第五章 员工培训与开发PPT课件
合集下载
员工培训与开发.ppt
2020/10/9
8
第一节 培训与开发概述
一、培训与开发的概念 二、培训的性质 三、培训的原则 四、培训形式分类
2020/10/9
9
一、培训与开发的概念
培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作 相关能力的活动,包括知识、技能或对工作绩效起关键 作用的行为。
1.培训开发的对象是企业的全体员工 2.培训开发的内容应与员工的工作有关，应当全面 3.培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升 企业的整体绩效 4.培训开发的主体是企业，应由企业组织实施
2020/10/9
7
小案例
麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年 麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦 当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有 经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要 到汉堡大学学习。
培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人 才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就 会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成 为一个分枝，总有升迁的机会。
自
管理的责任。 ——Ewartkeep
于
在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。 ——摩托罗拉
市
未来企业的竞争是学习能力的竞争来自场——皮得*圣吉
2020/10/9
5
员工对培训的态度
从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就 业能力”
多学一些东西，就多一条出路 职业生涯发展的要求 融入企业的手段之一
大的能耐，我就给你搭多大的舞台
人 6. 搭舞台，发挥每个人的潜能
7. 去研究机制而不是研究具体的人
观 8. 人是开发和使用出来的，而不是管出来的
9. 激励是提高员工素质最有效的手段
念 10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与
第五章人力资源的培训与开发ppt课件
职前教育的评价
正式的和系统的跟踪 调查内容：
活动是否适当？ 内容是否容易理解？ 活动是否有趣？灵活性如何？ 内容是否有助于沟通和适应组织经营规模的变动？ 是否有激励效果？ 活动的成本大小？等等
容易出现的问题
职前教育仅仅限于为新雇员填表造册，让新雇员在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。 浮光掠影式的职前教育，时间很短，没有办法给新雇员留下深刻的印象。 填鸭式的职前教育给新雇员的信息太多带快，使新雇员产生负担感，同样也无法达到职前培训的目的。
以反应为中心的评价
反应是受训者对培训的印象，一般在培训结束后通过简短的问卷来搜集。大多数反应问卷既包括非结论性的问题（如“可以做什么来改进培训？”），又包括有确定分级的问题（如“总的来说，你觉得培训有多大的效果？1- 完全无效，2-有些有效，3-十分有效”）。 现场吸引力。也可从培训现场观察学员的反应行为中获得。
传授法
指要求受训者积极参与学习的培训方法。 在职培训OJT（指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习）； 仿真模拟法 simulation； 商业游戏 commercial game； 角色扮演 role plays； 案例分析 case study； 行为塑造 behavior shaping； 自我指导学习法 self-directed learning(由雇员自己全权负责自己的学习的培训，比如何时开始学习，谁将参与到学习过程中来)； 学徒 apprentice training or apprenticeship计划（既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法）。
分析中特定信息的来源
组织范围的资料 委屈 观察 辞职面谈 废物/废料/质量控制数据 事故 抱怨 培训观察 装备使用数据
正式的和系统的跟踪 调查内容：
活动是否适当？ 内容是否容易理解？ 活动是否有趣？灵活性如何？ 内容是否有助于沟通和适应组织经营规模的变动？ 是否有激励效果？ 活动的成本大小？等等
容易出现的问题
职前教育仅仅限于为新雇员填表造册，让新雇员在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。 浮光掠影式的职前教育，时间很短，没有办法给新雇员留下深刻的印象。 填鸭式的职前教育给新雇员的信息太多带快，使新雇员产生负担感，同样也无法达到职前培训的目的。
以反应为中心的评价
反应是受训者对培训的印象，一般在培训结束后通过简短的问卷来搜集。大多数反应问卷既包括非结论性的问题（如“可以做什么来改进培训？”），又包括有确定分级的问题（如“总的来说，你觉得培训有多大的效果？1- 完全无效，2-有些有效，3-十分有效”）。 现场吸引力。也可从培训现场观察学员的反应行为中获得。
传授法
