基于核心竞争力的多元化经营战略
浅析企业核心能力与多元化经营战略的整合
多元化经营存在两种 形式 ： 相 关多元化 和不相关多元化 。相 关多元化 是指企业进 入另一个 同企业现有 经营业务活动 相关 的 产业 的战略 ， 两者在 价值 链的某一个或几个环节上有共 同点 。不 是企 业长期生 产经营 中累积 的知识、特殊 技能及相 关资源的结 相 关多元 化指的是企 业 向新业务 单位转移基 本组织竞争 力提高 合， 是企业在行业 内获得竞争 优势所必须具备的能力 。这种能力 利润 ， 在某种程度上可能获得 多点竞争的好处 。 是企 业特有 的 ， 不易被模仿 的 ， 可为企业在 未来赢得持 续竞争优 二 、 多元 化 经 营 与核 心 能 力 的关 系 势和超额的利润。 一） 核 心 能 力 是企 业 多 元 化经 营 的基 础 企 业 的 核 心 能力 是 企 业 竞 争 优 势 的根 本 ， 其具 有 以下 特 （ １ 核 心 能 力是 多元 化 经 营 竞 争优 势 的 源泉 ， 能 够提 升 企 业 征： １ 、异质性 ， 即核心能力必须是独一 无二的。２ 、价值性 ， 即核 的经 营 实 力 心能力 能够为顾 客创造价值 ， 降低成本 ， 对保持 和提高企 业竞争 激 烈 的竞 争下 ， 企业想 要在一 个领域获得 竞争优 势 ， 就必 须 优势具有特殊 贡献 。３ 、延展性 ， 即核心能力具有溢 出效应 ， 能够 在该 领域建立 核心能力 ， 这样 才能 以不变 应万变 ， 增强企 业对 外 不断适 应新 的内外环境变 化 ， 衍 生 出新 的经营方 式和服务方 式 ， 部环境 的适应能力 。核心能力在保证 了企业多元化 经营 的同时， 为企业 推出创新 成果提供 强大动力 。４ 、难 以模仿性 ， 即企业 的 通过调 整外部 因素 ， 增 强经营 的灵活性 。为未来企业的发展打开 核心能力是企 业在 长期生产经营活动 中积累形成 的， 是企业独特 拓展 了新 的行业领域。佳能公司运用其 的竞争能力 ， 其他企业难 以复 制模仿 的。５ 、动态性 ， 即在竞争 日 了多种产 品的潜在市场 ， 在精 密机 械技术 、光学仪器 、电子成像方 面的竞争 优势， 三者相 益激 烈的市场环 境下 ， 企业需对 核心能力 不断创新 与发展 ， 使其 互结 合构成图像化方面 的核心能力 ， 并用其来生产激光打 印机 。 与科技发展保持同步以维持竞争优势 。 事实证 明基 于其核心 能力 的激光 打 印机 的开 发在市场上 具有竞 （ 二） 多元 化经 营 佳能的核心能力使其 以低成本生产出高品质的产 品。 多元化 经营可理解为企业不 只局 限于一种产 品或产业 ， 实行 争优 势， ２ ． 核 心 能 力 能 使 多 元 化 经 营 产 生 协 同效 应 ， 推 动 企 业 资 源 跨产 品、跨行业 的经营扩 张 ， 充分发挥企 业的竞争 优势 ， 利用企
多元化经营,提高企业竞争力
多元化经营，提高企业竞争力2023年，全球经济的竞争愈发激烈，企业的发展势头也愈加可观。
相比于单一产业的企业，多元化经营的企业具有更强的竞争力和适应性。
在多元化经营的道路上，企业应该注意以下几点，以实现长远发展和提高竞争力。
一、坚持核心业务，寻求多元化发展多元化经营并不是要企业在所有领域都进行深度涉足，而是寻找与自身核心业务相辅相成的、具备市场潜力的领域。
企业应该明确自己的优势和特点，充分利用现有资源，展开新的经营领域。
以谷歌为例，由于其优秀的搜索引擎技术和强大的广告平台，它可以在不同领域，如云计算、智能家居、自动驾驶等领域发挥优势。
二、抓住时机，把握市场趋势多元化经营中，企业需要时刻关注市场变化和趋势，并准确把握行业的发展方向。
正如苹果公司抓住了智能手机的先机一样，企业应该在新兴产业领域占据优势。
通过改变现有经营模式，实现企业的转型升级，才能更好地满足市场需求，适应市场变化。
三、优化资源配置，实现经济效益最大化企业需要对不同业务之间的资源和资金进行统一规划和合理分配，避免在某一领域集中投入过多时间和资金，导致资源的浪费和效益不佳。
同时，也不能在多元化经营中过于分散精力和资源，缺乏重点，最终导致所有业务的效果都不理想。
四、加强人才储备，提高组织能力在多元化经营中，企业需要寻找更具综合素质和能力的人才，以协调组织内部的各个业务单位，提高企业的组织能力。
这样的人才应该具有具有战略思维、资源整合能力、跨领域合作能力、市场洞察力等特点。
同时，企业也应该注重对人才的培养和提升，减少人才流失和人才招聘难度。
五、注重品牌建设，提高品牌影响力多元化经营中，企业的形象和声誉非常重要，因此品牌建设也非常重要。
企业需要注重品牌形象和品牌传播，提高品牌影响力，增加品牌吸引力，从而获取更多的消费者和客户。
同时企业也可以考虑合适的文化促进方法，推动员工形成深厚的企业文化，品牌的形象也能更好的提升。
六、加强创新，提高核心竞争力多元化经营中，企业需要不断创新、引领市场发展趋势，以提高核心竞争力。
企业核心竞争力延伸：多元化经营战略
