第六讲小组领导
小组工作之小组的领导
小组工作之小组的领导一、引言在现代企业中，小组工作已经成为普遍的工作模式。
而小组的领导者在小组协作中扮演着至关重要的角色。
本文将探讨小组的领导在小组工作中的重要性、角色定位以及有效发挥领导作用的方法。
二、小组领导的重要性小组领导在小组协作中起着至关重要的作用。
首先，小组领导可以凝聚小组成员的合作精神，带领小组朝着共同的目标努力。
其次，小组领导可以指导和辅导小组成员，发挥他们的优势，提高整个小组的绩效。
最后，小组领导还可以调解小组成员之间的冲突，保持小组的和谐氛围。
三、小组领导的角色定位小组领导需要扮演多重角色。
首先，他需要是一个明确目标、策划任务的组织者。
其次，他需要是一个有效沟通者，促进小组成员之间的信息交流和互动。
再次，他需要是一个激励者，能够激发小组成员的积极性和主动性。
最后，他还需要是一个决策者，能够在关键时刻做出正确的决策。
四、有效发挥小组领导作用的方法为了有效发挥小组领导作用，小组领导者可以采取以下一些方法：1.建立良好的沟通渠道，确保信息的流通畅通。
2.设定明确的目标和任务，让小组成员知道他们的工作方向。
3.激励和奖励表现优秀的小组成员，促进整个小组的士气。
4.在决策时充分考虑小组成员的意见和建议，增强团队凝聚力。
5.定期组织小组会议和讨论，及时解决问题和调整工作计划。
五、小结小组的领导在小组工作中扮演着至关重要的角色，他们的能力和作用直接影响着小组的效率和绩效。
通过建立良好的沟通渠道、设定明确的目标、激励和奖励、充分考虑成员意见以及定期组织会议，小组领导者可以更加有效地发挥他们的作用，带领小组取得更好的业绩。
以上是关于小组工作中小组的领导的文档内容，通过有效的领导作用，小组能够更好地协作，提高整体绩效。
希望本文对您有所帮助。
第6讲领导者的权力权威与影响力
也叫法定影响力，是领导者所居职位的正式权 力赋予的影响力。（职位权力） 非权位影响力 也叫自然影响力，是领导者的品德、知识、能 力、情感、行为等因素产生的影响。
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第5讲 领导者的素质与能力
二、领导者影响力的构成
（二）权位影响力与非权位影响力之间的关 系
区别:产生的基础不同，发挥作用的形式不同，
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第5பைடு நூலகம் 领导者的素质与能力
三、领导者的权力与权威
（三）领导者权力与权威的关系
有人说，“有权力不一定有权威，有权威不 一定有权力”，你对这句话是如何理解的？
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第5讲 领导者的素质与能力
三、领导者的权力与权威
（三）领导者权力与权威的关系 权力主要体现在影响或控制他人的能力上，而权 威则主要体现在影响他人的正当性上； 权力主要体现在奖惩能力上，来自强力操纵、具 有强力性质，权威在主要靠理性的说服力； 从被影响对象的行为动机和后果看，权力具有强 制性，权威的对象则是自觉、自愿的服从； 如果说绝对的权力会造成绝对的腐化，那么，绝 对的权威则会造成绝对的盲从。
2019/1/11 第5讲 领导者的素质与能力
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领导学原理
第6讲 领导者的权力、权威与影响力
政治与公共管理学院 陈淑伟 Email:csw7311@
主要内容
什么领导者的影响力 领导者影响力的构成 领导者的权力与权威 领导者的权威与影响力 领导者权威的建立
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2019/1/11
第5讲 领导者的素质与能力
一、领导者的影响力
影响力是指一个人在与他人的交往过程中， 影响和改变他人心理和行为的能力。 领导者的影响力是指领导者在开展领导活 动过程中影响和改变他人心理和行为的能 力。
领导小组的技巧
领导小组的技巧作为一个领导者，如何有效地管理和领导一个小组，以达到团队的最佳效能和成就共同目标，这是每个领导者都应该关注和学习的内容。
本文将围绕领导小组的技巧展开，从领导者个人素质、沟通与协作、激励与激发潜能以及决策与问题解决等方面，为你分享一些实用的经验和方法。
一、领导者的个人素质领导者的个人素质对于领导小组起到了至关重要的作用。
首先，领导者应具备积极的心态和良好的情绪管理能力，以保持团队的稳定和积极向上的氛围。