指要求受训者积极参与学习的培训方法。 在职培训OJT（指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习）； 仿真模拟法 simulation； 商业游戏 commercial game； 角色扮演 role plays； 案例分析 case study； 行为塑造 behavior shaping； 自我指导学习法 self-directed learning(由雇员自己全权负责自己的学习的培训，比如何时开始学习，谁将参与到学习过程中来)； 学徒 apprentice training or apprenticeship计划（既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法）。
分析中特定信息的来源
组织范围的资料 委屈 观察 辞职面谈 废物/废料/质量控制数据 事故 抱怨 培训观察 装备使用数据
员工培训与开发-PPT课件
员工参与度不高
• 总结词：员工参与度不高是指员工在培训过程中缺乏积极性和主动性，导致培训效果不佳。 • 详细描述：员工参与度不高的原因可能包括培训内容与员工需求不匹配、培训方式单调乏味、员工缺乏学习动
力等。这可能导致员工对培训失去兴趣，无法充分吸收和运用所学知识，从而影响培训效果。 • 解决方案：针对员工参与度不高的问题，企业可以采取一系列措施。首先，可以加强员工需求调研，根据员工
• 详细描述：由于人的记忆曲线和工作环境等因素的影响，员工在接受培训后可 能会逐渐忘记所学的知识和技能。此外，如果缺乏持续的实践和激励，员工可 能无法将所学应用到实际工作中。这可能导致培训效果无法持久，影响企业的 长期发展。
• 解决方案：为了提高培训效果的持久性，企业可以采取一系列措施。首先，可 以采用多种方式进行培训效果评估，如考试、实操演练等，确保员工真正掌握 了所学知识和技能。其次，可以制定持续的跟进计划，定期对员工进行复习和 巩固，帮助他们加深记忆和理解。此外，还可以建立良好的激励机制和晋升通 道，鼓励员工将所学应用到实际工作中，提高工作效率和质量。同时，企业还 可以加强与员工的沟通交流，了解他们在工作中遇到的问题和困难，及时提供 支持和帮助，帮助他们克服困难并持续进步。
解决方案：针对培训资源的有限性问 题，企业可以采取多种措施。首先， 可以加强内部培训师资队伍建设，通 过培养和引进优秀的培训师来提高培 训质量。其次，可以制定科学的培训 计划，合理分配培训资源，确保每个 员工都能得到充分的培训机会。此外 ，还可以通过与外部培训机构合作， 引入更专业的培训内容和师资力量， 提高培训效果。
增强员工忠诚度和归属感
良好的培训计划有助于增强员工对企 业的忠诚度和归属感，降低员工流失 率。
培训与开发的定义和目标
员工培训与开发第5章PPT课件
层次
1.反应和既定的活动 2.学习 3.在工作中的应用 4.业务结果 5.投资回报率
评估内容
评估受训者对培训项目的反应以及略述实施的明确计划 评估受训者技能、知识或观念的变化 评估受训者工作行为的变化以及对培训资料的确切应用 评估培训项目对业务的影响 评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本
10
5.3 培训评估方案的设计及信息收集
结果层 衡量公司经营业 绩变化
可询问的问题
·学员喜欢该培训课程？ ·课程对自身有用吗？ ·对培训师及培训设施等有何意？ ·课堂反应是否积极主动？
·学员在培训项目中学到了什么？ ·培训前后，学员知识、技能等方面 有多大程度的提高？
·学员在学习基础上有无改变行为？ ·学员在工作中是否用到培训所学的 知识、技能？
培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。 培训评估是一个系统的搜集有关人力资源开发项目的描述性和评
判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动 以及判断其价值的时候做出更明智的决策。
在培训体系循环中，培训评估环节在人力资源部获得开发 资源、支持以及成功营销推广培训项目等过程中起着重要作 用:
评估级别与项目 5社会效益 4组织效益 3应用 2掌握
1b反应 1a可能性
内容 社会与客户的反应、结果与报偿情况 对组织的贡献情况 组织中的个人与小组应用的情况 个人与小组的掌握情况
方法、手段和程序的接受情况与效用情况， 人、财、物力的有效性、可用性和质量
三、CIRO评估模型
情境评估是指获取和使用当前情境的信息来明确培训需求和培训目标。 投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。 反应评估是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。 结果评估是指收集和使用培训结果的信息。
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
2、培训组织实施的一般工作内容
“九个落实”：
1）组织实施落实（培训活动的职能机构、职责权限） 2）人员落实（培训活动的管理和服务人员等） 3）经费落实 4）师资落实 5）材料落实（培训的教材、讲义、课程表等） 6）时间落实 7）地点（场所）落实 8）设备落实（投影仪、黑板、笔、扩音器、桌椅等） 9）后勤落实（交通、食宿、通知、茶水等）
• 重视培养解决实际问题和人际关系处理能力，帮 助其将知识用于生产过程，多出成果
5、管理人员的培训
• 高层管理人员的培训：提高能力的培训、创新精 神的培训、高新技术的培训、决策管理的培训等
• 中层管理人员的培训：相对独立的专业部门的特 定知识技能培训；相关的新知识技能的培训，让 其开拓视野，打破局限，树立全局观念；提高性 培训，开发潜能，提高素质