有 些 企业 虽具 备 核心 竞争 力 ，其主 导 产 所 谓 “ 键技术 ” 关 ，或对收 购兼 并的 企业 法 ，使 企业价 值 迅 速成 长 ，多元 化经 营
业 经 营得 很 出色 ，但 其 多 元化 经营 搞得 注 入 巨额 资 金 ，想 以高 水平 的硬 件装备 大获 成功 。这 其实 是海 尔 在 多元化 经 营
对 于 已经具 备 核 心竞 争 力 的企 业 而
领域 企业核心竞争力并未能移到其中。 言 ， 多元 化元化 成功 这 路 就值得 些 企业选 择 的 领域 盲 目跟 风 。什 么赚 钱
１
、
过分 注重有形资产的扩张与动 借鉴 。海 尔 集 团在兼 并 收购 方 式从 事 多 干 什 么 ，使 得 企业 选择 多 元化 经营 领域
化 ；同时 ，企 业 从事 多 元化 的 经营 领域
由于核 心 竞 争 力作 用的 发 挥取 决 于 移 的重 要方 式 。人 力 资源部 署 不 当 ，可
同过去 的 平均 ４． ２个 收缩 到 目前 的 １ ７ 两个 因素 ， ． 其一是保 有量 ， “ 带 ” 即 携 某 能是 原 来 的业 务单 位领 导不 情 愿让 掌握
核心 竞 争 力和经 验 的 关键 员工 转移 到新 的业 务 单位 ；也可 能 是关 键人 员 本身 在
条件 、薪水方 面要 价过 高 ，否 则不转 移 ；
或是在 人力资 源部署 方面重关 系重 资历 ， 忽视 了 在企 业拓 展 新领 域时 就 大胆 启用 和掌 握核 心 竞争 力 的人 员不 能 够投 身于
亡。
多 元化 经营 实 践呈 现 几 条规 律 ：企 个 。这 些资 料与 规 律显 然 与本 文 的结 论 种 构成 核 心 竞争 力的技 能的 人 员数 量 ； 业 多 元化 经营 的 成功 率 与企 业 剩余 资 源 是吻 合 的 。 拥 有量 、新行 业 的 吸引 力 、行 业相 关 性 其二 是 转移 速度 ，即 指转 移上 述 人员 到 新 的商机 领 域 去的 难 易和 快慢 速度 。 因
论核心竞争力与多元化战略
论核心竞争力与多元化战略引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业通过发展和保持自身的核心竞争力，以及采取多元化战略来应对市场挑战。
核心竞争力是企业在特定市场条件下独一无二的能力，可以帮助企业实现持续竞争优势。
多元化战略则是企业探索和进军新的市场领域，以降低风险、创造新的收入来源。
本文将探讨核心竞争力和多元化战略在企业发展中的作用，并分析它们之间的关系。
核心竞争力核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特能力，它可以包括技术、专利、品牌声誉、供应链优势等。
核心竞争力在企业长期竞争中起到至关重要的作用。
通过构建和保持核心竞争力，企业可以提高市场份额，降低成本，保持客户忠诚度，并在市场中获得持久竞争优势。
构建核心竞争力的要素构建核心竞争力需要企业在多个方面进行努力。
以下是构建核心竞争力的关键要素：1.技术创新：通过研发和引进新技术，企业可以获得技术上的差异化，提供更高品质的产品或服务。
2.品牌建设：品牌是企业在市场中树立形象和信任的重要工具。
通过不断加强品牌建设，企业可以提高消费者对其产品或服务的认可度。
3.供应链管理：有效的供应链管理可以帮助企业实现成本优势和高效率。
通过建立合作关系、优化物流和采购过程，企业可以降低成本并提供更快速的交付。
4.人力资源管理：人力资源是企业的重要资产，通过有效的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀的员工，提高组织绩效。
保持核心竞争力的挑战保持核心竞争力并不容易，企业需要时刻关注市场变化和竞争环境的动态。
以下是企业在保持核心竞争力过程中可能面临的挑战：1.技术变革：技术的快速进步和更新换代可能会使企业原有的技术优势变得陈旧。
企业需要不断跟进最新的技术发展，以保持竞争优势。
2.竞争对手和替代品：市场上出现竞争对手的新进入和替代品的出现可能会威胁到企业的核心竞争力。
企业需要密切关注竞争对手的动向，并不断创新和改进自身的产品或服务。
3.组织文化：企业组织文化的扭曲可能导致企业在创新、变革和适应市场变化方面存在困难。
论核心竞争力与多元化战略
核心竞争力与多元化战略引言在竞争激烈的市场环境中，企业需要具备明确的核心竞争力和灵活的多元化战略，以保持竞争力并实现持续增长。
核心竞争力是企业在市场上具有独特优势的能力，是企业获得竞争优势的基石。
而多元化战略则是企业在不同的业务领域中同时进行，以降低风险和提高收益。
核心竞争力的意义和作用核心竞争力是企业长期发展和市场竞争的重要依据。
它可以帮助企业在同行业竞争中脱颖而出，实现盈利和增长。
核心竞争力源自于企业的优势资源、能力和专业知识，这些优势是其他竞争对手难以复制的。
核心竞争力的作用主要体现在以下几个方面：1.市场差异化：核心竞争力使企业能够提供与竞争对手不同的产品或服务，通过差异化来赢得消费者的青睐和认可。