其次，领导者应具备坚定的信念和目标，能够为团队设定明确的方向和目标，并能够带领团队朝着这个方向努力。
此外，领导者应具备良好的自信和自律能力，能够给团队成员带来正能量和榜样效应。
二、沟通与协作良好的沟通与协作是领导小组取得成功的关键。
领导者应注重与团队成员之间的沟通，包括倾听和表达。
倾听是理解和关心团队成员的需求和意见的前提，要做到倾听他人的观点，并尊重和接纳不同的意见。
表达则是有效传达自己的意图和决策，要清晰明确地表达自己的思想和期望，以便于团队成员的理解和配合。
此外，领导者还应注重团队成员之间的协作，鼓励团队成员之间的互动和合作，以实现团队协同效应。
三、激励与激发潜能激励和激发团队成员的潜能是领导者必须具备的重要技巧。
首先，领导者应根据团队成员的个性和需求，选择适合的激励方式和方法。
这包括物质激励和非物质激励，如薪酬奖励、晋升机会、培训发展等。
同时，领导者还应注重发现和发挥团队成员的潜能，通过培养和激发他们的能力和创造力，提高团队的整体效能。
四、决策与问题解决领导者在领导小组过程中，常常需要面临各种决策和问题解决的挑战。
为了做出明智的决策和解决问题，领导者可以运用以下技巧。
首先，领导者应建立一个开放和包容的氛围，鼓励团队成员发表意见和提出建议。
这样可以获得更多的信息和观点，有助于做出全面和客观的决策。
其次，领导者应注重数据和事实的分析，以便于做出科学和准确的决策。
最后，领导者应灵活运用决策和问题解决的方法和工具，如决策树、SWOT分析等，以提高决策的质量和效率。
小组的领导
第二节 领导的方式
一、权威式
（一）特点：小组领导者以权威专家自居，将推动小组的主要责任寄托在自己身上，小组的动力大都围绕小组领导者产生。
（二）评价：这种风格的领导在小组初期似乎能够降低小组的焦虑，但一贯如此，常常会损害小组成员的互动和限制组员的参与和共享。
3、信心不足，感到害怕，很焦虑；
4、觉得自己理论和学识不足；
5、担心没有能力处理好组员之间的互动，不能很好地对组员做出恰当的回应；
6、担心自己的个人阅历不足，不能很好地明白和理解组员的伤痛和挣扎；
7、觉得自己没有足够的勇气去对质；
8、 对控制时间和小组的节奏感到困难；
9、 担心自己聆听的能力和观察力不足；
（一）反应技巧：倾听、同理心、澄清、摘要
（二）交互作用技巧：支持、解说、联结、执中、打断、设限、保护、听取众意
（三）行动技巧：发问、探测、调律、示范、自我表露、面质、建议
三、初为小组领导者面临的特殊课题
（一）初学者的普遍担心
1、 担心自己不能够足够敏感地感受到组员的需要；
2、担心自己经验不足，无法应付小组的复杂情况；
教学重点及难点：
本章重点：领导的涵义、方式、应具备的基本素质和领导技巧。
本章难点：领导技巧在小组工作中的应用。
教学基本内容及方法手段
第一节 领导发功能
二、领导的角色
（一）从任务角度讲：领导者是启动者、协调者、摘要者、说明者、信息意见的征询者和给与者、诊断者。
16、 害怕自己对某些组员有偏见，以至于在小组中无法真正接纳他们；
17、 担心自己在诱发了组员的情绪后，却无力做出妥善的处理；
第六讲公务员培训
我国公务员培训的业务机构
公务员培训的业务机构： 各级党校、国家行政学院和地方行政学院、 管理干部院校、公务员培训中心、培训基地 （干部学院）等以及起辅助培训的高等院校、 科研院所等。
中共中央党校
中共中央党校：从轮训省部级、厅局级党 员领导干部和县（市）委书记的进修班，到以 系统的理论学习为主的省部级后备干部班，一 旦进入中央党校学习，短则两个月，长则一年。
我国公务员的培训类别
1、初任培训 新录用担任主任科员以下非领导职务的公 务员在正式上岗前的培训。 入门培训/职前培训（不少于10天） 工作实习：参加实际工作。 集中培训：组织培训班或到培训基地。
我国公务员的培训类别
2、任职培训 对准备晋升一定领导职务的公务员按拟任 职位所实施的培训； 资历培训/晋升培训，不少于30天。 两类：机关外的在职人员调入公务员队伍 担任领导职务；机关内晋升领导职务的在职公 务员。
公务员制度教程
公务员培训
小组成员：华子丰朱星灿 许丹 杨晨馨 张权 张柯帆
公务员培训的历史发展
干部培训制度——公务员培训制度 30年代，瑞金苏维埃大学、中国工农红军大 学等培训学校。
培训对象：工农干部；
培训内容：学习和传播马列主义理论。
公务员培训的历史发展
抗战时期。 加大了干部培训力度。 工人夜校、识字班、扫盲班。 学校：抗日军政大学、鲁迅艺术文学院、马列 学校、陕北公学（人大）、中国女子大学、延安大 学、自然科学院、行政学院等。
国家行政学院