• 后备管理人员的培训：专业技术知识培训、管理 知识培训、思想道德素质的培训等
6、员工退休前的培训
• 工作交接培训、退休政策和制度培训、健康保健 知识介绍和休闲活动介绍，目的是使老员工愉快 地度过职业生涯的后期，带好新员工，完成工作 交接，在离开时能尽快适应新生活，避免产生失 落感
（二）员工的专门项目培训
4）论证满足培训需求的必要性 提出正反论据 结论
5）提出能满足需求的培训产品 课程目标 优势 科学性 可行性
6）选择的学习方案 时间、内容、课时、方法、资源、材料、 评估
7）建议
➢（二）培训方案制定 ➢1、制订培训方案的五大要点
1）注重系统性
全员性、全方位性、全程性
2）理论和实践相结合 3）培训与提高相结合 4）人格素质与专业素质培训相结合 5）人员培训与组织战略和文化相适应
制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风 险管理制度等六种基本制度。
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
1、培训评估主要包括：绩效评估和责任评估
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
《员工培训与开发》课件
2
培训反馈评估
收集员工对培训内容和方式的意见和反馈，了解其满意度和需求，优化培训体验。
开发计划
制定员工发展计划
根据个人职业目标和组织需要， 制定定制化的员工发展计划，指 导其职业发展道路。
设计员工定制化发展课程
为员工提供高质量的培训课程， 满足其职业成长的需求和期望。
实施员工开发活动
通过项目参与、团队合作和重要 岗位挑战，培养员工的各项能力 和素质。
《员工培训与开发》PPT 课件
# 员工培训与开发
当今社会，员工培训与开发不仅对个人能力和职业发展至关重要，也对企业 的竞争力和发展具有关键作用。本课程将深入探讨员工培训与开发的概念、 方法和评估，助您建立一个成功的员工发展计划。
概述
培训与开发是组织中持续提升员工能力和素质的关键活动。了解员工培训与 开发的重要性，设定明确的目标和目标，是构建强大团队和实现组织目标的 基础。
培训内容
1 企业文化培训
将组织的核心价值观、使 命和愿景传达给员工，加 强他们对企业文化的认同 和理解。
2 职业技能培训
培养员工在特定领域的专 业技能和工作能力，提高 工作效率和创造力。
3 个人素质培训
提升员工的沟通能力、领 导力和自我管理能力，促 进个人成长和职业发展。
培训评估
1
培训效果评估
通过考核和测评，评估培训对员工知识和能力的影响，为进一步改进培训提供数 据支持。
培训方法
班内培训
在内部组织专业培训 师进行讲授，提供系 统的学习机会，促进 团队共同进步。
在岗培训
通过积极参与实际工 作，掌握和改进关键 职能的技能和知识， 提高绩效。
线上培训
利用网络平台和远程 学习工具，让员工能 够随时随地获取所需 的培训信息。
人力资源课件第五章 员工培训与开发
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
管理游戏
在计算机管理游戏（management games）中，五六 个受训者被分成一组，每一组都与其他各组在一个 模拟市场中竞赛，每一组都要作出一些决策。通常 情况下，游戏本身把两三年的时间压缩成几天、几 周或者几个月。每个公司的团队看不到其他公司作 出的决定。 管理游戏是一种很好的开发工具。人们在亲身参与 中可以很好地学习，这种游戏可以使受训者积极参 与，帮助他们开发解决问题的技能，并使它们更多 地关注对未来的规划而不仅仅是对过去的补救。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
什么是管理人员开发
管理人员开发（management development） 是指通过传授知识、改变态度或者提升技能 以提高管理者绩效的所有尝试。 通常的管理人员开发过程包括：1）评价公 司的战略需求（例如，填补未来的行政职位 空缺或是提升竞争力）；2）评估经理人员目 前的绩效；3）开发经理人员。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
脱产管理培训与开发技巧
案例研究方法 管理游戏 外部研讨会 大学项目 角色扮演 行为示范 经理人教练
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
案例研究方法
案例研究方法（case study method）是用文 字给受训者描述一个组织的问题，然后，这 个人分析案例，诊断问题，并与其他受训者 一起讨论他的发现和解决办法。 综合案例情景扩大了案例分析的概念，创建 了一种长期、复杂的案例环境。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
学徒制培训
学徒制培训（apprenticeship training）是一 个结构化的过程，人们通过课堂学习和在职 培训的结合方式成为熟练工人。企业在很多 工作中都使用这种方式培训员工。传统的方 法是让受训者或学徒在师傅的监督下学习。
开发员工培训与开发课件
馈。 （4）人力资源部或培训部形成书面的《培训与开发评估报告》，报领导
审批，以指导今后的培训工作。 （5）人力资源部或培训部做好相关培训档案的归档工作。
8
员工培训与开发的概念
❖ 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来 工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作 态度和价值观，以改善员工在现在或将来职位 上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成 长的一种计划性和连续性的活动。