2.成本优势：如果企业的核心竞争力使其能够降低成本、提高效率，那么企业在市场上就能获得竞争优势，并能够以更有竞争力的价格来满足消费者的需求。
3.品牌影响力：核心竞争力使企业能够树立起专业、可靠的品牌形象，进而影响消费者的购买决策，并产生品牌忠诚度。
4.技术创新：企业的核心竞争力可能源于其对技术的独特理解和创新应用。
通过在技术方面取得突破，企业能够在市场上保持领先地位。
因此，企业必须明确定义自己的核心竞争力，并持续加强和发展它，以保持市场竞争力。
多元化战略的定义和类型多元化战略是指企业在多个不同业务领域中同时开展经营活动的策略。
它旨在为企业提供多样化的收入来源，并降低风险。
多元化战略可以分为以下几种类型：1.水平多元化：水平多元化是指企业在同一产业链上不同环节中开展经营活动，如一个汽车制造商同时从事汽车零部件制造和汽车销售业务。
2.垂直多元化：垂直多元化是指企业通过拓展上下游业务来扩大经营范围，如一个原材料生产商同时从事原材料供应和生产加工业务。
3.地理多元化：地理多元化是指企业在不同地区或国家开展业务，实现风险分散和市场覆盖，并利用地域优势提高竞争力。
4.产品多元化：产品多元化是指企业推出多样化的产品和服务，以满足不同消费者的需求和偏好。
以核心竞争力为基础的多元化战略分析
以核心竞争力为基础的多元化战略分析摘要：多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段，如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平，从而丧失竞争优势。
应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合，发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好地促进企业的长远发展。
关键词：核心竞争力；多元化战略；企业集团20世纪90年代末，随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业经营多元化在外部环境的影响下，急速升温之后又迅速降温。
跨入新世纪后，许多企业又重新走上了多元化的道路。
但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。
于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。
一、企业多元化经营与企业核心竞争力自1990年替拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默(G. Hamel)提出“企业核心能力”概念以来，理论界和企业界都一致认为：核心能力是企业多元化经营的根本依托。
如果把多元化经营的企业比作一棵大树，那么，企业的核心产品就是树干，多元化的业务单元就是枝条，而核心能力就是大树发达的根系。
可以说，具备核心能力是企业多元化经营成功的前提。
事实上，成功的企业多少都拥有一定的核心能力，但未必就能取得多元化经营的成功。
国内的海尔、联想等大企业目前多元化经营状况已说明了这一点。
问题在哪里呢?就是核心能力与多元化业务的匹配不匹配，核心能力的成熟不成熟。
著名企业战略管理家安索夫（H.I.Ansoff）在1957年发表的《多元化战略》论文中，根据美国1909~1948年间最大的100家企业的发展和变化，总结出这些企业成长的4种基本方向：一是在现有市场内增长；二是开发新市场；三是开发新产品；四是多元化。
1962年，美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.）发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》，在学术界及工业界引起极大反响。
他认为，美国企业的成长一般都经历了4个阶段，与每个阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。
浅谈立足于企业自身资源和能力的多元化战略对企业发展的影响
浅谈立足于企业自身资源和能力的多元化战略对企业发展的影响多元化战略是企业在面临市场竞争日益激烈的情况下，为了寻求更大的发展空间、降低经营风险和获得更大利润，进行的一种战略选择。
通过多元化战略，企业可以采取拓展新产品、新市场、新技术和新业务等多种手段，来平衡市场风险，增加企业收益，实现企业可持续发展。
采取多元化战略并不是一件容易的事情，对于企业来说，立足于自身资源和能力是多元化战略成功与否的关键。
在本文中，笔者将探讨立足于企业自身资源和能力的多元化战略对企业发展的影响。
多元化战略需要依托企业自身资源和能力。
企业资源和能力是企业实现多元化的关键要素。
在进行多元化战略时，企业需要充分考虑自身的技术、资金、人才等资源，并合理配置这些资源，以实现多元化战略的目标。
如果企业过分依赖外部资源而忽视了自身资源和能力，很容易在多元化拓展中失去控制，带来较大的风险。
企业在制定多元化战略时，必须充分考虑自身资源和能力，根据自身条件制定多元化战略的路径和方向。