国家行政学院：为国务院正部级直属事业 单位，院长由历任国务委员兼国务院秘书长担 任。国家行政学院是培训高、中级国家公务员 的新型学府和培养高层次行政管理及政策研究 人才的重要基地。
中央社会主义学院
第六讲 现代领导体制(一) 一长制与委员会制
以 及在 从 未接 触过
_
的 领域 内抓 住 问题 的 本领 是 惊 人
,
哈 默 曾经 说 幸 运 看 来 只 会 降临 到 每 大 , 价 , ” 十 四 小时 每周 工 作 七 夭 的那 个 人 头 L 准 怪他
。
的
。
然 而 他 在 诸多 本领 中
。
最 了 不 起 的 本领 就 是制
服 自己
始终 过着 万 花简 般忙碌 的 生 活 } 9 7 3 年 他 飞行 了 0 万 英里 他紧 张 的 日 程 安 排 能 把 1 0 个 年 装 力 壮 3 的 小伙子 尽垮 他却 毫 不 在 乎 他 会 在 工 作 中 途 借
,
按 照 机关 中最 高 决
;
始 仕 会 的母 系 社 会
,
一 个母 系 部 落 之首
。
就是一个
策 人 的人 数 分 有 一 长制 和 委 员 会 制 按 机 关 内部 ; 各单 位 的 职 权性 质 和 范 围 分 有 层 次制 和 机 能制
按 同 一 层 次或 同 一 机 关 的 各 单 位 接 受 上 级指 挥 机 关 的指 挥 分 权制
,
昔日那种小生产 的家长式领导 者再也 无法驾驭
得 要 一 个 委 员 会 式 的经 理集 团 来 领 导不 可
。
非
靠皇 帝
那就更
一
、
计么 是 一 长 制 和 委 员 会 策
“
扮
”
和 君 主 等少 数 个 人 来 行 使 国家 的 复 杂 职 能
,
不可能 了
,
必 须 借助 于 复 杂而 完 善的 法 治系 统 来 领
第
厂丈
碘
现 代 领导 体 制
领导科学第六讲领导决策
领导科学第六讲领导决策领导者在组织中扮演着重要的角色，他们不仅需要负责指导和激励团队，还需要做出重要的决策。
领导决策是指在面对各种情境和问题时，领导者所做出的选择和决策。
这个决策过程可能会受到各种因素的影响，包括领导者的个人特质、经验、组织文化等。
在领导决策过程中，领导者需要考虑各种因素并做出理性的选择。
首先，领导者需要明确问题，并了解问题的背景和范围。
这可以通过对相关资料的研究和与相关人员的讨论来实现。
其次，领导者需要识别各种可能的解决方案，并对它们进行评估和比较。
这涉及到对每种解决方案的可行性、效果和风险进行评估，以确定最佳的选择。
决策的有效性也与领导者的决策风格相关。
决策风格是指领导者在决策过程中所展现的行为和偏好。
有不同的决策风格，包括自主决策、参与式决策和授权决策。
自主决策是指领导者独自做出决策，没有与下属或其他人员进行讨论或征求意见。
参与式决策是指领导者与下属或其他人员进行合作和协商，在多方参与的基础上做出决策。
授权决策是指领导者将决策的权力和责任下放给下属或团队成员。
领导者的决策风格取决于他们对自身能力和目标的认知，以及对组织和团队的信任程度。
自主决策适用于那些信任自己能够做出明智决策的领导者，而参与式决策则适用于那些信任团队成员能够提供有价值意见的领导者。
授权决策则适用于那些相信下属或团队成员能够独立完成任务的领导者。
在领导决策中，还需要考虑到风险和不确定性。
领导者在做出决策时，往往面临着各种风险和不确定性。
要有效地应对这些风险和不确定性，领导者需要采取一些策略。
首先，他们可以通过收集和分析数据来减少不确定性。
其次，他们可以使用风险管理工具，如决策树和场景分析等，来评估和减少风险。
最后，他们可以与团队成员进行沟通和协商，以共同面对和解决问题。
在领导决策中，领导者还需要具备一些关键的能力和技能。
首先，他们需要具备分析和判断能力，能够从众多信息和选项中识别出最佳的解决方案。
其次，他们需要具备沟通和协商能力，能够与团队成员有效地进行交流和决策。
第6讲 小组领导
权。领导者彼此呼应，共同领导小组。
1、协同领导的模式
新手模式
三种 模式
分担模式
交替领导模式
新手模式
一个领导者比另一个有经验，因此，一个领
导者担任掌控角色，另外一个则不那么主动 ，主要做观察和尝试做领导者。这种模式也 称为学徒模式。是资深的领导者喜欢做的事 情。
第六讲
小组领导
内容概要
2
3 4 5
小组领导的涵义
有效的小组领导者的特质
小组领导方式 小组领导者的角色
一、小组领导的涵义
小组领导者
小组 领导
小组领导过程
二、有效的小组领导者的特质
自我觉察和自我了解 自我接纳、自爱自信 真诚、愿意对质自己 敏感与及时的回应 温暖、关怀与尊重他人的能力 对小组过程与功能的信任
（三）放任式
特点