并报企业人力资源部或培训部门负责人。 （2）人力资源部或培训部门负责人对各部门送交的培训需求动向进行整
理，并呈送上级审批。 （3）上级审批通过，人力资源部或培训部编制《员工培训与开发需求调
查表》。并对各部门进行培训需求调查。 （4）人力资源部或培训部对调查结果进行分析，确定出哪些岗位及人员
需要培训，需要培训的是能力还是素质，是哪方面的能力和素质等， 并形成书面的《培训需求分析报告》。
培训与开发活
动是否积极地 影响了组织的 效益，受训者 在经过培训后 是否对组织或 工作产生更加 积极的态度。
35
二.选择合适的培训评估方法
（一）定性评估法：比较偏向于主观上的评价，很多 企业经常会用到。（包括笔试法、意见反馈法和跟 踪观察法）
（二）定量评估法：在培训效果中运用很少，主要在于 很难把培训效果数字化，但由于它着重以数据说话， 所以也是一种比较重要的评估方法。
提供信息
培训效果评估
结束
审核日期：
生效日期：
14
（四）培训与开发效果评估的工作流程
流程名称：培训评估工作流程
总经理
人力资源部经理
审批
审批
审批
审批
任务描述：培训结束后评估与考核
人力资源部
受训员工
审批，以指导今后的培训工作。 （5）人力资源部或培训部做好相关培训档案的归档工作。
8
员工培训与开发的概念
❖ 企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来 工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作 态度和价值观，以改善员工在现在或将来职位 上的工作绩效，并最终实现员工与组织同步成 长的一种计划性和连续性的活动。
并报企业人力资源部或培训部门负责人。 （2）人力资源部或培训部门负责人对各部门送交的培训需求动向进行整
理，并呈送上级审批。 （3）上级审批通过，人力资源部或培训部编制《员工培训与开发需求调
查表》。并对各部门进行培训需求调查。 （4）人力资源部或培训部对调查结果进行分析，确定出哪些岗位及人员
需要培训，需要培训的是能力还是素质，是哪方面的能力和素质等， 并形成书面的《培训需求分析报告》。
培训与开发活
动是否积极地 影响了组织的 效益，受训者 在经过培训后 是否对组织或 工作产生更加 积极的态度。
35
二.选择合适的培训评估方法
（一）定性评估法：比较偏向于主观上的评价，很多 企业经常会用到。（包括笔试法、意见反馈法和跟 踪观察法）
（二）定量评估法：在培训效果中运用很少，主要在于 很难把培训效果数字化，但由于它着重以数据说话， 所以也是一种比较重要的评估方法。
提供信息
培训效果评估
结束
审核日期：
生效日期：
14
（四）培训与开发效果评估的工作流程
流程名称：培训评估工作流程
总经理
人力资源部经理
审批
审批
审批
审批
任务描述：培训结束后评估与考核
人力资源部
受训员工
Chap5员工培训和开发ppt课件
精选课件ppt
20
员工培训和开发的类型
▪ 补救型 ▪ 矫正型 ▪ 变革型
精选课件ppt
21
培训的实施（以授课类培训为例）
▪ 一、接待培训师 ▪ 二、考核签到 ▪ 三、介绍培训项目和培训师 ▪ 四、发放相关材料 ▪ 五、开始授课 ▪ 六、课程快结束时，发放效果调查问卷 ▪ 七、收尾工作
精选课件ppt
22
培训转化理论
▪ 1、同因素理论 ▪ 2、推广理论 ▪ 3、认知转化理论
精选课件ppt
23
培训转化模型
受训者特点： ●动机 ●能力
培训项目设计： ●营造学习环境 ●应用转化理论 ●使用自我管理策略
工作环境： ●运用所学技能的机会 ●上级的支持 ●同事的支持
学习保存
精选课件ppt
推广和维持
24
▪ 员工培训和开发的效果评估
计划能力 组织能力 沟通能力 协调能力 管理工具使用能力 办事能力 经营能力 应急能力 情商
行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它专业性培训
精选课件ppt
16
员工培训和开发的类型
▪ 按照培训是否与本职工作脱离分类： ▪ 在职培训的优点：尽量不影响企业的生产
员工培训和开发
2012年8月
精选课件ppt
1
员工培训和开发的含义
▪ 增加知识 ▪ 提高技能 ▪ 提升能力 ▪ 开阔视野 ▪ 转变观念 ▪ 塑造态度 ▪ 增进理解 ▪ 提升绩效
培训 绩效
开发
精选课件ppt
立足现在 胜任力 着眼未来
2
人力资源培训开发系统是一部车
▪ 任职资格和胜任力系 统是车架
员工培训与开发ppt课件
关键事项
培训重点
• 技术交流 •先有劳动力的开发
• 创造新的工作任 务 • 革新
• 整合 • 富裕人员 • 重组
• 效率 • 裁员与分流
• 团队建设 • 交叉培训 • 特殊项目培训 • 在职培训
• 文化培训 • 培养创造性思维和分析能力 • 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 • 冲突调和技巧培训
• 判断被兼并公司的雇员能力 • 整合培训系统 • 公司重组的方法和程序 • 团队建设
10
员工培训与开发比较
比较 因素
侧重点
传统的
培训
开发
当前。着眼于近期目标， 即提高员工当前绩效， 从而开发员工的技术、 技巧
未来。着眼于培养提高管理 人员的有关素质
现代的
培训
开发
当前与 未来
当前与 未来
达到的 目标
为当前服务。使员工掌握 基本的工作知识、方 法及步骤
为适应未来变化服务。帮助 员工为企业的其他职位 作准备
在哪些方面需要 培训？
培训的内容有哪 些？
哪些人员需要以 及需要什么样的 培训？
20
