华商名人堂——伍万通

他的母系亲族是泰国的名门望族，而祖上却是中国广东客家人。

他的家族企业从最初经营木材及稻米业发展到当今现代化的以金融业为主的多元化综合企业集团，历经五代仍蒸蒸日上，堪称泰国的成功企业典范。

他认为中国孔子思想和美国哈佛教育对他来说同等重要。

同时，他也执着地相信中国龙与泰国象能和谐共舞。

而他本人，则要让自己领导的泰华集团成为一个让中国龙与泰国象和谐共舞的标杆……
万
通
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显赫的华裔世家
伍万通的家族是泰国身份最为显赫、也最能体
现“泰中友好”的家族之一。

伍万通的母系亲族不但是泰国的名门望族，更
是泰国的先王后裔和当今王室的远亲。

他的母亲姗
安婉女亲王是被称为泰国科学之父的拉玛四世国王
的曾孙女。

他的曾外祖父（即母亲的祖父）贴瓦翁
亲王是泰国历史上第一任外交部长，并于19世纪末
至20世纪初主导了泰国与法国的和谈，为维护泰国
的国家和民族独立做出过重要贡献。

他的外祖父曾
任泰国驻英大使，而前泰国副总理兼财政部长、前
泰国银行（中央银行）行长比迪亚通·贴瓦坤亲王
则是伍万通的亲舅舅。

与母系亲族在泰国的显赫身份相呼应的是，伍
万通的父系亲族在泰国的传奇般的创业奋斗史。

伍万通家族在泰国的开山先祖伍淼源是广东
梅县客家人，他13岁时失去父母，被迫独力谋生。

19世纪70年代，伍淼源前往暹罗（泰国的旧称）谋
生，并从此落地生根，枝开叶散。

到泰国后，伍淼源先生最初在曼谷一家华人开
办的酒店当“碌将”（即店员，潮州话），之后还
在店主的木材行里做过帮工。

期间，他吃苦耐劳，
勤奋好学，逐步积累了一些财富和木材经营知识，
并于1901年开办了自己的木材行——“广源隆”商
行，而且积极争取到采伐泰国北部林木的特许权。

在他的精心经营下，“广源隆”从一个木材小商
金融巨子 卓越泰华
——泰华农民银行首席执行官伍万通
他拥有众多大学的学位：14岁游学美国，先后获得普林斯顿大学化学工
程学士学位、哈佛大学工商管理硕士学位。

世纪之交，他又以卓越的事业成
就被泰国6所著名大学授予工商管理荣誉博士衔。

他兼任众多社会职务：泰国红十字会理事会理事、泰国退伍伤残军人基
金会理事会理事、朱拉隆功大学沙信工商管理研究生院理事会理事、国王御
赞助玛哈玛谷佛教大学基金会会长兼经理、泰国宪政研究院理事会理事，每件
都尽心尽力，备受好评。

他获得过众多荣誉：1994年、1998年、1999年被《利率》杂志评为“年度
银行家”；1994年、1999年被《金融与银行》杂志评为“年度金融家”；1995
年被《管理家》杂志评为“1995年十大管理家”之一；1999年被《亚洲周刊》
评为“1999年年度千年企业与金融领袖”之一。

2000年入选《商业周刊》杂志
“亚洲之星——50位变革前沿的领袖”，并且是唯一入选“亚洲十大金融领
袖”的泰国人。

2003年，他又荣获泰国证券交易所和《金融与银行》杂志联合
颁发的“最佳首席执行官”奖……
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行，逐渐发展成为业务遍及国内外的知名木材贸易商。

伍淼源也成为当地的华人商家中的佼佼者。

伍淼源的长子伍佐南先生继承父业后，除继续发展木材业外，还将经营业务拓展到碾米业和稻米等农产品贸易领域，而且将生意越做越红火。

全盛时期，伍佐南先生不但辖有一个庞大的柚木园，还拥有出口行、锯木厂、保险公司和银行等产业，并在香港、上海、广州、汕头、梅县以及新加坡、印度尼西亚、印度、古巴、南非、伦敦等地设有公司或分支机构，同时还获得了曼谷部分地区公共汽车特许经营权，他本人也成为泰国经济界知名人士。