指小组给予每一位组员最大限度的自由 去决定小组的目标和方向，小组领导者是其 中的一员，其权力、责任与参与和其他组员 没有区别。 评价 此种方式最大限度地赋予组员权力，但 是，其风险在于可能会导致组员无所适从， 使小组失去目标和方向，从而造成效率低下 ，甚至小组解体的危险。
（四）协同式
2、协同领导的优、缺点
优点： 小组成员能够得到更多的注意、了解和照顾。 两位领导者可以彼此互补。 缺点： 必须找到可以共同相处的协同领导者； 要避免出现竞争与冲突关系； 可能导致成本过高。
3、协同领导者的协调
具体需要做以下的一些工作： 在计划小组、选择组员和开始小组上，协同领 导者应该共同参与，其责任应该是相当的。 在小组开始之前，协同领导者必须讨论彼此的 期待、限制、长处和弱点以及过去个人带领小 组的经验和理论取向。 协同领导者必须就“协同”这个字眼在这个小 组过程和这两个人之间的意义有一个清楚的共 识。 协同领导者在每次小组活动之后，必须安排时 间讨论。
第六讲小组领导
牟其中在开始创业时，运用 银行汇款的时差，做成了“555” 牌座钟；接着他又运用预收订金 的办法，从韩国成功地进口了 7000台冰箱；然后，他又通过委 托代理的办法，用1000多个车皮 的中国库存陈货和一些小商品， 从俄罗斯换回四架原装飞机和一 架原装配件。
2000年5月30日，牟其中因犯外汇诈骗罪被判处无期徒刑。
（1）担心自己无法胜任。 （2）缺少处理突发事件的应变能力。 （3）不知哪种领导方式适合自己的小组。
建议
第一，要真正担当起小组的领导。 第二，增强处理突发事件的能力。 第三，摆正领导的地位。 第四，调整自己的领导方式以适应具体情
况的需要。
第四节 领导思维
一个人的成功，不在于经验 和知识，而决定于他的思维方式。
风狂雨骤时立得定， 才是功夫。
（2） 习惯型思维定势 思维沿着前一思考路径以线性
方式继续延伸，并暂时地封闭了其 他的思考方向。
（3）自我型思维定势 在思考问题时，总是以自己的
标准来要求他人，来衡量他人。
（4）经验型思维定势 遇到问题，总是习惯于用老经
验来思考解决问题的对策。
经验是人类的宝贵财富，能够 提高处理一些例行工作和简单问题 的效率。但如果一个人过分地迷信 经验，过分地依赖经验，并形成固 定的思维模式，就会影响他的思维， 从而影响其工作目标的实现。甚至 还会出现问题。
2. 培养创新思维
1＋1＝1 2＋1＝1 3＋4＝1 4＋9＝1 5＋7＝1 6＋18＝1
1（里）＋1（里）＝1（公里） 2（月）＋1（月）＝1（季度） 3（天）＋4（天）＝1（周） 4（点）＋9（点）＝1点（13点 即下午1点） 5（月）＋7（月）＝1（年） 6（小时）＋18（小时）＝1（天）
占我国人口20%的高收入人 群与最低收入者，实际上收入差 距达到18倍左右。
小组领导
第五章小组领导小组的进程不仅需要组员的参与，小组领导者在小组过程中的作用无疑也是十分重要的。
本章我们将要讨论什么是小组领导，小组领导者需要具备的特质和基本训练要求，小组领导者在小组过程中所扮演的角色及其功能，讨论小组领导者的风格技巧对小组进程的影响，讨论初为小组领导者可能遇到的困难和容易发生的问题，以及如何面对和解决这些问题。
第一节小组领导的涵义一小组领导人们在使用“小组领导”这个概念时，通常有两个含义。
一是指“小组领导者”，即在小组运作过程中，负责组织、带领和引导小组成员走向和达到小组目标的那个人。
二来人们也用“小组领导”指称小组的领导过程，如采用特定的组织方式，使用一定的小组带领技巧来催化小组趋向小组目标的进程等，如多纳森把“小组领导”定义为一个互动、交换、转变的过程。
在过程中，成员互相；影响和激励，以促进小组和个人目标的实现。
“小组领导”一词之所以滋生出这两个不同的含义，究其根本，是因为小组领导者这个人与小组领导过程有着必然的联结。
因此，探讨小组领导时，我们将讨论作为小组的领导者这个特殊位置的人需要具备的个人特质，以及这个具有小组领导者特质的人在小组过程中应该如何正确地做出促进小组进程的恰当的反应和技巧。
二有效的小组领导者的特质斯拉夫松认为，小组带领者需要具备的个人特质包括心理健康、泰然若自、成熟、有判断力、有认同感、有想像力，懂得避免先人为主的偏见，想帮助人和对沮丧有容忍能力等。
迪也指出；由于小组领导者要面对不仅来自一个人的，而是同时来自许多组员的抗拒、失控、敌意、移情、依赖等，因此，要求他(她)能够关心每一个人，能够明白组员之间的互动，对不同的意见都抱着开放的态度，感应全体组员的感受，同时也能了解自己在小组中的位置。
科瑞对小组带领者的行为进行了研究，提出有效的小组带领者具有以下8个特征：(1)及时回应；(2)个人能力；(3)勇气；(4)愿意自我对质；(5)真挚与诚实；(6)认同感；(7)对小组历程的信念与热情；(8)发明与创造。