多元化战略需要结合企业核心竞争力。
企业的核心竞争力是企业在市场竞争中取胜的根本保障，是企业发展的重要支撑。
在进行多元化战略时，企业必须结合自身的核心竞争力，确定多元化战略的方向和重点。
企业应该充分发挥自身的核心优势，借助已有的技术、品牌和市场优势，寻找适合自身发展的多元化方向，避免盲目涉足、盲目拓展而导致资源浪费和市场失控。
只有充分发挥核心竞争力，企业才能在多元化拓展中立于不败之地，实现可持续的发展。
多元化战略需要精准定位市场和产品。
企业进行多元化战略拓展时，需要对市场和产品进行精准定位，找准市场的需求和定位自己的产品。
在进行市场定位时，企业需要充分了解不同市场的特点和需求，根据自身的资源和能力选择适合自己的市场和产品，避免因市场定位不清晰而导致的市场竞争失败。
通过精准市场定位，可以使企业的多元化产品更好地满足市场需求，提高产品的市场占有率，进而实现企业的可持续发展。
论企业核心竞争力与多元化经营
第 １ ５卷 第 ２期
２０ ０ ２年 ６月
青 岛教 育 学 院 学报
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆＱｉ ￣ ａ ｕ ａ ｉ ｎ Ｃｏ ｌ ｇ ｏ ｒ ａ ｎ ｄ ｏ Ｅｄ ｃ ｔｏ ｌ ｅ ｏ ｅ
Ｖｏ ．１ １ ５ Ｎｏ． ２
Ｊｎ ２０ ｕ ． ０ ２
在 经济 全球 化 和 信 息 技 术 不 断发 展 的背 景 下 ，
企业 的核 心竞 争力 表 现 出更 加复 杂的 局 面 ， 以仅 所 用 以上 三点 还不 能 充 分说 明核 心竞 争力 的特性 。 我
认 为在 新经 济条 件 下 ， 心竞 争 力 还 必须具 备 以下 核 特征 ： 首 先是 创 新性 。 心竞 争 力 是 企业 战略 管 理 的 核 “ 品 ” 作 为一 种 产 品 ， 产 ， 它具 有 自 己的 生命 周 期 。 因 此， 要使 核 心 竞 争 力 成 为 企 业 长 期 的 竞争 优 势 ， 就 必须 不 断通过 创 新 来 维 持其 地 位 。 特别 是 在 网络 与 电子 商 务越来 越 普 及 的 新经 济 条 件 下 ， 创新 就 是 核 心竞 争 力的灵 魂 。没有 或停 止 变 革 和 创新 ， 曾经 拥
术 流 的 学 识 ” ［ 在 世界 进 入 以信 息技 术 为 代 表 的 。１ 科技 革命 时代 ， 对 日益 恶 劣 的竞 争 环 境 ， ～ 理 面 这
论使 企 业 开 始更 多地 关 注其 内在 的 积累 性学 说 ， 造
独 特性 决 定 了企业 核 心竞 争 力 只能是 内生 的 ， 能 不
论 企业核心竞 争 力 与多元化 经营
刘 新 萍
（ 岛教育 学院 政 文 地 系 ， 东 青 岛 ２ ６ ７ ） 青 山 ６ ０ １
多元化经营和企业核心竞争力
一
经 营管理
多元化经营和企 业核心竞 争力
黄伟峰
（ 东电网公 司佛 山供 电局 ， 东 佛山 ５ ８０ ） 广 广 ２２０
【 要】 摘 多元化经营战略是企业战略研究中的一种典型方式， 在企业的成长过程 中曾经占据着十分重要的地位， 然而许多企
业盲 目 跟风走 多元化经营战略， 结果却使企 业一 败涂地 。实际上 ， 多元化是一种 战略 ， 它本身并无好坏之分 ， 多元化有运用得 但是
正确与错误之分。 企业的核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根和依托， 企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略
才能成 功． ．
【 关键词】 业； 企 多元化 经营； 心竞争力 核
企业多元化经营 在 与扩张相 反的方 向上表现出来， 一种产 品的销售下滑义 及主要类型 。企业 多元化经营 的定 颓势往往导致其他产品的市场 颓势而使企业陷入困境。技 术 ／
关、 市场相关、 技术 ／市场相关等三种形式 。 术相 关是 指企业 术和核心产品的关键， 技 核心人才是形成核心竞争力的关键。” 周
生产的各类产品虽然在用途方面各不相 同， 但是在 技术原理上 叔莲和王 伟光认 为，企业核心竞争力是在一定制度 的框架下 ， 存在 比较强 的关联性 。市场相关 ， 是指企业生产 的不 同种类 的 企业所拥有 的、 基于独特知识技术积 累的一种竞争 能力 。他 们 产品在技术上没有直接联系 ， 是在 市场方面 却有较密切 的联 还认 为， 但 企业核心竞争力是企业 能够 作好什么 以及为什 么能够 系等。市场相关型产品的多元化产 品间的 同向增强作用也可 以 做的那么好的能力。库姆斯认为， 企业核心竞争力包括企业 的
的大企业中。而且 ， 无关 多元化相对于其他类型而言 ， 组织与管 见智 。程杞国认 为：企业 的核心竞争力是企业核心资产的一个 “ 理垮度 都 比较大 ， 在集 权与分权 、 企业可控 性与灵 活陛之 间的 重要组成部分 。 企业 的核心资产包括人才、 核心竞争力 、 核心技