伍佐南的长子伍伯林先生，10岁时到中国读书，成年后返回泰国，之后又赴英国学习国际贸易。

伍佐南去世后，伍伯林和其他家族成员继承祖业，继续经营家族的辗米、锯木、保险和公共汽车等产业，并与英商建立专向欧洲出口大米的合资公司。

和家族先辈一样，伍伯林先生充满创新开拓精神，也正是这种精神，让他在祖业之外，带领家族事业进入到一个全新的领域。

1945年6月，第二次世界大战即将结束，世界经济开始复苏。

伍柏林敏锐地预料到，银行业将在经济复苏中发挥至关重要的作用。

当机立断，与一批泰华商人于1945年6月8日共同创建了泰华农民银行（泰华）。

当时，泰华注册名称为泰华农民银行有限公司，注册资本为500万泰铢，整个银行仅有8名员工，首任董事长为銮纳叻贝・玛匿（沙愿・朱塔德密）先生，伍柏林本人则亲自出任首任总裁。

泰华创建初期的经营方针是吸收小额客户的存
便利国际贸易。

因为策略得当，上下齐心协力，银行成立后迅速得到客户和泰国人民的信任和支持，当年赢得开门红。

当年12月10日，他们在泰国南部的合艾地区建立了第一家国内分行，12月16日又在曼谷地区开设了首家分行——蒲市场分行。

到年底盘帐时，银行已有资产1500万泰铢、存款1240万泰铢和贷款200万泰铢。

不但实现了自我的发展，还为泰国金融体系的恢复和发展作出了积极贡献。

1962年，伍伯林的长子伍班超先生出任泰华总裁，带领银行步入了快速发展时期。

伍班超毕业于朱拉隆功大学科学系，曾留学美国，先后获密歇根大学化学硕士学位以及泰皇御赐农业大学科学荣誉博士学位，并于1976年升任董事长和首席执行官。

伍班超执掌泰华后，起用大批优秀年轻人才，应用先进的计算机技术，使银行业务迅速发展。

1960年代中期，泰国的许多社区开始表现出对商业银行服务的强烈需求，泰华敏锐地看到商机，从1965年开始大力拓展分行网络。

凭借将近20年积累，他们接连在全国各地区开设了多家分行。

而且分行大多设立在“客源多、成本低”的最佳地点，一开业即赢利。

伍班超和泰华的其他管理者深知基础设施建设及市场区域布局对于银行发展的重要性，因此，他们不仅仅依靠分行去渗透、开发和巩固市场。

1967年，他们预见到曼谷市挽叻区是隆路将从名不见经传的小马路逐渐转变成泰国经济的首善之区，因而将总行迁移到了是隆路142号。

后来的发展证明，这次乔迁的确为银行的成长和繁荣铺平了道路。

不过几年，他们当初看好的是隆路果然成为泰国的贸易、投资和金融中心，而且至今繁华不减。

也正是基于清晰的思考和远见卓识，泰华在伍班超的手中，赢得了市场和竞争的先机，确立起了在泰国银行业的领导地位。

1976年泰华在泰国证券交易所上市，并成为泰国银行业拥有最多分行的银行（分行总数为144家，其中曼谷地区46家，外府地区98家）。

上市后的5年
内，即1977年至1982年间，该行更以每年平均开设20家分行的速度快速成长。

这一时期也成为泰华早期成长的黄金时代。

期间，泰华的总体规模已在泰国民营商业银行中名列前10位。

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1983年，决意要在曼谷新商业区的经济成长中
扮演主角的泰华又在曼谷市披耶泰区帕凤育庭路400
号启用了一幢19层高、外观现代且注重环保的标志
性建筑作为新的总行大厦，而且借此大大提升了银
行的品牌影响力。