小组工作的领导
小组工作领导的基本理论
• 领导的特质理论 • 领导的行为理论 • 领导的权变理论
• 领导理论的新发展
• • • • 领导归因理论 领导魅力理论 领导交易理论 领导变革理论
领导特质理论
• 特质理论主要研究的是领导者应具备的素质。 这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决 于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某 些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导 者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差 异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性 。 • 研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点 ，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点 ，就能断定他是不是一个优秀的领导者。这种归 纳分析法成了研究领导物质理论的基本方法。
费德勒的权变领导理论
• 主张随着客观环境（具体情况)而改变领导 方式。例如:对某种情境采取适当的领导方 式。如何通过控制情景的变项去提高领导 者的有效性。用最难共事者（LPC）的尺度 ，将领导类行非为：任务取向（低LPC得分 ）和关系取向(高LPC得分)。
费德勒的权变领导理论
• 影响领导形态的情境因素主要有以下三个方面： • 1.职位权力 ：指职位本身所具有的权利（如奖励 权利、强制权力等），而促使部署服从并接受其 领导的程度，由于领导者所拥有的职位权力程度 不同，其可采取的领导行为亦有所不同。 • 2.工作结构：指群体工作任务的例行性程度及可 预测性，如工作为例行性且工作成果或产出易于 预测评估，则领导者的影响力就极为有限，因为 此种工作的目标、工作程序或步骤，均已明确界 定，其工作成果亦可由以往的经验及产出加以判 断，故领导者的领导范围就较为狭窄；
小组工作的专业技巧——领导
• （2）融合。 • ①综合——将成员口语的或者非口语的沟通内容，即他说 的和做的事情进行横向或纵向的联结，借以指出他们的某 些重复的行为，让他们看到一个成员谈到的四个或五个他 自己觉得并不相干的事情之间却有着某种内在的关联。 • ②摘要——在小组会面即将结束时十分必要，这种方法可 以将不同的线索串在一起。也可以用在聚会的中间阶段。 也可以在每一次小组的开始阶段，对上一次聚会讨论的主 要内容进行摘要。 • ③分类化——小组领导者打散小组成员的问题或关心的事 情，使其不至于太过复杂，将这些问题分解成比较容易处 理的单位。
小组的领导
10.识别同盟者－寻找可以帮助你与你合作的成 识别同盟者－ 识别同盟者
员
注意： • 不要过分偏爱某些人，而让其他组员产生 自我无价值感 • 过分积极的人可能是有所求，或者表现欲 望比较强 • 真正的同盟者可能在开始的时候比较安静
• 处理阻抗的步骤： • 1、以没威胁的方式，让成员将注意力放在 他所表现的行为上。 • 2、确认行为并找出适当的前后关系。 • 3、邀请成员探索这个过程。
第三节 小组领导面临的问题
一、初为小组领导者的担心和问题 二、小组领导者容易掉入的陷阱
1.关系陷阱 关系陷阱 非单向的而是相互影响的
2.受伤的工作员 受伤的工作员——自我疗伤 受伤的工作员 自我疗伤 • 小组领导者超时工作，工作者扮演一个超人 的形象； • 过分投入的工作关系造成工作员工作关系和 家庭关系紧张。
• 案例2 案例2 • 访：如果她主动向我道歉，我才会与她和好。 • 咨：你的意思是她如果先提出道歉，你才会与她和 好。 • 访：是啊。她伤害我太深了…… • 咨：所以你难以原谅她，对吗? • 访：是啊。作为好朋友。她怎么能说出这种话…… • 咨：但是。你刚才提到。是你先伤害了她。 但是。 但是 你刚才提到。是你先伤害了她。 • 访：虽然是这样，但她不应该这样对我。 • 咨：假如你是她，你会怎么想? 假如你是她， 假如你是她 你会怎么想? • 访：（沉默）…… • 咨：你有没有感到你好像把责任都推给了她，难道 你有没有感到你好像把责任都推给了她， 你有没有感到你好像把责任都推给了她 你自己在整个过程中一点儿责任都没有吗? 你自己在整个过程中一点儿责任都没有吗?
