集团公司资金集中管理存在的问题及完善

集团公司资金集中管理存在的问题及完善

作者：张丹

来源：《时代经贸》2019年第36期

[摘要]随着我国经济的飞速发展，企业集团化、规模化趋势越来越明显，而由此所带来的资金分散、交易成本增加、流动性降低等资金问题也使得企业的经营压力越来越大，一些集团性企业的资金风险频发，制约了企业规模经济效益的提升，给其长久稳定的发展带来巨大挑战。

[关键词]集团公司;资金管理;问题及对策

一、集团公司资金管理存在的问题

（一）资金管理模式不科学

一些集团性企业资金管理模式不科学，没有实施资金集中管理，内部资金散乱，难以实现统筹管理。部分集团企业虽然建立了资金集中管理体系，但总部权力过于集中，下属成员单位在使用资金的过程中需要层层申请，资金调配困难。复杂的流程在一定程度上会打击下属单位应收账款等工作事项的积极性。

（二）融资能力差，融资成本高

一些集团企业内源融资能力较低，盈利能力较差，尤其是一些融资平台类型的国有企业，以融资作为其业务内容，没有稳定地业务收入来源，留存收益严重不足，加大了企业的内源融资难度;企业过度依赖银行贷款融资，融资渠道单一;融资结构不合理，甚至存在“以贷养贷”的不良现象。而且银行贷款通常审批流程繁琐，导致企业的资金链吃紧，融资的风险隐患增加;企业在选择融资方式时，缺乏充分的调研分析，收益与风险不相匹配。部分集团性企业内部管理不善，治理结构不健全，缺乏自身信用管理体系的建设，存在财务信息失真，增加了企业融资难度。

（三）资金预算刚性不足，投资较为盲目

一些集团企业尚未建立完善的全面预算管理体系，缺乏对资金预算管控的重视。企业高层预算意识不足，预算编制和执行较为随意，导致预算计划在实际执行过程中严重脱节，影响资金管理成效。在预算考核环节，缺乏严格的激励奖惩机制，难以树立预算管控权威。集团缺乏有效的预算分析与决策体系，不能及时根据内外环境变化做出预算调整，存在较大的决策风险隐患。在开展投资活动时，受资本市场多元化投资经营的观念影响，一些集团企业在选择投资项目时没有充分结合战略经营目标，在没有做好市场调研和风险预测工作的情况下就随意投资

新项目，进行非业务相关性的多元化扩展，过度分散的资金投资导致资金结构比例失调，资金使用效率低下。

（四）资金监管不力，风险准备金不足

集团企业的资金监管机制不完善，审计工作过多地受到企业领导或业务部门负责人员的干扰，审计缺乏独立性和权威性。集团内部资金监管责任不明确，多头管理现象较为严重。集团资金交易往来繁杂，导致其资金监管工作量庞大，加上集团本身许多资金业务流程不规范，进一步加大了资金监管的难度。部分集团企业没有意识到市场机制的复杂性，风险准备金提存不足或被随意占用、挪用，严重削弱了企业的风险抵御能力。

（五）资金管理信息化建设滞后

集团缺乏一体化的资金集中管控系统，各下属成员单位及部门资金管理孤岛现象较为严重，使得集团总部难以全面地了解各下属成员单位的资金存量情况，无法实现对资金的集中统筹调配管理。现有资金信息化管理系统功能不够完善，制约了集团资金管理水平的提升。

二、集团公司资金管理的优化策略

（一）选择合适的资金集中管控模式

集团要建立统一的资金结算中心，资金结算中心主要负责的是企业与融资相关的资金流转以及资金流入流出的统筹管理工作，同时还包括集团下属成本单位的资金交易往来。资金集中结算中心的设置不仅可以有效地平衡集团集权与分权管理，从整体的角度把控资金风险，盘活存量资金。还可以有效地规避统收统支模式以及备用金拨付对集团资金使用灵活性的限制，提高下属成员单位资金管理的积极性

（二）拓展融资渠道，优化融资结构

集团要积极地拓展融资渠道，借助股权融资、债券融资等多种融资途径，解决集团长期性的融资需求。对于短期融资，可结合集团的业务开展特点，灵活的运用贸易融资方法，如票据贴现、资产典当等新型融资方法。再有，企业要进一步优化融资结构，创新融资形式，实现全链条融资模式。具体包括前端的债转股融资、中端的项目贷款融资如企业债、公司债等、后端当形成资产或获取收益后，使用融资租赁、资产支持证券化（ABS或者是ABN）等途径进行融资。

企业要建立完善的融资分析机制，成立专门的融资管理部门，负责企业融资的前期市场调研，就企业的融资目的、融资需求，以及预计的融资收益展开全面地分析，寻找收益与风险的平衡点，确保企业融资的科学性。改善银企关系，将非机密性经营信息以及企业的信用情况展

示给合作银行，以此获取银行的信任，维持良好的合作关系。要加强内部信用管理，建立健全信用管理制度，及时清偿企业债务，严格控制资产负债率增长。建立偿债保障机制，制定完善的流动资金使用计划，加强对企业短中期债务融资的监管，并且積极寻求外部信用评级机构的认同，有效防范企业债务风险。

（三）强化资金预算管理，科学开展投资活动

资金预算管理是集团企业加强事前资金统筹管控的有效的手段和方法。强化资金预算管理主要包括以下四个方面的内容。

1、科学地编制资金预算。集团要在最高层领导机构下设专门的预算管理委员会，由委员会负责在集团内部推进实施全面预算管理，审定集团的年度资金预算。集团各下属成员单位按照年度资金预算下达的指标结合自身的业务数据、经营计划以及定额标准等制定月度的现金收支预算。由资金结算中心在月底统一地对月度资金预算进行汇总并复核，并且针对各下属成员单位的资金预算执行情况提出建议，交由集团预算管理委员会进行审批。

2、制定严格资金预算执行奖惩制度。集团要定期地组织资金预算执行分析会议，就资金预算执行情况作讨论，提出问题及意见。对于支出预算超支，流入预算未达预期的资金管理行为加大惩戒力度，通过降低下一年度资金预算额度或者减少责任岗位绩效工资的方式树立资金预算管控权威。

3、建立预算外资金分析与决策体系。集团企业要按照“总量控制”的基本原则，结合多项财务指标数据，强化对预算外资金金额的控制力度。同时，针对各下属成员单位的资金使用情况，结合其既定的财务预算指标，对其季度、月度的资金预算执行情况作出具体的分析，有针对性地作出调整决策。

4、科学地开展投资活动。集团在开展投资活动前，要做好市场调查以及可行性分析工作，避免投资的盲目性。要选择合适的投资机遇，并对投资收益进行合理地预估。以固定资产投资为例，在安排重大固定资产投资项目前，事先要分析投资目的，投资规模，并能够保障资金来源，实现投资回报及国有资产保值增值。

（四）完善资金集中管理制度，建立健全资金监管体系

资金管理制度体系的建立要从资金的安全性角度出发，确保资金管控的及时、高效，制度体系的内容包括项目资金集中管控制度、资金授权审批制度、应收账款回收制度等。制度要全面覆盖集团企业全部的资金业务流程，确保各项资金业务活动的开展有据可依。

集团要建立健全资金监管体系，构建相互制衡的资金管理组织结构，落實各岗位资金管控责任，强化刚性约束。为了保障内部审计监管的独立性和权威性，集团要在其最高层领导机构