当年，银行在泰国民营商业银行
中的排名也由第8位跃居第2位。

作为这一业绩主要
缔造者的伍班超，也于1984年被评选为泰国最优秀
银行家。

此后，泰华进一步大举扩张分行网络、不断提
高服务效率，而且不断引入最新科技，率先从泰国
银行业中迈入电子银行新时代。

1992年，伍班超逝世后，其弟伍捷朴出任泰华董
事长至今，本文的主人公、伍班超长子伍万通出任银
行总裁，担负起传承祖业的重责大任。

其时，泰华在泰国金融界的地位已更加稳固。

伍氏家族之经营事业也从银行业拓展到保险等多元
化领域，以其卓越成就更加享誉于泰华社会。

卓异的金融才华
伍万通1977年获得美国哈佛大学工商管理硕士
后返回泰国参军服役，两年后加入泰华，1992年担
任泰华总裁，2002年至今一直担任首席执行官。

伍万通踌躇满志，志向远大，担任银行总裁伊
始，就决心把泰华打造成一家现代化、国际化、闻
但他执掌银行之际所面临的经营环
境已和父辈们所面临的情况大不相同。

一个竞争更加激烈的时代已经来临，市
场也正越来越充满不确定因素。

世界范
围内，有关企业应如何在新的时代继续
创新发展的探索也如火如荼地进行着。

身肩重任的伍万通凭借其远见卓识和卓
越领导力，既广泛吸收和学习一切先进
的、积极有利因素为己所用，又在吸收
学习中致力创新，与时俱进。

不但成功
应对了各种挑战，保证了泰华的基业常
青，而且让泰华进入到崭新的发展阶
段。

1993年，泰华根据《泰国证券交
易所法（1992年）》的规定，注册成
为大众有限公司，以“泰华农民银行（大众）有限
公司”的新名称在泰国证券交易所上市。

同年，
美国麻省理工学院教授迈克・哈默博士（Michael
Hammer）总结、发表了“企业再造”理论。

并指
出：“企业再造是为了飞跃性地改善成本、质量、
服务、速度等重大的现代企业的经营基准，对工作
流程进行根本性重新思考并彻底改革。

”该理论发
表后，很快成为以美国为首的西方国家企业界的重
要话题。

就在美国等西方国家的很多企业还在讨论
“企业再造”到底是什么的时候，远在泰国的伍万
通却率先看到了“企业再造”将给企业带来的光明
前景。

1994年，他率先将“企业再造”理论引入泰
国，并以此启动了泰华工作流程的改革与再造。

而
且，把改革的重心放在了如何更好地服务客户之
上。

他说：“随着企业的发展壮大，不断扩大的旧
体系也使企业的工作流程日益错综复杂，虽然大多
数员工都在埋头苦干，专心致志地处理办公桌上成
堆的文件，但是与竞争者相比可以发现，为客户服
务的质量却下降了。

实施再造工作的第一阶段要从
研究分析和改进分行的服务流程、工作结构、分行
外观和内部布局入手。

”
赢得客户的信任、支持和尊重，是任何一个
企业不断发展壮大的最重要因素，也是伍万通开展
“泰华”再造工程的出发点和着力点。

为了实施好
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职责，并制定了统一的规范，使各分行的工作流程标准化、规范化。

其次，他们通过明确划分职员的职权及工作范围，减少了重复性工作，进而确立了每位职员的工作职责。

同时，他们还通过开展包括改变灯光和办公桌椅颜色、扩大营业场所客户空间等工作，重新设计和搭配了分行的内部布局，进而让银行得以向客户提供更加便利和快捷的服务。

完成内部工程之后，他们又通过改变和规范银行网点的外观等工作，重塑了银行的整体对外形象。

伍万通说：“泰华从企业再造工程中得到的最重要收获是，由于简化了繁琐、重复的工作流程，职员有了良好的心理状态，工作更加专心，工作失误大大降低，从而提高了客户的满意度。