第一节 小组领导的涵义
第五章 小组领导(周璇)
• （2）未知因素影响小组的运行
• 同辈领袖的产生意味着权力由工作者下放 到了小组，这样，同辈领袖的素质、对小 组的投入和责任心、与工作者的关系和观 点的异同使小组产生了新动力，工作者的 干预不到位了。 • 一些小组在组织和人事上的问题让服务机 构或工作者无从下手
• 提示：同辈领袖的产生不意味着小组的终 结，工作者要继续给与协助。 • 意义：民主实践，换领袖； • 领袖培育与组员成熟度，组员关系与领导 才能的发挥，培养合作、支持精神。
缺点和问题
• （1）达致合作无间很困难 • （2）要求双方配合默契
• 第一，要提供筹划，默契从筹划开始。 • 就目标、分工、角色等达成默契
• 第二，共同体验，不断磨练
• 第三，相互咨询，不断讨论
5.同辈领导
• 指组员间产生一位领袖带领其他组员 • 同辈领导的产生是一个自然的过程，要具备下列三条件： • 能为小组定出目标；能综合小组的讨论；能为推动小组提 供方向。 • 一般说：能推动小组事工-任务发展，个人人格成熟，社 会影响力及应变能力较强则容易成为小组领袖。 • 同辈领导的好处： • 第一，意义和成效。同辈领导的产生可视为小组发展过程 的成果。若小组成员彼此接纳，推出领袖，推动任务的进 行，则反映了小组工作的价值和成效。这样的小组凝聚力 强。 • 第二，机构可减少在人力方面的投入，小组可自行运作。
• 小组设计上要兼顾两者
三、小组领导的方式
• 1. 专权－民主－放任分类模式 • 专权式领导：小组领袖以权威或专家自居，将推动小组的 责任放在自己身上，整个小组动力也围绕此领袖而产生。
• 民主式领导：小组领袖尽量将推动小组的责任通过鼓励组 员的参与各尽所长去分担和完成。 • 视自己为非专家或权威，而是小组和组员成长过程中的辅 导者和促进人。 • 理念：人文主义及现象学。
领导小组的技巧资料课件
目录
Contents
• 领导小组的技巧 • 领导风格
01 领导力概述
领导力的定义
01
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导，使团队 成员朝着共同的目标努力。
02
领导力不仅仅是指挥和管理，还 包括激发团队潜力、促进创新和 解决问题，以及建立良好的组织 文化。
领导力的重要性
建立信任的技巧
诚实守信 保持诚实守信的态度，言行一致，赢 得他人的信任。
保密与尊重
尊重他人的隐私和机密信息，确保信 息的安全和保密性。
支持与合作
在小组工作中，积极支持他人，加强 合作与协调，共同完成任务。
公开透明
在决策和工作中，保持公开透明的态 度，增加工作的透明度和可信度。
03 领导风格
民主式领导
提供发展机会
为成员提供学习和发展的机会， 帮助其提升能力和实现自我价值。
解决冲突的技巧
识别冲突
及时发现和识别冲突，分析其产生的原因和 影响。
妥协与折中
在解决冲突时，可以考虑妥协和折中的方式， 以达到双方都能接受的解决方案。
沟通协商
通过积极有效的沟通协商，寻找解决冲突的 办法和途径。
调解与仲裁
在必要时，可以寻求第三方的帮助，通过调 解或仲裁来解决冲突。
阅读相关书籍
阅读领导力领域的经典或最新书籍， 不断充实自己的知识和理论体系。
实践与反思
实践锻炼
积极参与实际工作，通过实践锻炼提高自己的领导能力。
反思总结
在实践过程中不断反思和总结，发现自己的不足并寻求改进 方法，同时提炼成功经验，形成适合自己的领导风格。
05 领导力面临的挑战与解决方案
如何处理团队内部的冲突？
小组工作之小组的领导
有能力影响小组实 现目标的人。
在2人以上的团体 中，一人试图影响 他人达成既定目标 的过程。
领导是特权拥有者。
小组领导的含义？
领头人 领导过程
小组领导的素质
自我了解和自信 较好的沟通技巧 尊重、信任他人 组织、参与和决
策的能力
小组的领导类型
专制型：领导决策告知下属执行 参与型（民主）：领导与下属共同决策，领导促成决策，
介入沟通。 放任型：给组员最大限度的自由，领导与组员分享权力
和责任。
小组的协同领导
新手协同：老手带新手 分担协同：平均分配权力和责任 交替协同：分时段领导
领导小组的技巧（I)
主动倾听 反映 复述、澄清 总结 提供信息 鼓励和支持
别人喜欢你的方法之一
积极主动的聆听，鼓励别人多谈它自己的事： 被动：如同一台录音机，清楚、有趣、有吸引力
才注意接受。 主动倾听：投入，站在说者的角度上理解信息。