组织分析
收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织 资源状况进行核查，以确定培训的重点；
包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进 行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是 对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析 原因，以确定企业目前的培训重点。
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成
不断变化的环境：
对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
作用
03.08.2020
5
海尔管理模式成功的要点分析
最基础的做法——管理是严肃的爱！ 培训能体现 第一 目标——“明” 第二 规则——“细” 第三 责任——“清” 第四 培训——“透” 第五 文化——“劲” 第六 控制——“严” 第七 领导——“先” 第八 创新——“强” 第九 精神——“恒”
03.08.2020
6
为什么越来越多的企业关注培训
企业竞争的本质是人的竞争：
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成
不断变化的环境：
对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍
竞争的压力：
这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却
因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。
03.08.2020
12
为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员 工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训 机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培 训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了 自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训 项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时 间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感 觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提 高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联 系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用； 另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起 兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利 益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。
培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人 才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就 会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成 为一个分枝，总有升迁的机会。一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，
主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公
司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有约
自
管理的责任。 ——Ewartkeep
于
在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。 ——摩托罗拉
市
未来企业的竞争是学习能力的竞争
场
——皮得*圣吉
03.08.2020
8
员工对培训的态度
从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就 业能力”
多学一些东西，就多一条出路 职业生涯发展的要求 融入企业的手段之一
03.08.2020
15
一、培训与开发的概念
培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作 相关能力的活动,包括知识、技能或对工作绩效起关键 作用的行为。
1.培训开发的对象是企业的全体员工 2.培训开发的内容应与员工的工作有关，应当全面 3.培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升 企业的整体绩效 4.培训开发的主体是企业，应由企业组织实施
03.08.2020
9
小故事