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略作者：毛煜祥来源：《海峡科学》2011年第10期[摘要] 在市场竞争日趋激烈的环境下，只有保持企业的竞争优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
以企业核心竞争力为基础，实施多元化经营战略是企业获得竞争优势的源泉，也是培养和维护企业核心竞争力的重要手段。
企业核心竞争力和多元化战略应有机地结合起来，才能更好地分散企业风险，更好地提升规模经济效益，促进企业健康稳定发展。
[关键词] 企业核心竞争力多元化经营战略江苏江山制药有限公司是世界知名维生素C系列产品制造商之一，维生素C系列产品在药品、食品添加剂及饲料添加剂各行业生产中具有十分重要的用途，应用广泛。
目前，公司维生素C系列产品90%出口，占据全球20%左右的市场份额。
近年来，随着经济全球化的快速发展，国际贸易的数额也在急剧上升，但在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有通过核心竞争力的提升，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
为了不断提高顾客满意度，提升企业的综合经济效益和核心竞争力，在20多年来的发展过程中，通过对多元化经营的不断整合，为企业的发展拓展了空间，并带来了非常好的机遇。
1 企业核心竞争力1.1 企业核心竞争力的内涵企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的，他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”，这里提到的先进技术不单是指科学技术，它既包括科学技术，又包括管理和营销等方面的技能。
因此，可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式等能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力。
企业核心竞争力应该说是一个相对的概念，只有与同行业、同层次的企业进行互相比较，才具有其意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品设计开发和生产、市场开拓及售后服务等方面，与其他企业相比具有较大的竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质的体现，其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。
浅谈多元化经营战略与核心竞争力
浅谈多元化经营战略与核心竞争力近年来多元化经营已经被许多企业作为扩张发展的战略。
多元经营是现代企业增强实力常采用的手段，核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力，它们并非是两个没有关系的概念，而是相互影响和促进的。
本文从两者的关联点入手讨论了多元化经营与核心竞争力的关系以及利用核心竞争力更好的进行多元化发展的战略决策。
标签：多元经营多元化相关多元化核心竞争力一、多元化经营战略含义及成因分析多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。
多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
企业需要根据自身的特点利用多元化战略分散风险，有效利用内部融资，发挥各部门的协同作用，获得规模经济效益，同时也要警惕由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。
对于企业多元化经营战略形成的动机有很多种解释，其中包括了从微观经济学角度出发的规模和范围经济的要求；从企业可持续性发展角度出发的波士顿矩阵理论的要求；从产品的生命周期理论出发分析企业一种或几种产品所处的生命周期阶段，以便于企业战略的制定和新市场的选择。
对于不同的企业或同一企业的不同生产部门，由于产品的不同、占有资源的优劣、支持力度的大小等原因都会造成很大的区别。
我们进行动机分析的时候也要灵活利用各种理论，针对企业特征进行科学合理的多元化动机分析。
二、核心能力与多元化经营的战略关系与相互作用正如普拉哈拉德和哈默在其《企业核心竞争力》一文中所指出的：“多元化企业就好比一棵大树:树叶，花朵和果实是最终产品，树枝是业务单位，树干是核心产品;提供养分的根系是核心能力。
”由此可见核心能力对于多元化经营的作用。
下面就分析一下多元化经营与核心能力之间的战略关系与相互作用。
1.核心能力支持和扩展了多元化经营。
(1)通过对核心能力的关注，并将其植入核心产品，在关键元器件市场上建立起优势，然后利用其优势产品向下游移动，建立品牌份额，并随着品牌领先声誉的巩固，来取得价格领导地位。
企业竞争战略与市场多元化经营策略
企业竞争战略与市场多元化经营策略在如今充满激烈竞争的市场中，企业要想取得长期的竞争优势，除了具备高品质的产品与服务外，还需要制定合理的竞争战略和市场多元化经营策略。