” 他本人也因此被世界企业管理界推崇为实施“企业再造”工程的成功人士之一，并获得外界“将西方的学识才智与东方的商业智慧融合为一体，是声誉卓著的新一代商业领导人之一”的赞誉。

提升业务运行效率的同时，伍万通亦带领泰华稳健而快步向前发展。

1995年年底，泰华正式启用了新建于曼谷市叻武拉纳区叻武拉纳路泰华农民巷1号的新大楼作为其第四座总行大厦。

这座外形美观、技术先进的综合性大厦，不但成功推动了银行对湄南河对岸吞武里地区的市场开发，而且迅速成为泰华卓越实力的象征，也树起了银行在泰国银行业的新地位。

然而，接下来的道路，却不如伍万通预料的那么平坦和顺畅。

1997年7月2日，泰国发生了有史以来最严重的金融危机。

在这场震动全球、至今仍让人们心有余悸的金融危机中，泰铢大幅贬值，坏账扶摇直上，许多金融机构被迫停业、歇业，泰国金融界和整个国家经济都被突来的灾难拉入到危机重重的深渊。

和许多本国金融机构一样，泰华受到沉重打击，其不良资产率一度高达40%。

不一样的是，伍万通和泰华的管理层带领泰华成功避过了风浪。

当时，他们依靠已在“企业再造”中形成的较强抗风险能力，一方面坚持以风险管理制度作为业务决策的指南,一方面通过裁减、更新过半员工，采取量体裁衣的金融工具和多元化的经营战略等方法，坚持在逆势中勇往直前。

1998年3月，泰国政府在国际货币基金组织协
个东南亚金融及经济局势顿时更加风云变幻，阴云密布。

险象环生之中，伍万通充分发挥其熟悉美国国际市场以及金融资本运作的优势，大胆决策，逆流而上，通过成功融资确保了银行在关键时刻屹立不倒。

“很多人对亚洲产生了恐惧，资金不再进来。

而泰华就是抓住了当时短短两个月时间，在国际市场上进行了8.25亿美元的融资，解决了一些流动性问题。

”伍万通回忆说，“这在当时的泰资银行中仅有两家，另一家是盘谷银行，此外再没有第三家。

就是这点融资，挽救了泰华。

”
1999年1月，成功获得融资的泰华又率先在泰国发行混合证券（称为SLIPS，即捆绑式有限利率优先证券），在保持原有股东的股权不被稀释的前提下实现了银行的再次增资。

在提高资本金的同时，他们亦致力提高银行业务的优良率。

1999年10月，泰华推出了另一项创新举措——大幅折扣按权发行，并同时成立两家资产管理公司负责重组本行的不良贷款。

金融危机的发生，让伍万通更加坚定了对“企业再造”的信心和决心。

因此，在缓解银行外部经营压力的同时，他再次发起了对银行组织机构的调整，不但进一步完善了公司治理，而且根据新的环境和形势制定了新的远景目标和经营目标，并特别采用“平衡记分卡”管理系统，从财务管理、客户服务、内部作业程序和学习创新四个相互关联的角度制定和评估经营战略。

银行也根据此制定了8项战略计划，即：客户关系管理发展计划、信贷改造计划、中间业务开发计划、电子通道开发计划、集中式内部作业重整计划、信息技术基础设施开发计划、价值基础管理计划和人力资源管理发展计划。

经过适时有效地调整和实施各项战略计划，在银行领导层与全体员工的团结一心下，伍万通不但带领泰华异常艰难而又十分成功地经受住了金融危机的考验，而且为银行长期、稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。