在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小 老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备 在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时， 突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命， 但大花猫穷追不舍，终于有两只小 老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要 吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶 的狗吠声，令大花猫手足无措，狼 狈逃命。
03.08.2020
13
问题
R公司的培训开发体系为什么没能取得所 期待的效果？
问题的根源在哪里？ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎
样的基础上，怎样与人力资源管理的其 他模块对接呢？
03.08.2020
14
第一节 培训与开发概述
一、培训与开发的概念 二、培训的性质 三、培训的原则 四、培训形式分类
的能耐，我就给你搭多大的舞台
人 6. 搭舞台，发挥每个人的潜能
7. 去研究机制而不是研究具体的人
观 8. 人是开发和使用出来的，而不是管出来的
9. 激励是提高员工素质最有效的手段
念 10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培 训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥
这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说： “我早就对你们说，多学一种语言 有利无害啊！”
03.08.2020
10
小案例
麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年 麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦 当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有 经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要 到汉堡大学学习。
第五章 员工培训与开发
03.08.2020
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
本章教学提纲
第一节 培训与开发概述 第二节 培训与开发的实施模型 第三节 培训与开发的方法和类型
03.08.2020
随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降， 以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管 理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要
03.08.2020
7
学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人
具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模
一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、
海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销
往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机
构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过
公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进行，
主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面
遇到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参加
学
式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每
习
一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识 水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，
的
才能适应市场的变化。
压
——张瑞敏
力
培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中 心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要
来
组成部分，你就很难说这样的公司承担了人力资源
3
本章重点
员工培训的方法选择
本章难点
培训效果的评价
03.08.2020
4
1. 人人是人才，赛马不相马
海 2. 先造人才，再造名牌 3. 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的
尔 责任。 4. 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索
赔。
用 5. 帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大