本文将探讨企业竞争战略和市场多元化经营策略的关系，以及它们对企业发展的重要性。
竞争战略是企业在竞争环境中取得优势的规划和决策。
一个成功的竞争战略需要全面考虑市场、竞争对手、消费者需求等多个因素，并且要与企业的核心竞争力相匹配。
竞争战略的制定可以从不同的角度进行，比如成本领先战略、差异化战略以及专注战略等。
成本领先战略是指企业通过提高生产效率、减少成本来降低产品价格，从而获得市场份额优势。
这种战略通常适用于规模较大的企业，因为大规模生产和采购可以帮助企业降低单位产品的成本。
成本领先战略在某些行业领域颇具竞争力，但也需要与其他竞争策略相结合使用，以保持前进的势头。
差异化战略则是企业通过提供独特的产品和服务来吸引消费者，从而获得竞争优势。
这种战略注重于在产品设计、品质、品牌形象等方面与竞争对手形成差异化，以满足特定消费者的需求。
差异化战略需要企业在各个环节上进行精细化管理，包括市场调研、产品研发、品牌建设等。
专注战略则是企业将有限的资源集中在某个市场细分中，以获得竞争优势。
这种战略适用于那些在特定领域有独特专长的企业，通过在某个细分市场中提供专门产品或服务来满足特定消费者的需求。
专注战略需要企业对市场细分、竞争对手等进行深入的了解，并从中找到自己的发展空间。
除了竞争战略，市场多元化经营策略也是企业发展中不可忽视的一环。
市场多元化经营策略是指企业通过拓展新的产品和市场，来降低对特定市场的依赖，减少风险并寻求更大的增长潜力。
市场多元化经营策略可以采取多种形式，如产品多元化、市场地域多元化、渠道多元化等。
产品多元化是企业通过开发新产品或服务，来满足不同消费者的需求。
这可以是在现有市场中推出不同规格、不同功能的产品，也可以是进入新的市场领域，提供新的产品。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
基于核心竞争力的企业多元化战略途径分析
致管理 跨度增 大 、 业资 源分散 等负 面效应 ， 企 对企业 原有核心能力造成 负面影响 。当企业 资源无剩余 时 ，
发展多元化经 营又必然 导致企业整体 资源 的匮乏 ， 而
力在多个行业都 经营得 很不错 。 这实 际上就要 求企业
应 具有进 入多个潜 在市 场并 在竞争 中取得优 势 的能
发， 进入新产业，包括 向现有 市场和新 市场推 出新产
品。 市场相关协 同是 当一 个多元 化企业的不 同产 品用 于 同样的消费者 、 通过共 同的销售渠道 或采用相近 的
收 稿 日期 ：０７ １—１ ２０－ １ ２
作者简 介 ： 孙瑜 （ ９０ ， ， 东栖 霞人 ， 师 ， 究方 向 ： 力 资 源 市场 营 销 。 １８ 一）女 山 讲 研 人
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刊、 瑜
（ 岛农 业 大 学 人文 与 公 共管 理 学 院 ， 青 山东 青 岛 ２ ６ ０ ６ １９）
促销方式 。 管理协 同是指企业 在一项业务 中的管理诀
文 摘 编 号 ：０ ５ ９ ３ ２ ０ ）２ ０２ ～ Ａ １０ － １Ｘ（ ０８ ０ ～ ０ ３ Ｃ 摘 要 ： 中于 多元 化 经 营 的 企 业 与 集 中 于 少数 主 导 产 品 的 集 单 项 业 务 企 业 和 主 导 业 务 的 企 业 相 比 ， 行 多元 化 经 营 的 实 企 业 可 以 带 来 多方 面的 经 济 利 益 。 正 由 于此 ， 多企 业 挡 很 不 住 诱 惑 。 同时 。 企业 实行 多元 化 经 营 战略 的 成 本 和 风 险
是企业经营资源剩余 。 现有企业经营资源是 否
多元化经营与核心竞争力关系研究
多元化经营与核心竞争力关系研究多元化经营和核心竞争力之间存在着密切的关系。
多元化经营是指企业在原有的主营业务基础上，通过进入新的产品、市场或业务领域，实现业务的拓展和增长。
核心竞争力则是企业在竞争中具有的独特的优势和能力，使其能够在市场中取得持续竞争优势。
多元化经营可以提升企业的核心竞争力，并使企业更具竞争优势。
首先，多元化经营可以拓宽企业的业务范围，增加销售渠道和客户资源。
随着市场竞争的日益激烈，单一业务往往很难在竞争中保持优势。
通过多元化经营，企业可以进入新的市场领域，开辟新的产品线，从而扩大销售渠道，增加客户群体。
这样不仅可以提高企业的销售规模和市场份额，还能够减轻对单一市场的依赖，降低竞争风险。
其次，多元化经营可以提升企业的技术和创新能力，推动企业的核心竞争力的提升。
在进入新的业务领域的过程中，企业需要不断进行技术创新和研发工作，以适应新的市场需求和消费者的变化。
这将促使企业不断提高自身的技术水平和创新能力，并使其在竞争中更具竞争力。
例如，一家电子产品制造企业通过多元化经营进入智能家居领域，将技术应用于家居产品中，不仅扩大了产品线，还提升了企业的创新能力和品牌影响力。
此外，多元化经营可以带来资源共享和优势互补，进一步提升企业的核心竞争力。