让泰华在经营创新、服务客户及内部控管上均取得突出的业绩，堪称典范。

泰华始终坚持并不断强化以客户为中心的核心服务理念，力争向客户提供最全面、最出色的服务，并致力围绕此开展产品和服务的创新与经营。

最新一次的重要改革是，他们把整个泰华集团的金
254汇款、外币兑换和借记卡消费。

（2）储蓄与投资。

满足客户通过储蓄和投资实现资产增值需求的金融
产品，如储蓄存款、基金单位、私人基金、债券基
金和股票投资。

（3）融资与借贷。

满足客户在企
业和个人方面的信贷和其他融资需求的金融产品，
如各种企业信贷、投资银行、进出口信贷、住房贷
款、汽车信贷、信用卡和其他个人信贷。

（4）保障
与信息。

为满足客户在及时掌握信息和保障各类风
险方面的需求而提供的金融产品与服务，如近期和
远期外汇交易、利率掉期、保理、人寿保险、意外
保险，以及有助于客户掌握先机并正确决策的经济
与金融信息。

根据此四大产品领域，泰华确立了大型综合企
业客户、大型企业客户、中小企业客户、微型企业
客户、白金卡客户、中等收入客户和大众客户七类
客户群体，而且有针对性地向其推广产品及服务，
既提高了银行行销的专业性和有效性，也大大有助
于各类客户便捷地寻找到符合自身需求的金融服
务。

同时，这样的安排，也更有利于银行清晰的确
立出主要服务对象和目标市场，并选择其加以重点
发展，进而提升银行在目标市场的核心竞争力。

随着金融市场的逐步开放，各大银行争夺客
户，特别是高端客户的竞争日益激烈。

面对残酷的
竞争，泰华沉着应对，独辟蹊径，坚定地实施了
把贷款业务重点定位于中小企业的战略，并不断增
加对中小企业的贷款数额，以提高对银行中小企业
贷款的市场占有率。

这样战略安排，为泰华稳定和
增加客户提供了有力的保障。

到2006年底，泰华中
小企业客户已多达13万户，占其客户总量的90%以
上，成为其最大的客户群体，银行对中小企业的信
贷总额达到2600亿泰铢,占其信贷总额的40%，且不
良贷款率低于2%。

在整个泰国中小企业信贷市场，
泰华的占有率也达到21%，排名第二，银行的目标
是2008年市场占有率达到30%，成为中小企业信贷
市场的龙头。

庞大、稳定的中小企业客户群体的支持，引
领了泰华业务的全面发展。

伍万通自己曾经自豪地
说：“我们最擅长的就是中小企业贷款，中小企业
是我们利润率最高、增长率最快的客户”。

但伍万通并没有满足于这样的自豪。

事实上，
从上任开始，他便带领泰华不断在银行业务之外的
金融领域积极拓展，至今已成就斐然。

在泰华迈入第61个春秋的2005年。

伍万通又在
泰国金融业的竞争日趋激烈，金融产品越来越复杂
多样，营销手段越来越强势多变，金融人才的争夺
越来越变本加厉等因素交织的环境下，审时度势，
积极调整了泰华的经营战略，并整合总行及下属公
司的资源，通过持股6家下属公司的方式于当年9月
成立了一个金融集团——泰华集团。

整个泰华集团以泰华为旗舰，统领泰华农民研
究中心有限公司等5家主力下属公司。

其中：创建
于1990年的泰华农民保理有限公司于2000年1月成
为国际保理商联合会（FCI) 会员，并从当年7月开
始通过电子数据交换(EDI)保理网络处理业务，积
极参与国际保理业务。

其产品与服务内容包括：国
内、国际保理及租购租赁，一直是泰国保理市场的
领跑者。

创建于1995年的泰华农民研究中心有限公
司被誉为泰国权威学术研究机构，其产品与服务内
容包括：泰华经济分析、泰华商务分析及泰华经贸
网等，为客户及公众提供及时准确的信息和深入分
析。

