两个步骤,构建人力资源效能仪表盘

两个步骤，构建人力资源效能仪表盘
大家好，本期为你分享的主题是——两个步骤，构建人力资源效能仪表盘。

人效越来越受到老板和HR的关注，这也代表着人力资源的职能管理与业务的结合度越来越高，人力资源部门开始和财务指标直接挂钩。

对于HR来说，有两点需要注意：
一是如何提升人效，二是人效如何衡量。

提升人效的关键在于如何结合情境确定最段手段，用最小的投入得到最大的产出。

至于人效如何衡量，现在衡量人效的指标，比如人均销售额、人均利润额等，都是结果指标，属于事后衡量和分析。

如何能加强过程监控，及时调整人效提升策略，确定实现人效目标呢？
这就需要构建人力资源效能仪表盘，本节内容我们就来介绍人力资源效能仪表盘如何构建。

仪表盘是一套逻辑性强的指标体系，是从过程到结果、从关键指标到辅助指标的目视化工具。

构建人力资源效能仪表盘，主要分为2步，
首先是建立人效指标体系，这个指标体系包括老板视角的人效一级指标、人力资源负责人视角的组织和人才发展指标、人力资源职能视角的人力资源管理指标等，这些指标自上而下形成指标金字塔，并且与公司战略相关；
第二步是构建分析体系，从结果指标到过程指标全面分析，确保人力资源管理活动不断调整优化，和人效一级指标正相关；
做好了以上两步，就形成了一个监控视窗，可以通过指标预警，及时进行调整人力资源活动，甚至直接去影响业务。

下面我们具体来看怎么做。

首先来看如何确定人效一级指标。

人效一级指标是被普遍所认知的人效指标，例如人均销售额、人均利润额等，它体现人效的最终结果，人效提升的效果如何最终通过人效指标来体现。

确定人效一级指标，分为两个步骤：选取指标和确定标准。

人效指标并非是越多越好，而是要和公司战略、绩效导向相挂钩。

比如，公司的战略目标体现在生产率战略和增长战略上，而增长战略需要提高客户价值，这时，人效一级指标就是客户价值的人均销售额。

选定了人效指标，就要确定标准，简单来说就是确定人效目标。

目标来源于三个方面：基准、历史和外部。

基准是指企业可以明确下一周期的人效目标，也可以确定某项基准值，例如三年平均值、超过业务增长目标等。

历史是说可以通过同比、环比、定基比来确定下一周期的人效增长目标。

外部，简单讲就是参照对标企业或同行业中位值、平均值的标准来确定人效目标。

确定了目标才能对整个人效体系进行监控、预警和分析。

人效一级指标都属于结果指标，结果指标还需要通过监控过程指标及时调整各项工作措施，从而帮助结果指标达到期望目标，因此还要构建过程指标。

接着我们来看，如何构建过程指标。

以人均销售额为例，要提升人均销售额，仅从指标来分析是提高销售额或降低平均人数，这些都属于简单粗暴的作法。

销售额如何提升？平均人数如何降低？我们需要找到关键影响因素，可以结合企业情况对指标进行拆解，确定下一级的指标。

从销售额来看，可以拆解的角度有很多种，例如主营业务和辅助业务、现有产品和新品、老人业务和新人业务等，选取何解拆解角度，需要结合企业战略经营管理。

比如，我们把销售额拆分为现有业务和新业务，现有业务是继续保持还是要持续增长、新业务扩展到何种程度，面向新业务的人员如何配置，调岗、提升还是招聘，整个企业价值链中针对新业务的人才如何配置、提升等等。

再根据拆解的层级，将指标划分为二级指标、三级指标等，这些指标和一级指标具备相关关系且形成金字塔状的指标体系。

如果是多个一级指标拆解，会出现指标雷同、活动相似的情况，需要重新整理指标和关键活动，完成最终的指标体系和活动方案，这样就形成了一个人力资源效能仪表盘。

经过以上两步，就已经完成了指标体系的建立，同时确定了关键人力资源活动，这个仪表盘自上而下具备逻辑关系，通过下一级的指标去影响上部的指标，通过一级一级的传递最终完成人效目标。

仪表盘构建完成后，作为老板和HR可以日常关注，从指标中发现问题并及时决策和调整。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！。