当企业进入新的领域时，可以利用原有的资源和能力，实现资源的共享和优势的互补。
例如，一家日用品制造企业通过多元化经营进入食品行业，可以利用原有的供应链和销售网络，降低成本、提高效率，实现资源的最优配置。
同时，不同业务之间的资源共享还可以带来经验的积累和知识的交流，促进创新和发展。
然而，多元化经营也存在一定的风险和挑战。
进入新的业务领域需要投入大量的资金和人力资源，并面临市场认可和竞争风险。
因此，企业在进行多元化经营时需要制定合理的战略规划，进行充分的市场调研和风险评估，避免资源的浪费和业务的失败。
同时，企业还需要保持对原有业务的专注和核心竞争力的保持，避免因过度扩张而分散注意力，导致核心竞争力的削弱。
基于企业核心竞争能力的多元化策略分析
基于企业核心竞争能力的多元化策略分析在当今世界经济中，伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样，得到前所未有的重视。
毫不令人奇怪的是，主要在国内实行多元化的大型企业已经向规模化、复杂化发展。
大型企业能在劳动力、产品、信息、资金利用普遍低效的市场中成为高效安全岛。
它们的规模足以达到最低限度的规模经济，优惠提供劳动力、产品、信息资金等给旗下企业，多元化经营使它们可以充分利用扑面而来的各种机会。
然而，多元化的势头长远来看是难以为继的。
置身于不断发展和千变万化的动作环境中，企业需要基于自身核心竞争力来选择自己的多元战略的发展之道路。
从战略管理实践来看,企业的多元化发展战略本身并无所谓对错。
面对不同企业成功和失败的事实,我们应该认真思考为什么同一种战略在不同的公司实施会带来不同的结果。
因此我们应当认识到多元化战略与核心竞争力之间的相互关系。
一、基于企业核心竞争力的多元化策略的内涵（一）两者的概念1.企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克·杰拉哈拉德(C. K. Parallel) 和加利·哈梅尔(Gary Ham)于1990 年提出的。
他们提出企业竞争力是“一个组织中的积累性学识, 特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。
企业核心竞争力不是静态的,而是动态生长的。
在培养企业核心竞争力的过程中, 技术创新是企业核心竞争力的焦点。
企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。
因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新, 才能不断超越竞争对手, 创造出相对于竞争对手的优势。
2.企业多元化经营 企业多元化经营战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。
多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。
基于核心能力的多元化经营战略
是 企 业 独 树 一 帜 的 能 力 。第 二 ， 核 心 能力 能 使 多 元 化 经 营 产 生 产业多元化经营策略 。企业 的资源和优势有 限， 所 以合理 而科
协 同效应 。协 同效应 是指企业 在生产经 营过程中 的不 同环 节、 学的多元化经营策略应保持产业 间的高度关联性 ， 以发展相 关 阶段、 方面共 同利用统一 资源而产生 的整体 效应 。战略协 同转 产业为主攻 目标 。长期 以来 ， 企业在核心产业的生产经 营方面 化为竞争优势主要依靠两 方面 ： 一是不 同业 务的成本分摊产 生 积累了许多有形和无形 资， 发展相关产业就可 以充分发挥 原企 三 是非相关产业多元化经营策 较低成本； 二是关键技能、 技术开发和管理诀窍的有效转移。 具 业的资源优 势并节约经 营资源 。 体来说 ， 以技术为核心 能力 的企 业 ， 能在技术 相关性 上进行 资 略。当企业 已发展到一定阶段或 一定规模 ， 具备 了多元化 发展 源共享 ， 使产品不断创新 ， 促进 核心能力的进一步发展 ； 以市场 的前提条件——核心能力 ， 并想 以此为基础进行非相关 多元化 为核心能力 的企业 ， 能够在销售渠道 、 顾 客等方面相互促进 ， 增 时， 应充分考 虑非相关多元化所带来的风险。在实施非相 关多 加市场 占有率 。 （ ２ ） 多元化经营能够培植或 提升核心能力 。第 元化经营时能起到作用 的只 是企业 的无形 资产 ， 比如 管理组织
顾客利益。（ ２ ） 多元化经营 。 多元化经营战略是指企业采取在 多 争力建设的平衡 点。重视 核心竞 争力建设 ， 并不是完全 否定多 个相关或不相关产业领域 中谋 求扩 大投资规模、获取 市场 、 创 元化经营 。注重核心竞争力 的培养和适时 的多元化经 营 ， 是 保 造效益的长期经营方针 和思路。多数企业 实施此 战略的主要动 证企业 持续稳定发展 的两个支柱 。适时的多元化经营需要满足 机有两个 ： 一是进攻型 ， 即到新领域去获取更多利润 ； 二是防御 型， 即将 部分资源配置在不同领域 以规避风 险。