如积极倾听的学生和老师一样的疲劳。
主动倾听的4要素：
专注：大脑的容量能接受的说话速度，是一般 人的说话速度的6倍，积极的倾听不断的概括 和综合所倾听的新信息，并且纳入到先前的框 架中。
移情：置身于说话者的位置上。 接受：客观的倾听而不做判断。把自己的判断
推迟到说话的人说完之后。 对完整性负责的意愿：在倾听内容的同时倾听
情感以及通过反问确保理解的正确性。
开发有效的积极倾听技能
使用目光接触：眼睛是心灵的窗户，眉目传情、 暗送秋波，
展现赞许性的点头和恰当的面部表情。 避免分心的举动和手势： 提问：提供清晰度，保证理解。并使说者知道您
在倾听。 重复：“我听你说的是……”“你的意思是……”
领导小组文档
领导小组1. 引言领导小组是指在组织中负责决策、指导和监督工作的一组关键人物。
领导小组在组织中起到重要的作用，能够协调各部门间的工作，制定战略规划，提升组织的绩效。
本文将介绍领导小组的概念、功能和组建步骤，并探讨领导小组的优势和注意事项。
2. 领导小组的概念领导小组是由组织中的高层管理人员组成的一组团队，他们在组织中具有重要的决策权和指导权。
领导小组通常由首席执行官（CEO）、总裁、副总裁等高层管理人员组成，他们负责制定组织的战略目标，制定规划和政策，并监督各个部门的执行情况。
3. 领导小组的功能领导小组在组织中有多种重要的功能：3.1 战略规划领导小组负责制定组织的战略规划，确定组织的长期目标和发展方向。
他们通过分析内外部环境，评估资源和能力，并制定相应的战略来实现组织的愿景和使命。
3.2 协调工作领导小组协调各个部门间的工作，确保各个部门的目标和任务相互协调，互相支持。
他们以整体的角度来审视组织的发展，协助各个部门解决问题，促进部门间的合作与沟通。
3.3 监督执行领导小组对组织中的各项决策进行监督，确保决策的执行和效果。
他们对重大决策进行审查和评估，确保决策的合理性和可行性，及时调整和修正决策方向。
3.4 传递信息领导小组负责与组织内外的各方进行沟通和协调，传递组织的重要信息。
他们与员工、股东、合作伙伴等进行沟通，了解他们的需求和意见，并将这些信息反馈给各个部门，以便优化组织的运营。
4. 领导小组的组建步骤组建一个高效的领导小组需要经过以下步骤：4.1 确定组建目标首先，明确组建领导小组的目标和任务。
确定需要哪些管理职位参与，以及他们在小组中的角色和职责。
4.2 确定成员根据组建目标，选择适合的高层管理人员作为领导小组的成员。
考虑成员的专业能力、经验、团队合作能力等方面。
4.3 定义工作方式制定领导小组的工作制度和程序，明确会议的时间、频率、议程等要素。
确保领导小组的工作是有组织、高效的。
4.4 建立团队合作通过团队建设活动，提高领导小组成员之间的合作意识和互信，激发他们的创造力和团队精神。
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• 天下最难的是当官 －－曾国藩
• 领导工作的复杂性，比任何教科 书中写到的都要复杂。
• 99次成功＋1次失败=0
机遇前所未有， 挑战也前所未有。
劳资关系、农村征地、城市拆迁、 企业改制、民工讨薪、医疗纠纷
现在，人民生活总体上达到 了小康水平，同时收入分配差距 拉大的趋势还未根本扭转，城乡 贫困人口和低收入人口还有相当 数量。－－摘自“十七大”报告
第六讲 小组领导
游戏：换牌游戏
• 1、7张椅子摆成金字塔形状，请7名学员上台， 按A、B、C、E、F、G、H坐在摆好的椅子上（A 坐在金字塔的塔尖，其它按从左至右的顺序坐 好。其中A是B、C的上司，B是E、F的上司，C 是G、H的上司），同时发给每个人用A4纸裁好 的小纸条20张、笔一支、扑克牌四张。
2007年全国农村人均纯收 入低于785元的绝对贫困人口为 1479万；人均纯收入在786元至 1067元的低收入贫困人口是 2841万。--《光明日报》2008年2月29日
不患寡，而患不均
个人对其收入水平的满意程度取决 于他同其他人的比较，如果有人超过了 他，他就可能产生“相对剥夺”感，其 心理就会失衡。－亚当斯
质的生活。“
——美国学者奈尔
• 1．带动功能
• 2．激发功能
三、领导的角色
1、从任务角度看 （1）启动者 （2）协调者 （3）摘要说明者 （4）信息意见的征询者、给予者和诊断者
2、从过程的角度看 （1）气氛的缓和者 （2）鼓励者 （3）时间的调配者 （4）沟通的促进者 （5）执行者 （6）过程的观察者 （7）调停者等等