成立于1992年的泰华农民基金管理有限公司，
是获得泰国财政部许可从事证券投资基金管理的专
业性公司，市场份额稳居泰国第一。

其产品与服务
内容包括：共同基金、私人基金、公积基金管理。

成立于2005年的泰华农民证券（大众）有限公司和
泰华农民租赁有限公司则是集团里的后起之秀，前
伍万通近照
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者提供证券经纪、投资银行及财务咨询服务，后者从事租购、融资租赁及经销商信贷业务。

泰华集团的组建不但提升了集团的整体形象，更大大地增强了集团服务客户的能力及渠道。

集团的各个下属公司可以共享庞大的客户资源，并通过泰华遍布全国各地的分行网络和销售服务团队进行交叉销售和服务，同时可获得泰华的资金和信贷支持。

例如泰华的各分行就不仅可以向客户提供存取款和信贷服务，还可以提供各种基金交易服务、保理咨询与服务、各种汽车信贷服务等等，从而大大地提升了整体运营效率。

泰华这个历经60多年历程的大型企业也因此在一个新的层面上，开始了全新的征程。

而此时，将泰华带到这个新层面的伍万通，在执掌泰华10多年里所取得的成就也格外引人注目。

截至2006年底，泰华的合并总资产为9,355亿泰铢（约合人民币2,126亿元），存款总额为7,510亿泰铢（约合人民币1,707亿元），贷款总额为6,778亿泰铢（约合人民币1,540亿元），当年实现净利润为137亿泰铢（约合人民币31亿元），在全泰国设有568家分行和支行，63个外币兑换处以及3,130台自动柜员机。

泰华还在海外设有8家分行和代表处，包括洛杉矶分行、香港分行、开曼群岛分行、深圳分行、北京代表处、上海代表处和昆明代表处。

银行的不良资产率也从金融风波期间的40%降低到6.8%。

其中，金融危机后新增贷款的不良资产率仅为约1%。

至2006年的6年间，泰华就获得国际国内权威机构颁发的各种奖项65个。

例如，2000年，分别被《欧洲货币》、《金融亚洲》和《环球金融》杂志评为“泰国最佳银行”，且被《环球金融》和《银行家》评为“2000年年度银行”；2001年，被《亚洲货币》杂志评为“十年以来泰国最佳管理公司”；2002年，被《利率》和《金融与银行》杂志评为“2002年年度银行”；2003年，被《金融与银行》杂志评为“2003年年度银行”，被《银行家》杂志评为“2003年泰国最佳银行”，并荣获泰国证券交易所颁发的“最佳业绩奖”和“最佳公司治
理报告奖”；2004年，分别被《银行家》和《金融与银行》杂志评为“2004年年度银行”；2005年，被《欧洲货币》杂志评为“亚洲最佳银行”，被泰国公司治理委员会评为5家最佳治理公司；2006年，被《金融与银行》杂志评为“2006年年度银行”，并荣获《亚洲公司治理》杂志颁发的“亚洲最佳公司治理奖”和泰国商业管理协会与朱拉隆功大学沙信商业管理学院联合颁发的“最佳财务管理奖”。

独树一帜的中国战略
在泰国本土取得骄人业绩的同时，泰华着力实施国际化战略，认真开发和拓展国际市场，加快向现代化、国际化商业银行迈进的步伐。

而中国则是其实施国际化战略的重中之重。

上世纪90年代初，泰华就把开发中国市场作为其国际化战略非常重要的组成部分。

1991年11月，泰华香港分行开业。

1992年，泰华开始进入中国内地，并于1995年9月，同时在北京和上海成功设立了办事处。

同年12月和翌年12月，又相继开设昆明办事处和深圳分行。

1997年后，泰华更因中国在金融危机中的突出表现，进一步提高了对中国市场的重视程度。

当
时，泰华撤掉了纽约、汉堡、新加坡、越南和缅甸等地的分行及代表处。

但设在中国的分行和代表处一个也没有撤。