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关键 词 ： 业化 ： 元化 经 营战 略 ； 心 竞 争 力 ； 争 优 势 专 多 核 竞
Ｋｅ ｒ ｓ ｓ ｅ ｉ ｌ ａｉｎ； ｔ ｔ ｇ ｆ ｉｅ ｓｆ ａｉ ｎ ｃ ｒ ｏ ｅｅ ｃ ｃ ｍｐ ｔ ｉｅ ａ ｖ ｎ ａ ｅ ｙ ｗｏ ｄ ：ｐ ｃ ａｉ ｔ ｚ ｏ ｓ ａｅ ｏ ｖ ｒ ｉ ｃ ｔ ； ｏ ｅ ｃ ｍｐ ｔｎ ｅ； ｏ ｅｉ ｖ ｄ ａ ｔｇ ｒ ｙ ｄ ｉ ｏ ｔ
个或更 多的行业或领域里 ．并同时在两个或两个 以上 不同产业 中拥有 多种产 品和服务的战略。 一般来说 ， 实 行多元 化经 营的优点是能够分散经营风险 ．并能够获
取更 多盈 利 ， 助 于 企 业 寻 找 和 培 育 新 的 经 济 增 长 点 ， 有
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争优势而对业务组合进行选择及管理 的行为 。多元化 战略是相对专业化战略而言 ．是企业将 资源分散在两
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根 据 产 品 内容 和 形 式 的关 系 ．在 产 品标 准 化 和 差 异 化 决 策 上 ， 以采 取 产 品 核 心 或 内 容 标 准 化 ， 产 品 可 而 外 观 （ 附属 特 征 ） 异 化 的 策 略 。柔 性 制 造 系 统 可 以 或 差 为 实 现 产 品核 心 标 准 化 和 而 产 品 外 观 （ 附 属 特 征 ） 或 差 异 化 策 略提 供 可 能 性 柔 性 制 造 系统 可 以 达 到 基 本 上
大化。
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维普资讯
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价 值 工 程 ２０ ０ ７年 第 ５期
基 于核 心竞争 力的多元化经 营战略
Ｓ ｒ ｔ ｇ ｆＤｉ ｅ ｓｆ ａ ｉ ｎ Ｂａ ｅ ｎ Ｃｏ ｅ Ｃｏ ｔ ａ ｅ ｙ ｏ ｖ ｒ ｉ ｃ ｔｏ ｓ ｄ ｏ ｒ ｍｐ ｔ ｎ ｅ ｉ ｅｅ ｃ ｓ
元素） 提高产品的可识别性 ． 来 减少消费者 的购买交易
费 用 和 消 费 的 不确 定 性 ： 一 方 面 ． 国企 业 通 过 产 品 另 跨 的 差 异 化满 足 国 际市 场 的多 样 化 需 求 例 如 跨 国饮 食
企业 巨头麦 当劳对其标识 、 广告 、 店面装潢和布局等进 行标准化 ． 无论处在那一店面 ． 麦当劳都使 用相同的标
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（ 北经济学院 ， 汉 ４００ ） 湖 武 ３ ２ ５
（ ｂ ｉ ｎｔ ｕｅｏ ｃ ｎ ｍｉｓ Ｗｕ ａ ３ ２ ５ Ｈｕ ｅ Ｉｓｉ ｔ ｆＥ ｏ ｏ ｃ ， ｈ ｎ４ ０ ０ ） ｔ
摘 要 ：分析 研 究 了企 业 为何 要 选 择 多元 化 战 略 ， 业进 行 多元 化 战略 的 最佳 时机 以及 企业 如 何 在 具 体 的 市场 环 境 中 实施 企 多元化 战 略 ： 过 对 多元 化 战 略 的 利 弊进 行 探 析 ， 出企 业 应 该 根 据 自身 核 心 竞 争 力 制 定 其 多元 化 战 略 ， 求得 企 业 利 润 的 最 通 指 以
记 、 同 的包 装 容 器 、 同情 调 的 餐 厅 格 局 ， 对 服 务 相 相 并
保持标 准化产品同样低价格 、 同样高效率前 提下 ， 实现 不同文化背景下 的需求偏好都得到满足 。 例如 ， 荷兰菲
利 普 公 司供 应 世 界 各 地 的 电子 产 品 有 ５ ０多种 型 号 ． ０ 但 它 们 绝 大 多 数 的 零 部 件 和 半 成 品都 采 用 统 一 标 准 ． 以此 既 能赢 得 规 模 效 益 的好 处 ． 不 失 “ 全 球 消 费 者 又 为 提 供 多样 化产 品 ” 的美 名 （） ２ 品牌 形 象标 准 化 ， 品 差 异 化 。品 牌 是 国际 市 产 场 竞 争 的 战 略制 高 点 ， 推 动 企 业 扩 张 的 引 擎 。 品 品 是 产 牌 具 有 规 模 效 应 ， 一般 产 品来 说 ， 品 销 售 量 越 大 ， 对 产 产 品 品 牌 的价 值 就 越 高 因 此 ． 国企 业 必须 在 国际 市 跨 场 上 树 立 统 一 、 特 的企 业 形 象 独
中 图分 类 号 ：１ ４ ３ Ｃ ３ Ｆ ２ ． ：９ ４
文献 标 识Biblioteka 码 ： Ａ文 章编 号 ：０６ ４ １ （０ ７ ０ — １９ ０ １０ — ３ ｌ２ ０ ）５ ０ ０ — ５
１ 我 国 企 业 盛 行 多 元化 战 略 的 主 要原 因
多元 化 是 企 业 在 多 个 行业 或 产 品 市场 上 为 获 得 竞