小时内回复结果。 饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行， 饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行，考 核的能力。 核的能力。 改善再改善，永不满足现状， 改善再改善，永不满足现状， 思考，再思考，不断的寻找商机。 思考，再思考，不断的寻找商机。 要有成本观念及利润意识。 要有成本观念及利润意识。 永远有目标意识，若不达目标绝不回头. 永远有目标意识，若不达目标绝不回头.
4-3 店头绩效改善
1、业务动态管理
• 了解商品在某一周期某一通路或某KA的销 了解商品在某一周期某一通路或某KA KA的销 售状况。 售状况。 • 目的是于业绩不振时改善工作。 目的是于业绩不振时改善工作。
2、改善前了解绩效不振之原因
• • • • 商品力欠佳 客户不足 包装规格、 包装规格、售价不符合该商店之需求 商店本身这因素
1-3-1量贩店之特性
区分：HYPER及其 及其WAREHOUSE 区分：HYPER及其WAREHOUSE HYPER：商圈约5KM 市区OR市区边缘， 5KM， OR市区边缘 HYPER：商圈约5KM，市区OR市区边缘， 面积6000 30000平方米 品项数1.2 6000平方米， 1.2面积6000-30000平方米，品项数1.210万种，毛利5 10万种，毛利5-20% 万种 WAREHOUSE：商圈约10 15KM，市郊， 10WAREHOUSE：商圈约10-15KM，市郊， 面积1万平方米，品项数3000 12000种 3000面积1万平方米，品项数3000-12000种， 毛利5 毛利5-10%
单品的培养
3-5 KA的评估标准 KA的评估标准
相对观念而非绝对观念 赚钱与否（获利性）： 赚钱与否（获利性）：
毛利率、毛利额、费用率 毛利率、毛利额、
成长性： 成长性：
业绩、占有率、PSM、 业绩、占有率、PSM、品项数
能力与态度（态Hale Waihona Puke 决定一切） 能力与态度（态度决定一切）
永远追求业绩， 永远追求业绩， 不断要求毛利 及配合！ 及配合！
二、特贩市场的运作方向
了解客户 者 SALES 了解采购
了解竞争
了解产品
了解你的客户
公司的定位、 公司的定位、商品策略 客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合） 客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合） 客户最主要的竞争对手 各级的工作职掌（采购，陈列，营运） 各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的 KEY MAN 公司如何评估其绩效 客户如何区分品类？ 客户如何区分品类？ 对制造商的评价 总业绩、客户层、来客数、 总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯
4-2 日常运作为管理的重点与 互动良否的关键 （续）
KA人员与区域业务对于业绩的 KA人员与区域业务对于业绩的 PUSH扮演同样重要角色 PUSH扮演同样重要角色 主管人员要经常拜访KA KA商品部及 主管人员要经常拜访KA商品部及 各卖场 有了矛盾寻求正面解决， 有了矛盾寻求正面解决，不可意 气用事， 气用事，破坏大局 KA费用控管 KA费用控管
KA经营理念和绩效管理 KA经营理念和绩效管理
内容提要
KA的特性 一、KA的特性 KA的运作方向性 二、KA的运作方向性 KA人员作业原则 三、KA人员作业原则 KA绩效管理 四、KA绩效管理 KA谈判的基本要点 五、KA谈判的基本要点 六、管理软件应用 部分KA KA简介 七、部分KA简介
一、KA的特性 KA的特性
KA人员作业原则 三、KA人员作业原则
3-1 KA的原则 KA的原则
服务不完全代表销售----服务不完全代表销售-----重复替客户做些 -----重复替客户做些 老套的工作不会创造生意机会 KA除协商外应与客户建立客情、 KA除协商外应与客户建立客情、发掘并 除协商外应与客户建立客情 发展生意机会、 发展生意机会、增加销售量
5、改善计划提出
（续）
（由双方主管参加作行销改善会议） • 产品别、门市别在检讨时段内的进货状况 产品别、 • 同期或上一期之业绩比较 • 选择同一系统之销售额及消长状况比较 • 问题点及建议 • 商品行销计划（未来市场成长预估及未来推广计划） 商品行销计划（未来市场成长预估及未来推广计划） 以及关联商品开发计划 • 促销计划、奖励方案及建议实施时间表 促销计划、 • 改善目标、计划 改善目标、
了解自己的产品