－－哈佛校训
思维决定思路， 思路决定行为， 行为决定结果。
三拍 拍脑袋决定， 拍胸脯表态， 拍大腿后悔。
1．打破思0
40
1000
30
＋
1000
20
1000
10
－－－－
（1）权威型思维定势 在对事物的认知和对是非的判
定上，缺乏自我独立思考的意识， 而盲目地依附于权威。
换的牌到底是什么？对管理领导有什么启示？
4、组织中A是最重要的，如何让A解脱出来呢， 除了利用先进的信息交流处理技术，作为组织 的中、基层，能做些什么呢？
第一节 领导概述
一、概念 1、领导的一般概念 • 不同的人有不同的理解和提法：
艺术 行为 影响力 能力 • 引导和影响个人或组织，在一定的条
件下实现目标的行动过程。
第三节 领导的技巧
一、交互作用技巧 （1）支持 （2）解说 （3）执中 （4）听取众意 （5）联结 （6）阻止
二、行动技巧
（1）发问 （2）探测 （3）自我表露 （4）示范 （5）建议 （6）面质 （7）应对沉默
三、反应技巧
（1）积极倾听 （2）同理心 （3）澄清 （4）摘述
四、初为小组领导者面临的特殊问题
2、小组领导的定义
领导是指在一定的组织环境和条件 下，小组内具有一定影响力的个人或群 体，通过共同的社会活动，带动和激发 小组组员共同实现小组目标的行为过程， 其中，小组内具有影响力的个人或群体 即为小组的领导者，而带动和激发团体 组员去实现共同的目标是领导的重要功 能。
二、领导的功能
• “一个卓越的领导可以确保我们共同理想 的实现，当然也将引领我们走向更高品
第二节 领导方向与领导素质
一、领导方式 1．权威式 2．放任式 3．民主式 4．协同式
二、领导素质
1．人格素质 （1）一个合格的领导者一定是讲信誉的，
只有做到这一点才会赢得组员的信任。 （2）责任心是领导者不可缺少的重要品格。 （3）领导者有道德，才能营造健康的小组
环境与氛围。
2．心理素质
（1）要有自信心 （2）有主见，处事果断 （3）有坚强的意志 （4）心胸宽广
占我国人口20%的高收入人 群与最低收入者，实际上收入差 距达到18倍左右。
－－2007年《中国社会蓝皮书》
中国平安董事长马明哲
2006年为税后 1027.8万元，2007年 则增至税前6616.1万 元，平均每天收入 18.12万元。--刘峰：《平安马明哲
年薪为何6600万？》，《成都商报 》2008年3月24日。
（2） 习惯型思维定势 思维沿着前一思考路径以线性
方式继续延伸，并暂时地封闭了其 他的思考方向。
（3）自我型思维定势 在思考问题时，总是以自己的
标准来要求他人，来衡量他人。
（4）经验型思维定势 遇到问题，总是习惯于用老经
验来思考解决问题的对策。
经验是人类的宝贵财富，能够 提高处理一些例行工作和简单问题 的效率。但如果一个人过分地迷信 经验，过分地依赖经验，并形成固 定的思维模式，就会影响他的思维， 从而影响其工作目标的实现。甚至 还会出现问题。
（1）担心自己无法胜任。 （2）缺少处理突发事件的应变能力。 （3）不知哪种领导方式适合自己的小组。
建议
第一，要真正担当起小组的领导。 第二，增强处理突发事件的能力。 第三，摆正领导的地位。 第四，调整自己的领导方式以适应具体情
况的需要。
第四节 领导思维
一个人的成功，不在于经验 和知识，而决定于他的思维方式。
2. 培养创新思维
1＋1＝1 2＋1＝1 3＋4＝1 4＋9＝1 5＋7＝1 6＋18＝1
1（里）＋1（里）＝1（公里） 2（月）＋1（月）＝1（季度） 3（天）＋4（天）＝1（周） 4（点）＋9（点）＝1点（13点 即下午1点） 5（月）＋7（月）＝1（年） 6（小时）＋18（小时）＝1（天）
• 2、游戏规则：每个人都只能跟上下级交流换 牌，而不能同级或越级交流换牌（如B与C，F 与C，A与F）；并且每次只能交换一张牌。在 规定时间里通过换牌使得这个组织中的每一个 人的牌都换到最优。
讨论
1、在规定时间内顺利完成任务的关键是什么？ 2、组织中A的作用是什么？ 3、游戏中信息交流的方式有什么局限？用来交
牟其中在开始创业时，运用 银行汇款的时差，做成了“555” 牌座钟；接着他又运用预收订金 的办法，从韩国成功地进口了 7000台冰箱；然后，他又通过委 托代理的办法，用1000多个车皮 的中国库存陈货和一些小商品， 从俄罗斯换回四架原装飞机和一 架原装配件。
2000年5月30日，牟其中因犯外汇诈骗罪被判处无期徒刑。