自己产品的定位于属何品类？业绩创造？ 自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利 润创造？ 润创造？ 业绩来自那些产品— 业绩来自那些产品—只进不出 何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？ 何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？ 促销幅度完全依事业部 哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？ 哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？ 不愿送货 产品有多少陈列面？合理与否？ 产品有多少陈列面？合理与否？ 陈列面由谁决定？多久更换？ 陈列面由谁决定？多久更换？
了解你的竞争对手
我的主要竞争厂商、品牌？ 我的主要竞争厂商、品牌？ 竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？ SKU在同一品类中 竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？ 竞争品牌的销售状况， 竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位 那一家产品在该品类中排名第一 主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？ 主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？ 主要竞争厂商的优劣势 认识主要竞争厂商的KA 联合、 认识主要竞争厂商的KA（联合、竞争） KA（
了解采购/ 了解采购/现场
了解采购需求， 了解采购需求，需求可突显交易机会 • 事业需求 个人需求 现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助 欠品） 赞助/ 现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品） 知其职掌、评估标准，寻找真正KEY 知其职掌、评估标准，寻找真正KEY MAN 塑造Problem solving形象 形象— 塑造Problem solving形象—听我的准没错 区域管理、各有所取（平衡、和协） 区域管理、各有所取（平衡、和协） 与公司的关系 建立亲密关系、 建立亲密关系、非关男女
1-3-1量贩店之特性
（续）
经营特性 :大量进货,降低进价 大量进货, 降低毛利、 降低毛利、增加营业额 高回转， 高回转，减少库存 规模 ----- 量----- 制价 商品策略： 商品策略： 百货创造利润
食品带动百货 生鲜带动食品 蔬菜带动生鲜
1-3-2生鲜超市之特性
商圈： 面积: 商圈：约1.5KM 面积:1千-4千平方米 品项数: 10000个 毛利:15品项数:约10000个 毛利:15-20% 营业构成比:蔬菜18% 生鲜12% 食品40% 18%、 12%、 40%、 营业构成比:蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷
3-4 KA人员应时时着眼的目标 KA人员应时时着眼的目标
营业额的提高 利润的增加 陈列面的扩大 品项数的议入 平稳价盘 客情的建立
3-4 KA人员应时时着眼的目标 (续） KA人员应时时着眼的目标
新事业及产品的开发 竞争对手市场咨讯的提供 服务与作业品质的提升 作业效率的成长—配送、生产力、促销力、 作业效率的成长—配送、生产力、促销力、
1-3-3便利店之特性
商圈：约1KM 商圈： 面积: 100平方米 面积:约100平方米 品项数: 3000个 品项数:约3000个 毛利:20毛利:20-30% 营业构成比:食品75% 杂志和日用品25% 75%、 营业构成比:食品75%、杂志和日用品25% 经营策略： 经营策略：
• 经营品项经常更换，以适应市场变化 经营品项经常更换， • 便利，热衷于公益事业。 便利，热衷于公益事业。
– 先了解统仓还是单店进货 – 各单店是否依协定进货
4-2 日常运作为管理的重点与 互动良否的关键 （续）
– 陈列位置是否达到我方要求（当然要求最佳的陈 陈列位置是否达到我方要求（ 列位置） 列位置） – 商品陈列面是否达到要求 – 价格是否依协定标价
• 我们通常可以发觉的卖场缺点
– 补货不及时 – 缺项陈列（陈列面小） 缺项陈列（陈列面小） – 价格混乱 – 陈列位置不佳 – 落地陈列特卖位置不佳，陈列零乱 落地陈列特卖位置不佳，
1-4 KA通路的特性 KA通路的特性
成长快速 多以连锁形态出现 企业形象鲜明而统一 多倾向中央集权 运用现代化资讯加强管理 以量制价谈判力量强悍 想尽名目需索无度
1-5 KA的需求 KA的需求
高回转商品 高效率后勤支援 更多的行销赞助 大量的通路行销 对等窗口， 对等窗口，立即回应 最低的进价 最有竞争力的售价
专业能力 、工作态度
3-6 KA的心态 KA的心态
终 终 积 决 生 生 极 不 学 反 主 放 习 省 动 弃
KA绩效管理 四、KA绩效管理
4-1 KA策略规划流程 KA策略规划流程
客户需求
支援
现状分析
方针
目标
策略 计划
竞争者分析
4-2 日常运作为管理的重点与 互动良否的关键
日常运作的要点
• 保持良好的关系，尤其KEY MAN与高阶人员 保持良好的关系，尤其KEY MAN与高阶人员 的关系 • 凡事以协商为手段，以达到年度合同为目标 凡事以协商为手段， • 如何PUSH业绩 进货 如何PUSH PUSH业绩 • 卖场管理
冻冷藏16% 日用品五金、清洁品14% 冻冷藏16%、日用品五金、清洁品14% 16%、
经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱， 经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱，
周周有促销， 周周有促销，
低的进价--低的营运成本-低的进价--低的营运成本--低的售价 --低的营运成本--低的售价 无停车场是最大缺点
一切向“ 一切向“钱”看
3-2 KA应扮演的角色 KA应扮演的角色
统 一 客
K A
户
KA 的 的
的
3-3 KA人员作业原则 KA人员作业原则
我们的专业是表现在每一个小节----我们的专业是表现在每一个小节----信守承诺，诚实有礼，适当的穿着 信守承诺，诚实有礼， 主动回应问题及协调解决问题的能力 精准的分析能力加上良好的沟通技巧 追求高标准、 追求高标准、高效率的品质及永不放 弃的精神
4-3 店头绩效改善
4、改善对策
• • • • • •
（续）
陈列位置之改善 陈列面之增加 价格的调整 欠品的防止 提高促销，试饮、试吃、POP广告宣传 提高促销，试饮、试吃、POP广告宣传 绩效改善奖励
–提列奖金 –对店长或店职员奖励（不宜现金） 对店长或店职员奖励（不宜现金）
4-3 店头绩效改善
1-1何谓主要客户？（定义） 何谓主要客户？（定义） ？（定义
• 销售潜力极大或具有高知名度的客户 • Ex：CVS、超市、量贩、百货、购物中 Ex：CVS、超市、量贩、百货、 速食店、 心、速食店、游乐区或交通站
1-2 主要客户之重要性
1、销售量大，影响匪浅 销售量大， 业绩、利润、产品、通路均衡性、 （业绩、利润、产品、通路均衡性、媒体组合） 2、未来零售通路之主流 3、悠关公司形象 7 ：3
1-3 KA的三大形态 KA的三大形态
量贩店 hyper-market hyper大型综合超市hyper 大型综合超市hyper 仓储式商场warehouse 仓储式商场warehouse 生鲜超市supermarket 生鲜超市supermarket 便利店convenience 便利店convenience store
4-3 店头绩效改善
3、如何判断绩效不振之原因
• • • • •
（续）
国内销售状况不佳----国内销售状况不佳-----商品力问题 -----商品力问题 某业态销售状况不佳---------商品不适合该业态 某业态销售状况不佳-----商品不适合该业态 Account问题 KA之间之比较 问题（ 之间之比较） Key Account问题（KA之间之比较） Account问题 KA所经营店头比较 问题（ 所经营店头比较） Key Account问题（KA所经营店头比较） 执行追踪业务动态管理； 执行追踪业务动态管理；行销的决胜点在店头
3-3 KA人员作业原则（续） KA人员作业原则 人员作业原则（
每次会议应建立书面记录、并于48 48小时内经双 每次会议应建立书面记录、并于48小时内经双 方确认并存档追踪。 方确认并存档追踪。 立即处理客户的问题，应于72小时内回复结果。 72小时内回复结果 立即处理客户的问题，应于72小时内回复结果。 饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行， 饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行，考 核的能力。 核的能力。 改善再改善，永不满足现状， 改善再改善，永不满足现状， 思考，再思考，不断的寻找商机。 思考，再思考，不断的寻找商机。 要有成本观念及利润意识。 要有成本观念及利润意识。 永远有目标意识，若不达目标绝不回头. 永远有目标意识，若不达目标绝不回头.
4-3 店头绩效改善
1、业务动态管理
• 了解商品在某一周期某一通路或某KA的销 了解商品在某一周期某一通路或某KA KA的销 售状况。 售状况。 • 目的是于业绩不振时改善工作。 目的是于业绩不振时改善工作。
2、改善前了解绩效不振之原因
• • • • 商品力欠佳 客户不足 包装规格、 包装规格、售价不符合该商店之需求 商店本身这因素
1-3-1量贩店之特性
区分：HYPER及其 及其WAREHOUSE 区分：HYPER及其WAREHOUSE HYPER：商圈约5KM 市区OR市区边缘， 5KM， OR市区边缘 HYPER：商圈约5KM，市区OR市区边缘， 面积6000 30000平方米 品项数1.2 6000平方米， 1.2面积6000-30000平方米，品项数1.210万种，毛利5 10万种，毛利5-20% 万种 WAREHOUSE：商圈约10 15KM，市郊， 10WAREHOUSE：商圈约10-15KM，市郊， 面积1万平方米，品项数3000 12000种 3000面积1万平方米，品项数3000-12000种， 毛利5 毛利5-10%